为什么知名大企业组织管理都在用OD?

发布日期:2020-03-24 来源:红海科技 链接:http://www.hr-soft.cn/info/202003243858.html

OD即组织发展(Organizational Development),引用贝克哈德的经典定义为:“有计划的、全组织的、从上至下的,通过应用行为科学知识对组织的过程进行有计划的干预,从而提高组织有效性和组织健康的努力。

热力学第二定律告诉我们:在一个封闭的系统内,事物总是从有序趋向无序。这个过程中,熵的值一定是增加的,组织亦然,随着时间的推移,一定会变得涣散化,官僚化,失效化,就是因为组织的熵增。

管理教父德鲁克认为,管理要做的只有一件事情,就是如何对抗熵增。正是基于此,许多大型企业开始不惜成本设置OD部门或岗位。


近年来,OD成为继TD、LD之后大企业热衷应用提升组织效能的第三把利器。

TD(Talent Development):即人才发展,侧重于通过能力模型匹配、人才盘点、人才评鉴等为组织持续提供关键人才。

LD(learning Development):即学习发展,侧重于培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。


有行业人士曾这样比喻三者的关系及在组织中的价值:如果把“组织”看成一部汽车,把“人”看做其中的零部件,TD或LD的作用侧重于保障“零部件”功能的完好,并不改变汽车整体的功能和结构;而OD则更侧重于整体性能的改善,而不是局部的修理和保养。通过整体性能的改善,让组织更适应内外部环境变化。


OD的角色类似于组织的医生,职责是诊断+干预,当组织内部出现一定程度的问题适时干预或引导变革。究其根本,组织问题的表现为人的冲突,社会学家齐美尔曾提出:只要是三人及以上的群体就会发生较复杂的情况,就会发生结构变异,就会产生各种各样的冲突。

当组织发展到几千甚至几万人的时候,变革的阻力也越大,推动起来也越难。如何能借助有效手段,降低变革阻碍带来的难度,也是企业OD关注的首要问题


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OD的首要职责是“诊断”—发现组织问题。就像是医生配备听诊器等工具,OD也需要自己的工具包:模型+工具

“模型”可以包括各种经典OD模型,比如腾讯信奉的“杨三角”、阿里奉为神器的“六个盒子”理论等;“工具”则主要包含新的技术手段与信息化平台工具、经典调研方法等,比如高效协同的eHR平台,既有像腾讯、阿里这种技术资源雄厚的大厂,有自己搭建的eHR体系,也有像红海eHR一样成熟灵活的信息化产品。

OD的理论模型非常繁杂,国外有五星模型、麦肯锡7S、Burke-Litwin模型等,国内应用主要以腾讯的“杨三角”与阿里的“六个盒子”模型为代表。


杨三角模型

以员工为主体,模型中三根支柱分别指向员工的能力、思维模式以及治理方式,三者有顺序之别:员工的能力,解决的是员工是否胜任的问题;员工的思维模式,解决的是员工愿不愿意的价值观、文化之类的问题;员工的治理方式,解决的是组织架构设计、资源的配置、流程的支持等问题。OD根据三个支柱的强弱决定组织挑选什么工具来强化组织能力。


六个盒子理论

由Weisbord在1976年基于OD经验总结提炼而成,阿里内部有句行话:“不论组织结构怎么变,六个盒子走一遍”

1.目的——为谁创造什么价值?

2.组织结构——如何分工?

3.关系(流程)——应该和谁在一起做什么?

4.奖励(回报)——如何激发员工动力?

5.帮助(机制)——有足够支持协调的手段吗?

6.领导(管理)——领导团队能否保持各盒子平衡。

前3个盒子是从业务角度的诊断,后3个盒子是从组织角度的诊断。


同样,商业环境不断变化的今天,“效率”就是组织的生命,借助敏捷的工具,可以及时发现组织的问题,找到介入组织的最佳时间点

实时且有效的HR业务数据可以说是OD管理最基本的数据支撑,流程的串联则设计组织业务及关系的梳理,直接关联组织业务诊断。高效协同的人力资源管理信息化平台就是重要的工具之一。


红海eHR为例,作为新一代eHR标杆产品,融合了BPM流程引擎、BI数据引擎,能够深度应用于各种人力资源业务场景,成为OD介入组织管理的高效工具。

国内某知名上市公司OD负责人曾透露,每个月会调整高达100多次的组织架构,以保证各种新项目的快速孵化和运转。这样高频的组织变动,没有灵活敏捷的工具支撑,根本难以想象。

OD开始成为HR行业中的热门话题之一,一方面,由于OD岗位动辄年薪几十万到百万,使其跻身人力资源管理领域Top高薪榜单;另一方面,腾讯、阿里、华为、京东等知名大型企业组织变革的常态化与体系化,形成的OD理论与方法论变成其他亟需摆脱“传统”标签、突破组织发展桎梏的大型企业探究的案例

选择合适的工具包,借鉴成功的经验摸索出适合自己的OD方法论,才能真正减少企业组织变革的阻力和难度。


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