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【导读】
很多企业都在说“做目标管理”，却常常把MBO用成了“目标下达”和“年终打分”。面对业务敏捷化、组织项目化、新生代员工崛起的2025年，传统MBO是否已经过时？本文从“什么是MBO目标管理绩效模式”入手，澄清概念与常见误区，提出面向2025的“ACE+”核心要素框架，并结合战略解码、项目制组织与新生代员工管理等典型场景，探讨MBO目标管理绩效模式如何在2025年落地，为HR与业务管理者提供一套兼顾理念、方法与数字化工具的实操思路。
德鲁克在《管理的实践》中提出“目标管理和自我控制”的时候，大概很难想象几十年后，MBO会在企业里被演变成各种各样的版本：有的公司把它做成了层层摊派的“责任书”，有的则把它等同于一张季度KPI表。
同一套方法论，在不同组织中呈现出截然不同的效果——有的企业依靠目标管理实现了跨越式增长，有的却让员工对“绩效”二字避之不及。
进入2025年前后，管理环境又发生了几件“大事”：业务节奏被大幅拉快，项目制和远程协作成为常态，新生代员工更希望“参与设定目标”而不是“被考核”。在这样的背景下，很多HR在问：“MBO目标管理绩效模式如何在2025年落地，才能既支撑战略，又不让员工反感？”
一、正本清源：MBO的本体与常见实践误区
1. MBO的三大哲学内核：对齐、自控、发展
从德鲁克原始论述和后来的大量实务经验看，MBO至少有三层不应被“稀释”的内核：
1）目标一致性
- 组织先明确战略与阶段重点，再拆解为公司级关键目标
- 各业务单元在理解战略的基础上，协商确定本部门目标
- 管理者与员工对话，把团队目标进一步转换为个人目标
其本质不是“简单分解数字”，而是通过共同设定目标让每个人知道：“我今天在做的事情，和组织要去的方向之间，有怎样的因果关系。”
2）自我控制
- 在目标设定阶段，管理者确保目标合理且与上级目标一致
- 在执行过程中，管理者提供辅导而不是只在年底评分
- 在复盘阶段，管理者关注“如何做得更好”，而不仅仅是“对错”
用一句话概括便是“真正发挥管理作用的是目标本身，而不是管理者的情绪与权力。”
3）发展导向
传统绩效经常陷入一个误区：绩效等于打分，打分等于分钱，分钱等于博弈。而MBO强调，绩效评估首先是为了发现差距、提炼经验、设计发展路径，奖惩只是顺带结果，这意味着指标设计不能只围绕短期结果，还应兼顾能力提升、过程改进，而绩效面谈也不只是“宣判”，而是共同找到下一阶段的成长抓手。
如果这三点缺位，所谓“MBO”往往只是换了名字的“硬指标考核”。
2. MBO、KPI与绩效管理：常被混淆的边界
从实践看，HR和管理者经常把几个概念混在一起，即“我们用KPI，就是在做MBO”，“有绩效考核了，就等于做了目标管理”。实际上，这里有两个需要厘清的点。
MBO是目标管理的方法论核心在于“如何设定、分解与协商目标”，而绩效管理是PDCA闭环体系，其中包括：
- 绩效计划（Plan）——这里常用MBO、OKR等工具
- 过程跟踪（Do/Check）
- 绩效评估与反馈（Check/Act）
- 结果应用（薪酬、晋升、发展等）
KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）等则更多是目标的表达形式与分解工具，可以在MBO框架下使用，而为方便理解，笔者将用一个对比表呈现：
| 维度 | 传统MBO（理想形态） | 传统KPI考核 | 2025年MBO+（演进形态） |
|---|---|---|---|
| 核心导向 | 目标对齐 + 自我控制 | 指标达成 | 战略对齐 + 持续改进 + 人才发展 |
| 目标来源 | 上下级协商 | 上级下达/财务分解 | 战略解码 + 双向协商 + 数据支持 |
| 周期 | 主要为年度 | 月度/季度为主 | 年度方向 + 季度/项目滚动更新 |
| 内容形态 | 结果目标为主 | 数字指标为主 | 结果 + 关键行动 + 能力发展目标 |
| 管理者角色 | 教练 + 资源提供者 | 监督者 + 打分人 | 教练 + 协调者 + 数据解读者 |
| 系统依赖度 | 纸质/Excel为主 | Excel/简单系统 | 一体化数字平台 + 数据分析 + AI辅助 |
可以看到，2025年有效的MBO更像是“融合了OKR精神与数字化能力的目标管理2.0”。
3. 常见实践“异化”：为什么很多MBO变成了“假管理”？
从笔者接触的企业案例看，MBO变形主要有几种典型表现：
1）异化为“计划分派”
- 年初由高层定一堆数字
- 中层往下摊，基层员工几乎没有话语权
- 结果员工对目标缺乏认同感，只把它当“任务单”
2）异化为“数字游戏”
- 只选取容易量化的内容
- 难以量化但极重要的事项（如创新、协作、组织贡献）被忽略
- 导致“只见树木不见森林”：为指标而指标，而非为真正的目标
3）缺乏过程沟通与支持
- 目标一旦定下，就被“装进抽屉”
- 直到年底考核时才被想起
- 过程中的阻碍、资源问题没人系统跟进，员工自然不愿对目标“较真”
4）结果应用单一、过度“挂薪酬”
- 绩效结果几乎只用于年终奖分配
- 与培训、晋升、岗位轮换等发展机制缺乏联动
- 员工逐渐把绩效看成“分钱工具”，而不是“成长镜子”
二、时代挑战：为何传统MBO模式愈发“难用”？
1. 业务与组织：目标不能再“年初一锤定音”
从环境看，有几股明显的力量在冲击传统MBO：
（1）业务不确定性提高
- 市场变化快，战略与业务重点可能在半年内迅速调整
- 年初制定的目标，可能在年中就已“失真”
（2）组织结构走向扁平与项目化
- 项目团队、跨部门小组成为日常
- 员工不再只为“一个部门”“一个上级”工作，而是同时参与多个项目
在这样的背景下，如果绩效目标依旧是一年一次大分解，又或是与组织架构强绑定而不是与项目和任务绑定，那么就会引发两类问题：
- 目标滞后业务：员工还在为“旧目标”努力，业务方向已经变了
- 目标不覆盖实际贡献：员工在多个项目中投入大量精力，却难以在原有岗位目标里体现出来
这也是为什么近年来OKR会受到关注——它补上了“目标敏捷迭代”的短板，但从本质看这其实是对MBO的一种“敏捷化延伸”，而不是推倒重来。
2. 员工与文化：从“被考核”走向“共同设定目标”
人变了，管理方式就必须调整。此时的新生代员工更看重：
- 参与感：希望自己能参与目标设计，而不是被动接受
- 意义感：希望知道“这件事为什么重要”
- 成长感：希望目标能推动能力提升，而不只是完成任务
与此同时，组织文化也在变化：
- 从控制型文化转向更注重授权、信任与协作
- 越来越多企业强调“教练型领导”“成长型思维”
这与MBO强调的“自我控制”“激励而非控制”是高度契合的，然而问题在于，如果仍然使用旧式MBO实施方式，即上级定好数字、让员工签字，亦或者把绩效谈话变成“念分数、讲结果”，那么员工只会把MBO视为“又一轮被管理”和“又一次打分”。
3. 技术与数据：MBO已经不必停留在“纸和Excel时代”
过去，阻碍MBO深入落地的一个现实障碍是工具太原始，即：
- 绩效目标分散在各种Word、Excel和邮件里
- 难以实现团队内、跨部门的透明共享
- 目标进度、贡献情况难以量化和汇总
而现在，大部分企业已经在使用或准备使用数字化HR系统、项目管理工具等，这也为MBO的“升级版”提供了三个新可能：
- 目标在线协同与可视化：每个人的目标都可以与上级、团队目标“在线对齐”，看得见、对得上
- 过程数据沉淀：系统可以自动记录关键行为与成果（如项目交付、里程碑完成等），作为目标评估依据
- AI与分析能力：通过历史数据和模型，系统可以对目标达成风险进行预警，甚至为员工和管理者提供目标设定建议
三、核心要素重塑：2025年MBO的“ACE+”框架
1. A – 动态对齐：目标不再“一设到底”
在2025的MBO实践中，“对齐”至少体现在两个层面：
1）纵向
- 公司战略目标被拆解为年度/半年度的公司级关键成果
- 部门目标在理解“公司级关键成果”基础上，设计支撑性目标
- 管理者与员工一对一讨论，确定个人如何通过目标对团队目标做出贡献
2）横向
- 一个关键业务目标往往需要多个部门协同
- 数字化平台需要能展示：谁是“目标责任人”，谁是“协作者”，关键依赖关系是什么
更重要的是，“对齐”需要是动态的，而不是年初一次性动作，比方说年度设定方向性目标、每季度/每个项目阶段，对目标进行复盘和必要调整，以及对新增的重大项目，增设/调整相关MBO目标。
2. C – 持续沟通与反馈：从“年终算账”到“全过程对话”
如果说“对齐”解决的是方向问题，那么“持续沟通”解决的是执行与调整问题，而“ACE+”框架便是把传统“一次性绩效面谈”拆分为了多个层级：
- 年度/半年度目标回顾：重新确认方向是否仍然适配当前战略
- 季度/项目周期Check-in：关注关键节点达成、风险与资源瓶颈
- 月度/双周Check-in：重在解决短期阻碍与优先级梳理
- 即时反馈（on-going feedback）：围绕关键行为，在事情发生后尽快给到
借助数字化系统，这样的持续沟通可以被“结构化”下来，例如通过模板设置对话结构，又或是系统记录双方共识，并自动推送下一次Check-in提醒。
3. E – 赋能与发展：MBO不只是“考核表”，更是“成长路线图”
2025年的MBO若要真正“抓住人心”，离不开“赋能与发展导向”：
1）目标本身要具有发展性
除了“业绩指标”，企业还可以设计一些“能力建设”和“关键行为”目标，并使这些目标既支撑业绩，又指向中长期能力积累
2）绩效结果要与个人发展计划（IDP）联动
在绩效面谈中，不仅讨论“得了几分”，还要问哪些能力支撑了你的目标达成？哪些能力的不足限制了你？下一阶段的成长重点是什么？由此一来，系统便可以自动将绩效反馈中的“能力关键词”，沉淀到个人发展档案，为培训、轮岗、晋升提供依据
3）激励不要被简化为“如果-那么”
过度机械的金钱奖励，容易让员工只盯着短期结果，而更可取的则是在完成重要目标后，采用“既然——那么”的方式：“既然你实现了这个突破性目标，我们愿意给你更大授权/项目机会/资源支持。”由此，物质激励与成长激励、认可激励结合，MBO才不会沦为“冷冰冰记分牌”
4. + Digital – 数字化平台：从“表格MBO”到“系统MBO”
上述“A、C、E”其实讲的都是管理逻辑，而要在复杂组织中落地，离不开一个“看得见、摸得着”的数字化平台支撑——一个适配2025年MBO的数字化平台，至少应具备以下能力：
- 目标在线设定与多级分解：支持组织、部门、项目、个人多层级目标设定及关联
- 进度追踪与可视化：以看板、图表等形式展示目标进度、贡献度、风险点
- 反馈与对话记录：将Check-in过程与即时反馈在线化，形成“成长数据”
- 多源评价与数据聚合：汇总上下级、同事、项目负责人的评价，避免“单一视角”
- 数据分析与AI辅助：能够分析不同部门/岗位目标完成规律，对目标达成风险早预警并为新员工或类似岗位智能推荐目标模版
目前，部分HR科技平台（如红海云等）已经在绩效模块中内嵌了MBO流程，将“设定、执行、反馈、评估、应用”串成一体，这在实际落地中显著降低了管理成本。
四、数字化场景应用：MBO+如何在不同管理情境下落地？
1. 场景一：战略解码与组织协同
管理痛点：
- 战略文件很好看，但一到执行层就“失真”
- 部门墙厚，各做各的“局部最优”
- 高层很难实时看到战略执行进度与瓶颈
MBO+落地思路：
- 在系统中录入公司年度/半年度战略主题与关键目标
- 各业务单元基于这些目标，在系统内提交本部门MBO方案
- 对于跨部门协同目标，明确“牵头部门”“协作部门”与关键里程碑
- 通过可视化看板，呈现各战略目标的进展与风险
| 战略主题 | 公司级目标 | 牵头部门目标 | 协作部门贡献 | 数字化支撑功能 | 预期管理价值 |
|---|---|---|---|---|---|
| 市场份额提升 | 年内在核心区域提升X% | 市场部：完成X个重点客户渗透项目 | 交付部：保障关键项目按期上线 | 战略目标-部门目标联动配置；跨部门目标关联 | 减少“战略悬空”，确保资源向关键战役聚焦 |
| 产品创新 | 推出X个新版本 | 产品部：完成X个功能迭代 | 技术部：提供稳定技术支持 | 项目型MBO配置；进度看板 | 把创新从“口号”转为可追踪目标 |
| 组织能力 | 提升中层管理梯队覆盖率 | HR：搭建管理者发展项目 | 各部门：推荐与支持核心骨干参与 | 发展型目标与绩效挂钩；培训数据联动 | 战略性HR动作与业务结果弱关联变强 |
从实际使用反馈看，一旦战略目标可以在系统中“拆成一条条能被负责和追踪的MBO目标链”，战略执行的“黑箱感”就会明显降低。
2. 场景二：项目型/矩阵型组织的绩效管理
管理痛点：
- 员工贡献被“切碎”在不同项目中，很难在单一岗位目标中完整呈现
- 项目经理话语权有限，难以在绩效中真实体现
- 项目结束后，团队解散，经验与绩效信息往往也“烟消云散”
MBO+落地思路：
1）为项目设立MBO目标“容器”
- 在系统中把重要项目视为一个“目标单元”
- 项目整体设定MBO目标（质量、进度、客户反馈、创新点等）
- 项目成员各自设置与项目相关的个人目标（由项目经理共创）
2）支持多源评价与权重设定
- 职能经理评价员工“专业表现与长期发展”
- 项目经理评价员工“在该项目中的具体贡献和协作情况”
- 系统可根据事先设定的权重，合成最终绩效结果
3）项目结束即刻评估与沉淀
- 项目收尾时进行绩效回顾与经验总结
- 相关数据沉淀到个人档案：参与项目类型、角色、表现评估等
- 为人才盘点、能力画像提供数据支持
3. 场景三：新生代员工激活与管理者教练能力提升
管理痛点：
- 年轻员工对“被考核”极度敏感，容易产生防御心理
- 管理者缺乏有效对话技巧，把绩效谈话做成“批评会”或“表扬会”
- HR希望推动“教练型领导力”，却很难在日常管理中固化
MBO+落地思路：
1）让员工真正参与到目标设定中
- 目标草案由员工先写，再与管理者协商修订
- 鼓励员工在目标中添加1–2个“自我发展”相关子目标
- 系统记录每次目标变更的发起者与原因，增强参与感与责任感
2）为管理者提供“绩效对话脚本”与“教练工具”
- 在系统中嵌入Check-in对话模板，例如：最近一段时间，你最有成就感的成果是什么？目前你最担心哪一项目标？为什么？我可以为你做哪三件小事，来帮助你更好达成目标？
- 系统可统计管理者Check-in频次与反馈质量，作为其管理力评价的一部分
3）把“教练行为”也纳入管理者MBO
- 管理者的MBO中，可加入如“团队目标达成率”“团队敬业度”“下属发展进步”等指标
- 通过系统分析，识别出“善于辅导、能带团队”的管理者，为后续晋升和关键岗位任用提供依据
| 角色 | 管理痛点 | MBO+设计要点 | 数字化支持 |
|---|---|---|---|
| 新生代员工 | 抵触被动考核，缺乏目标感 | 参与甚至主导目标草拟；设置1–2个发展型目标 | 在线目标共创流程；个人目标看板 |
| 一线管理者 | 不会做高质量绩效对话 | 提供结构化Check-in模板；培训+系统提示 | 对话模板、提醒、记录与质检 |
| HR/组织 | 难以评估管理者教练能力 | 将“辅导行为”和“团队发展”纳入其MBO | 汇总Check-in数据、团队指标，纳入评估报表 |
从实践看，一旦绩效被重新定义为“围绕目标的对话与成长”，而不只是“被打分”，很多新生代员工的抗拒情绪会显著下降，管理者对绩效沟通的积极性也会提升。
结语：从“考核工具”到“组织操作系统”，MBO在2025年的角色重塑
开篇我们提出了那个问题：
“MBO目标管理绩效模式如何在2025年落地，才能既支撑战略，又被员工真正接受？”
结合前文分析，笔者的判断可以概括为三点：
MBO的理念没有过时，过时的是僵化的做法
- 目标一致、自我控制、发展导向，依然是高绩效组织的底层逻辑
- 真正该淘汰的，是那种“一年一次分解+年底一把算账”的老式MBO
面向2025的MBO，需要“ACE+”四个关键要素
- Alignment 动态对齐：目标紧跟战略与业务变化，而不是被纸面锁死
- Continuous 持续沟通：把绩效谈话搬到日常管理中，而不是集中在年终
- Empowerment 赋能发展：让目标既指向业绩，也指向能力与职业成长
- Digital+ 数字化支撑：用一体化系统承载这一切，而不是靠零散表格与个人习惯
MBO+的价值，要在具体场景中体现出来
- 在战略解码场景中，它是让战略落地、打通部门墙的工具
- 在项目制组织中，它是衡量多项目、多角色贡献的“记分体系”
- 在新生代员工管理中，它是连接“目标、反馈与成长”的桥梁，也是培养教练型管理者的抓手
对于HR和管理者而言，如果要在本企业推动MBO目标管理绩效模式的升级，笔者建议从三件事做起：
1）达成理念共识
- 在管理团队内部，把“我们要的MBO”说清楚：我们要的是对齐与发展，而不仅仅是打分与分钱。
2）盘点与升级数字化基础
- 评估现有绩效管理系统，是否支持动态目标、多源反馈、过程记录与数据分析
- 如尚未具备，考虑与具备MBO在线化能力的HR系统（如红海云等）合作，将流程跑到线上
3）从一个业务单元或关键项目试点开始
- 不必一上来就全员覆盖，可以先选择业务节奏合适、管理层开放度较高的部门
- 以“ACE+”框架为蓝本，设计适配本单位的MBO+流程
- 在一到两个周期中复盘经验，再逐步推广
管理从来不是一劳永逸的“工具选择题”，而是一场持续的“实践与修正”。目标管理也是如此：真正有效的MBO，不在书上，而在一次次高质量的目标对齐、过程对话与发展共识之中。
如果能在2025年，把这三件事做扎实，MBO不但不会过时，反而会成为你所在组织最重要的“隐形生产力”。
