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过去，中国的企业常常将 " 以人为本 " 挂在嘴上，但却往往成了一句流于形式的口号。如今， " 人力资源管理 " 又成了企业管理炙手可热的新宠，几乎一夜之间，所有追求规范化管理并具备一定规模的企业都设立了 " 人力资源部 " ，而高级人力资源管理者的市场行情更是持续看涨。无论从形式还是内容上，企业的确是越来越重视人力资源的管理与开发。在这样的背景下，企业的人力资源管理者们似乎应该有一种如沐春风的感觉。然而，实际情况是，当他们踌躇满志准备大干一场，还没来得及找到 " 以人为本 " 的真谛的时候，企业高管人员（以下称 CEO ）与HR管理者一起，又陷入了新的困惑之中……
人力资源管理的困惑
经过几年的培育，中国终于出现了一批专业的企业人力资源管理者，他们往往不仅接受了先进人力资源管理理念的熏陶，而且掌握了企业人力资源实务操作方法，所以在建立企业的人力资源管理体系上，似乎只有HR管理者们最具有发言权。为了更好地建立起HR运营体系，HR管理者在这个过程中将需要不断地向领导申请更大的授权与更多的资源，这也预示者企业对人力资源的更大投入。
针对HR部门不断出现的需求，领导或许会开始觉得有压力了，在他的潜意识中，人力资源的确很重要，但却不主要。所以一方面他会尽可能地重视HR部门的需求；但另一方面，他也认为HR部门毕竟是成本中心，他希望HR部门在提出一些影响稍大的需求时，能同时提交一份投入产出分析报告，比如做一个咨询项目，或是实施一套人力资源管理信息系统。领导的这种要求事实上也是合理的，但问题的关键在于，建立管理体系的投入产出模型是一项系统工程，需要付出比较大的代价，而且很难精确预测今天的投入在未来会获得怎样的产出。投入产出模型建立不起来，加上领导的体会不深，HR部门的投入产出分析报告必然就缺乏说服力。没有了领导的强有力支持，HR部门的某些计划是很难执行的，这也势必会影响到HR部门的工作力度，从而影响到企业完整的HR管理体系的建立。
即使HR部门的某项计划获得了 CEO 的支持，得以向全公司推行，HR管理者又会发现新的问题出现了：因为直线经理们大多是业务能手而非管理专家，在他们看来，人力资源管理是HR部门的事，自己只需全力配合。这种观点导致了HR部门不得不以自身为主导去面向几乎所有员工实施新的计划或政策 ——这无疑大大增加了HR门的工作强度。
而更令HR管理者沮丧的是，虽然他们每天都在尽职尽责地为员工提供着各种服务，可员工还是经常会抱怨：人力资源部整天忙什么呢，为什么总是忽视我的感受！
面对这么多困扰，企业管理者们开始反思：我的HR管理出什么问题了？
人力资源管理生态链
其实，问题的本质在于：企业的人力资源管理活动原本是需要企业不同角色（CEO、HR管理者、直线经理以及员工）共同参与完成的，而不只是HR部门的工作。这也就是所谓的 " 全面人力资源管理 " 。
理想状况下，企业不同角色之间应该建立起一条良性的HR管理生态链:HR管理首先是企业经营的需要:HR部门为满足这种需求而设计与制造各种HR管理产品（比如薪酬体系、绩效体系等），并通过分析市场的各种反馈，来帮助企业提升需求的层次；同时，HR部门还需要将直线经理培养成HR产品的代理商，由直线经理而不是HR管理者面向作为最终用户的员工。
可以想见，如果没有全员的参与，人力资源管理无异于HR部门闭门造车。而企业一旦能够切实地按照上述文字中所描述的情形进行HR管理， HR部门就可以把精力放在分析生态链上作为其顾客的其他角色的需求，并不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的产品与服务。
然而，中国企业的实际情况是，由于过去几年对人力资源管理的培训主要集中在专业人力资源管理者身上，而忽视了对CEO与直线经理的相关培训，使得很多的CEO 与直线经理们对人力资源管理既缺乏理性认识又缺乏感性认识，导致HR管理生态链上的各个角色不能很好地进入状态，从而破坏了HR管理的生态平衡，所以围绕 HR 管理出现的困扰也就自然出现了。
因此，对大多数中国企业而言，接受过专业培训的 HR 部门还必须承担起 HR 管理产品（包括管理理念与管理技术两个层面）的推销责任，要让CEO、直线经理以及员工了解你有什么产品，并理解你为什么要这样设计产品。只有大家都理解并接受了，HR产品才有可能得到成功应用。所以，在HR管理中,HR部门还必须推行系统的营销策略，即所谓的人力资源营销。
