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二把手位于企业一把手之下，而处于不同的位置就有不同的责任和义务，只有各个角色都把自己的作用发挥好，把自己的责任承担好，企业才能高效运转。那二把手应该具备的素质有哪些呢？
在任何组织中，团队的凝聚力和和谐程度很大程度上依赖于领导层之间的相互作用，尤其是主要领导与二把手之间的协同效应。作为二把手，不应过分关注于控制组织的全部命运，而应致力于运用自己的才智和经验辅助领导者。
二把手，一人之下，万人之上，作为处于高层次但仍需向领导者汇报的二把手，应保持一颗平和与务实的心态。普遍情况下，二把手通常拥有较长的任期、丰富的经验和较高的年龄。许多人在职业生涯中历经磨练，积累了丰富的人际交往与处理事务的技巧。面对资源有限、头发斑白的现实，他们不得不辅助其他人；而今，许多企业的领导者尽管年轻、缺乏经验，却拥有独立领导的责任。适应这一现实至关重要。二把手应专注于如何辅助那些机遇多于经验、见识多于常识的年轻领导者，帮助他们避免前人的错误，即使在他们尚未完全成熟之时。
作为二把手，担任领导者的参谋是不可推卸的责任和义务。与其他副职不同，二把手更应是领导者的首席参谋。在做出关键决策前，除了提出自己负责领域的建议外，二把手更应从全局角度进行细致考虑，勇于提出成熟且实际的见解和建议；对于不理解或不同意的意见，也应积极提出改进建议，明确问题所在及可能的不利后果。领导者的决策意图一旦形成，除非存在原则性问题，二把手应积极支持，并促使团队成员一同支持。如果领导者的意图表达得不够明确，二把手应在发言中强调重点，使其更加清晰。面对团队中对领导意图的误解或异议，二把手应主动提供解释和澄清，以统一团队的认识。若领导者的决策存在缺陷或未考虑到某些方面，二把手应积极补充，确保决策的连贯性和系统性。一旦决策形成，二把手应坚决执行，并在实施过程中及时向领导者反馈新情况或问题，共同完善决策，确保实施效果。
适时发挥集体协作的力量是班子团结的关键。班子领导的首要成员与其他成员之间的和谐关系，尤其是与二把手之间的协同作用，对于维持团结至关重要。在当前的组织结构中，二把手通常具有丰富的经验和深厚的影响力，他们的凝聚力不言而喻。这些副职往往是他们曾经的下属，甚至是由他们亲自提拔。尽管过去对班子团结协作的讨论主要集中在首要成员的关键作用上，这一点无疑是正确的。但若只关注此一方面，而忽略二把手在适时发挥凝聚力方面的作用，可能会导致班子失去协同效应，甚至出现首要和二把手间的对立，从而削弱整个班子的凝聚力和执行力。班子的团结，除了首要成员的作用外，还直接关联到二把手的素养。
二把手应当学会尊重首要成员的领导，认识到其领导地位的合理性；他们必须正确定位自己，发挥好助手的职责，既不越权也不缺位；同时，他们还应愿意并善于在必要时为首要成员“补台”，能够在功劳面前谦逊，在错误面前担当。
二把手应时刻提醒自己正确运用凝聚力，与其他副职保持适当的距离，维持常态化的沟通，避免因沟通不足而引发的误解和猜疑，从而导致团队陷入僵局。实际上，二把手与其他副职之间的不团结大多不是因为重大原则问题或故意挑拨，而是由于缺乏沟通和协作不紧密导致的。
与其他副职相处时，二把手应避免自视过高。常务副职与其他副职之间是平等的关系，既是合作伙伴也可能是竞争者。虽然各自负责的工作领域不同，但由于常务副职的特殊职责，工作上不可避免会有交集。因此，作为常务副职，必须谨慎不要干预他人的职责范围，以免破坏他人的计划，伤害他人的自尊，引发不满，导致团队内部消耗，形成团队力量分散的不良局面。
在领导下属时，二把手应有效利用其影响力。在长期的工作中，二把手往往会有一批忠诚的追随者，他们的言行在下属中具有强大的吸引力。能否恰当地利用这种吸引力，不仅关乎特定工作任务的顺利完成，甚至影响到整个组织的命运和未来。二把手在思考问题和处理事务时，必须具有明确的目标感、方向感和前瞻性，不应仅限于眼前的局部细节，也不应只关注自己负责的领域，而应以实际行动引导下属围绕组织的整体目标进行思考和行动。二把手必须具备独到的见解和科学的决策能力，能够提出有助于首要成员决策的建议和方案，这是其胜任岗位的基本标准。二把手的影响力不同于首要成员基于权力的影响力，它更多体现为通过个人素质赢得下属信任并影响其行为的非权力性力量。因此，二把手更应注重个人品德的修养，不断完善自我；更应主动与下属建立良好的人际关系，尊重下属，寻求真诚的相处；更应关注提升自己的专业知识、创新能力和管理水平，以实际工作成绩赢得下属的真心信服。
处于“一人之下，众人之上”的职位，实质上是一个风险极高的岗位。这要求领导者不仅要全力辅助上级领导，确保不因功绩突出而盖过上级；同时还必须在团队中发挥模范作用，而避免成为他人职业发展路径上的障碍。此外，领导者需在下属之间树立必要的威信，同时警惕过于突出可能引起的不必要的关注和竞争。因此，作为副手，培养一定的“自我保护”意识并掌握相应的领导策略变得至关重要。副手应致力于协助主管在各项工作中取得成就，促进组织效益和荣誉，但绝不应抢夺主管的风采，或将团队的成绩归功于个人。即便在关键领域或分管工作中有所贡献，也应将成绩归于团队。相反，若组织面临挑战或某项工作策划不足，副手应主动承担责任，体现出称职助理的能力，展现出与主管良好配合的精神，从而真正赢得领导的信任。
对于那些年逾四十五且晋升无望的副手而言，他们或许已不再对职位上的提升抱有期望。然而，应当认识到，并非所有同事都持相同观点，过度的表率行为可能被误解为与他人竞争。因此，应更多地为他们铺垫和支持，创造机会让他们展现自我，协助他们逐步成熟。对于年轻的副手而言，建议深入理解并尊重现行体系及其领导，争取融入体系，并最终赢得改革现行体系、实现个人价值的机会。即便拥有卓越能力，也不应被盲目追随所迷惑；即便具备强大吸引力，也不能脱离团队独自成为领袖。应时刻提醒自己保持谨慎，坚守自己的角色，并遵循既定的规则，以避免因越界行为导致自身的失败。
