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选择eHR系统应该做些什么主要有两个方面，一是积极建设项目；二是保障系统生效。
有一个一致的看法：企业面临的生存环境越来越复杂，在竞争中脱颖而出也变得更加不容易。然而压力从外来，办法却要从内出，可办法怎么出呢？人们寄希望于更清晰地了解自身的力量与外界环境的对比，更进一步希望由此可以得出“高明”的决策。
于是，企业对自身IQ——面对复杂问题、解决复杂性的组织能力(获取、共享以及提取有意义的信息的能力)的要求也越来越高。于是，HR们的任务也就越来越艰巨了,只有借助于信息技术才能帮助HR们从纷繁复杂的事务性工作中解脱出来。然而需求是没有止境的，如果系统选择不好，就像推巨石上山的西绪福斯，推上去又下来，刚刚建成一个项目就又要重新开始，这种情况确实有些令人失望。
因此，我们希望在这里讨论一下这样一个问题，为了让自己的工作对企业更有价值，为了人力资源管理信息化的先进性和连贯性，HR们应该做些什么？总体来说，是这样两方面的内容：
积极建设项目；
保障系统生效
具体的工作则包括这样六类：选型、采购、建设、支持、维护、升级。其中前三项是项目建设工作，后三项则是为了保障建设好的系统生效而作的。我们具体分析一下这些工作。
1、选型
选型是后续所有工作的基础，它决定了我们努力的方向。选型工作包括如下的工作内容：
落实需求。常见的落实需求方法是给各部门发出一纸通知，要求在约定时间内提交本人、本岗位、本部门对信息化的“需求”是什么。个人认为这种方法其实是原始且无效率的，取得良好效果的概率并不大。其实落实需求的办法有很多种，例如让主要领导参加相关培训并做出分析；或者考察规模、行业相似，应用效果比较好的单位，发现别人的长处；HR自己率队到一线去实地调研；聘请咨询公司、咨询顾问来制定信息化规划等等。
制定预算。所谓“凡事预则立不预则废”，大部分情况下，HR是作为“花钱人”的形象出现的，因此，花多少钱准备办多少事一定要早作打算。预算定了，才能有目标有针对性地去开展工作。摸着石头过河在预算方面不是件好事，它只能说明HR的无能。
考虑风险。迄今为止，信息化项目仍然是高风险的投资。罗德尼-特纳在《项目管理手册——改进过程、实现战略目标》一书中说，信息系统项目的“目标不能明确定义”，而且“在信息系统的项目中，让客户讲清楚他们的需求是相当困难的，在项目中保持他们的想法不变也是不可能的”。面对这样“没准谱”的事情，风险因素要充分考虑在内，例如：时间、预算、目标的变化；组织和人员对变革的接受能力；企业内部政治的影响；供应商的稳定性；人员(包括我方项目组人员和实施方顾问)的稳定性等。
价值观与选型次序。综合考虑了需求、资金和风险的因素之后，需要在企业内部给项目确定一个统一的价值观，以便大家在判断什么当作什么不当作，什么应该先做什么应该缓作，什么内容是基本要求(不满足则一票否决)什么则是锦上添花(同样条件下满足者优先)……
2、采购
选型是以我为主的内部学习过程，而采购则是与供应商进行的双边甚至多边博弈。事实上，如果选型阶段的工作做到位，采购阶段就会轻松很多。然而因为选型工作的复杂性，大部分企业是把这两件事混在了一起。采购阶段的工作主要有：
考察供应商。不是一定要飞到供应商的总部去逛逛，供应商的考察有很多方面：供应商的整体实力是保证长期合作的基础；供应商在当地的实力是你既经济又及时的保证；供应商的产品发展方向；供应商对当地和这个行业的重视程度；供应商的实施服务体系等等。你完全可以从供应商的客户、报纸网站等公众信息上获得这类消息，如果很难获得的话，你就要对这家公司小心些了。
控制成本。采购过程就是谈判的过程。也许公司的传统是通过招标来完成采购，但其实信息化项目的招标效果很难评价。我认为控制成本最好的办法是弄清楚自己的需要，弄清楚供应商计费的办法，从长远的角度、以双赢的态度来控制成本。找几个以价格低廉著称的供应商作砝码不是不可以，但千万别把你中意的供应商吓走或拖垮。另外一味的压价，供应商利润有限后，会想方法压底成本，最终损失的还是自己，另外一些价格上和其它供应商有较大差距的，最好也要小心，因为利润较低的情况下，是否有能力做后续的服务是个未知数。
漏购失误。不要因价格而产生漏购，那些必要的产品、必须的服务，在选型阶段本已定为基本要求的内容，千万不要在这个阶段因价格问题或供应商的口头承诺而放弃。
务实取向。把所有可能的供应商列个单子，详细评价，从产品、服务、价格、公司实力等各方面做一个精确的评价，然后则最优者签之。好吧？做梦。要是这样的事能做到，能评价的准确，那就不会有这么多可选择的供应商了。再说一次，“最好的供应商”“最好的服务”“最优的价格”一定是在合理范围内的。动辄选上几十家供应商，考察评价它个几年既不经济也不实惠，最大的可能是把选型期定好的原则打乱重来。
签订合同。所有的要求与承诺，最终总要落在纸上，千万不要相信口头承诺。不要怕啰嗦，把双方的权力和义务写的清清楚楚才叫合同。只填个产品名称和价格的合同最好还是改名叫“糊涂账”为好。
3、建设新的系统
其实，按照项目管理的说法，在这个阶段只是工作量最大，而项目能否成功的绝大部分内容已经完成了。不过，作为一个周期比较长的变革项目，这个阶段的工作同样至关重要。
项目目标。还记得选型阶段制定的“价值观与选型次序”吗？制定工作计划也好、安排工作任务也好、分配工作资源也好、评价工作成果也好，都要按照既定的项目目标来。不是说目标不可变动，但变动一定要让大家都知道。而且不能只变动目标，不改变项目的计划、任务、资源安排和评价标准。
计划控制。从一开始就重视项目计划，从一开始就落实计划。什么人做，什么时间完成，要求质量如何，下达任务时明确，督促任务时有依据，检查任务时有奖惩。即便这样，项目脱期也是很常见的，如果不这样做，其结果可想而知。
人员配置与项目角色。在一个具体的信息化项目中，HR可以做项目经理，也可以委派项目经理，但无论怎样，安排项目组人员并大体配置其在项目过程中的角色是HR必须要参与的。选择项目组成员需要注意几点：项目组中尽可能有全职人员，不能全是把“部分时间”分配到项目中的“兼职人员”；项目组中新老人员要搭配，有人有经验、有人有干劲，有人当师傅、有人当徒弟；项目组的核心人员之间配合要默契；……
项目变更。在项目实施过程中，目标、计划、人员安排等都可能会有变化，变化并不可怕，可怕的是拒绝变化或变化不得法。在“不得不”的情况下拒绝变化，结果只能是快速失败或无限期延长。而那些面对变化，不公开变化、不说明变化理由、不及时变化、对变化后的目标计划失去尊重则属于变化不得法。
做好培训。大多数信息化项目中，培训都是工作量最大、范围最广的任务。培训需要掌握好时间、内容、考核等几个方面。根据实施计划，随时安排环境进行培训，早了会忘掉，晚了拖后腿。培训内容要有针对性，考试与对成绩的奖惩也是必不可少的手段。
4、支持系统运转
一旦系统交付，信息化项目建设告一段落，而支持系统运转的工作就到来了。HR需要及时完成这方面的转换，使人们从“冲刺”的感觉转向“走路”。这方面需要协调的内容如下：
数据。信息系统归根到底是采集数据，加工数据的工具，“垃圾进垃圾出”是所有信息化系统无法解决的问题，因此，一定要加强对数据的采集、加工、保管等方面的管理。
人员。项目组的责任及时分散到系统管理员、操作者、管理者的身上，由他们来保障系统的良性运转，而不是打打“电子游戏”。项目组的人员要归队，运行时的工作要交接，又有一次人员安排的问题。
制度。俗话说，“人管人，累死人”。通过制度管理才是解决之道。项目建设时制定的针对项目组、项目任务的制度不再适应，需要新的，针对新的人员安排、新的责任人、新的工作内容制定一套新的管理制度。当然，如果以前有类似的项目，那么，也必须说明，原来的制度从何时起同样适用于这个系统的相关工作和人员。
5、对系统进行维护
总有一些工作，看上去似乎不应该是HR做的而是IT部门来做的，可是如果HR不重视，制度就不会健全，HR不重视，人们就同样不会拿它当回事。信息化工作里，这类的工作也许不那么见成绩，所以常常被人看成是“脏活累活”，HR应该对之加以关注的系统维护工作包括：
数据备份。备份的周期是否适合？不同周期、不同的数据采取什么样的介质更合适？没类备份计划的具体责任人是谁？都是必须要落实的，否则，HR要睡不好觉了。
系统维护。落实新客户机的安装调试，加入新的用户名，调整用户权限，单据和报表格式调整，新员工培训等等琐碎的事情。
功能加强。在系统的基础上解决一些新的问题，比如新的报表要求、新的分类要求等等。如果有能力，HR还可以指挥IT部门完成一些基于系统的二次开发工作。
信息安全。病毒、黑客攻击、不当的授权、不及时的备份都是安全隐患；信息系统运行中断、泄密都是安全事故。投资于防毒软件、防火墙、操作规程、系统维护制度都是必要的。
6、升级系统
“需求无止境”是人们对“人性”的一个客观评价。因此，HR也不可能指望到什么时候人们会觉得“我们的信息化工作太好了”、“我们的信息系统完全满足我的需要了”。eHR必须可以不断满足我们对“新需求”、“新功能”、“更高的性能”的要求。因此，升级系统的工作也是HR们虽时要跟踪的。
