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在近年来，随着创新管理理念的普及和深化，越来越多的企业开始从战略高度审视，进而促进管理模式的重构与整合。尽管众多企业热衷于追随这一趋势，但由于多方面原因，国内真正理解并成功应用这些理念的案例并不常见。战略性绩效管理在实施过程中容易出现失误，那我们又应该如何应对这些失误呢？
目前，大多数企业已实施绩效管理系统。然而，在实践中，这些系统往往演变为仅仅关注绩效考核。这种倾向主要反映在绩效结果的应用及指标的细化上。许多公司投入大量人力和物力，自行设计或委托咨询公司制定各类绩效管理方案。这些方案的显著特征是严格执行定期的常规考核，并将其成果用于企业内部利益的再分配。由于这些体系在设计阶段未以组织的战略目标为基础进行指标分解，或在分解过程中过分强调财务指标，未能形成对组织战略的系统性支持。因此，常出现制定指标者和接受指标者在制定阶段进行大量数据博弈，而在考核周期结束时则频繁出现指标超额完成的情况，或者出现员工个人绩效良好但组织总体绩效未达标的矛盾现象。根本原因在于，企业未将绩效管理视为实现企业战略的关键载体，而仅仅将其视作一种所谓的先进的人力资源管理方法。
实际上，绩效管理应涵盖一个完整的管理过程，强调绩效管理PDCA（计划-执行-检查-行动）的整体循环，尤其是对各项业绩目标实现过程的监控，以期通过战略绩效管理实现企业战略目标。卡普兰和诺顿所开发的平衡计分卡在战略与绩效结合方面做出了卓越的贡献，已成为一套有效的管理工具。该工具按照既定格式拆分目标，平衡了股东、员工、客户的利益，并对绩效管理进行了明确定位：绩效管理是企业战略实施中的重要管理系统。它从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度全面拆解组织战略目标，并展现了这四个战略要素之间的逻辑联系。学习和成长的目的是持续改进内部业务流程；改善业务流程旨在满足客户和财务目标；实现客户目标则有助于更好地达成公司的财务目标。平衡计分卡用于分解和衡量公司战略，将战略转化为具体的评估指标，并为这些指标设定目标值，指定责任人，配置资源，并制定行动计划以支持目标的实现。更重要的是，每个周期结束时都应进行战略回顾，不仅仅是简单评估目标完成情况。平衡计分卡的运用标志着绩效管理首次全面回归战略层面，在战略高度与绩效基础管理之间实现了完美的结合。
通常，企业倾向于将其长远的战略目标或抽象目标直接作为下级组织的战略。一旦企业战略确立，它便成为全局前进的引领目标。由于这些目标是高度概括的，且企业会根据战略实施的不同阶段设立不同的短期目标，因此单纯地将远景战略分解并不足以有效指导具体工作。实践中，许多人习惯于将上级组织的战略直接作为本级组织的战略目标，这种方式在某种程度上能够激发人们的短期工作热情，但往往由于缺乏持续性而导致员工感到目标遥不可及。
实际上，制定本级组织的战略目标并不是越宏伟越好。重要的是，这些目标必须建立在支持上级组织战略的基础之上，以确保企业整体战略的渐进实现。例如，一个企业的愿景是成为世界领先的能源公司，其近期聚焦于战略转型和组织能力提升。在目标分解过程中，如果某个内部部门简单地将成为世界领先能源企业这一宏大目标作为部门战略进行分解，其结果可能是部门目标无法与其具体职能紧密对接。正确的方法是根据企业近期的战略转型和组织能力提升的具体要求，确定本部门应承担的具体职能。这样，才能形成一个层级上支持上级目标的体系，并最终确保整个组织战略的实现。
在战略规划中，未能以系统化的方法全面展开战略分解是一项明显缺失。开展新工作时，管理者往往会从不熟悉到逐渐熟悉的过程中前进。然而，受到企业运营绩效和管理压力的影响，许多管理者无法投入足够的时间去深入理解和运用新的管理理念。有的情况下，他们甚至仅指派秘书全权代表自己参与新理论的学习与实施。这种做法导致了对新理论缺乏系统化理解，并且在缺少恰当的分解方法和全面的理论指导下，许多人在进行战略目标分解时，仅依赖个人经验，缺少科学的指标分解工具。因此，不少企业出现了战略分解的不完整和不系统问题。这种基于经验的处理方式类似于“沿袭传统做法，而忽视创新变革”，导致了绩效管理的理论多样性和程序复杂性在某种程度上阻碍了员工的参与积极性。
作为管理者，应当以身作则，积极实施企业管理理念，并认真履行管理职责。绩效管理已逐渐成为企业管理的关键领域，员工对绩效管理的了解也日益增加。过度依赖秘书或放任下属处理绩效管理问题，最终将削弱管理者的权威。因此，管理者应在绩效管理上，甚至超过下属，更加重视新知识和新工具的学习与应用。
一旦企业战略确立，各部门必须共同参与并承担实现既定目标的责任。然而，由于组织保障不足或各部门领导对战略理解存在差异，常常导致战略执行过程中缺乏有效的协作，这种困境主要表现为三个方面：首先，组织管理缺失整体性，各部门对战略的解读存在分歧，如同盲人摸象般无法取得共识；其次，长期存在于同一组织体系中的历史遗留问题阻碍了部门间有效的战略合作，导致内部矛盾；最后，尽管存在合作意愿，但个人能力的限制影响了部门间的协作成效。这些现象使得战略执行出现显著偏差，并显著削弱了企业在不断变化的市场环境中的竞争力。
为此，负责战略绩效管理的部门需及时通报各业务单元的绩效完成情况，客观地发挥督导和协调作用。同时，应积极通过召开会议等方式确认各业务单元的实施情况，明确各自的责任。通过这些措施，可以确保战略得到有效执行，从而提升整个组织的协同效应和市场竞争力。
许多企业虽然建立了符合标准的绩效管理体系，但常常因缺乏必要的辅助系统而变得形同虚设。为了确保绩效管理体系的有效运作，除了需要配备专业的管理团队之外，还必须建立起完善的信息化数据采集系统和员工能力评估体系。这些要素对于保障绩效管理系统的顺畅运行至关重要。
绩效管理通常适用于所有员工，然而，战略绩效管理的实施应专注于特定群体而非全员。许多企业采取的是自上而下的管理模式，误以为这能为企业带来更高的收益，但实际上管理行为本身产生成本，且实施范围越广，成本越高。战略绩效管理应聚焦于企业战略的执行，并应着重监控组织内的核心成员业绩，对非核心员工可实施简化的绩效管理，以降低沟通成本，促进企业的高效、有效、快速和准确发展。
彼得·德鲁克曾言：“管理是一种实践活动。重要的不是对‘战略中心型组织’的定义，而是如何付诸实践。”因此，我们应从战略高度理解绩效管理，但在具体执行中则应从基层管理行为入手，稳步推进，循序渐进，从简单到复杂，聚焦关键人才，特别是企业核心人员。通过逐步积累，摒弃短期行为，以实现规范化管理为最终目标。
企业实施绩效管理的终极目的是通过高效管理确保持续增长。只有能够保障企业绩效持续增长的管理程序和方法才算是有效的。为了维持绩效管理的持续有效性，企业必须根据自身实际情况找到适用的管理方法，即使该方法不一定是最先进的，并不断改进调整，以确保与内外部环境保持一致。同时，企业管理层必须深入理解这一理念，在建立完善的战略管理和绩效管理基础上，完善制度体系，将所有企业活动和个人视为潜在的绩效贡献者，并通过即时激励及加强活动结果的监督和控制来提高绩效。
