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eHR价值评估如何将短期回报与持续增长结合起来，是摆在CEO、CIO们面前回避不掉的主题。
如果说国内的IT项目没有评估，大概会有人很不同意。一个项目从立项、可行性研究、预算审查、招投标、专家评议，到项目建设中的规划会议、选型会议、技术方案研讨会，再到项目结束时的测试、验收、总结、评奖，哪个阶段没有评估的味道？
但是，如果我们问这个项目有多大价值(Value)，或者能对企业绩效(Performance)产生多大贡献的时候，一般会听到这样一些答案：
●提高了工作效率，业务在计算机上(或网上)处理的速度大大加快了，很方便
●现在离了电脑还真不行：货票没法开，定单没法下传，周报出不来......
●领导在电脑上想看什么东西就看什么东西，所有的统计资料都是随时更新的，不用再催这个催那个了
问题在于，我们拿不出什么明确的标准来确定：一套系统是应该得100分还是50分。如果考虑到各种显性和隐性的成本，这套系统是应该得0分还是50分。
评估什么?
一年前(2001年10月17日)，麦肯锡发表了《IT与生产力》的报告，“在绝大部分经济领域中，对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。”
当时，深受网络泡沫破灭之辱的IT业怒不可遏，对这个听起来很荒唐的观点群起而攻之。
就是宽容一点的人也认为，麦肯锡的观点没有考虑到IT还是一个年轻的行业，IT投资需要一个“消化”周期，才能看出对生产率的贡献。然而，就连这些“宽容的人”也不得不承认，这个借助互联网实现快速起飞的行业，现在正在经受前所未有的强劲逆风的考验。
当衡量信息系统的价值，评估IT在企业中的绩效的话题，在今年的媒体上接二连三地出现的时候，人们可以读到的似乎不仅仅是对“价值”的质疑或者佐证，更有一种期待：期待找到IT系统价值的“显式表达”，把收益用一目了然的数目字折算成利润，把效率(Efficiency)的提升与效果(Effeteness)的实现直接挂起钩来——以此来证明IT存在的理由——更重要的是，重新唤起人们对IT的热情！
当企业的领导者的态度从不容置疑转变为疑虑重重的时候，IT产业从来没有如此不自信过。信心的挫折，是真正的寒冬。
评估意味着质疑和选择。一个不容质疑的未来当然是不需要评估的。大家围座在一起，交换着彼此的故事，爽朗地大笑着，每个语句一般要包括两三个英文缩写词才足以表达先锋和时尚。这个时候，仍然不需要评估。更正确地说，没什么好评估的。
今年，IT精英们认识到了价值评估的重要性。当价值对于信息系统的关系，就像健康对于人体的关系一样的时候，评估在CEO和CIO们、咨询顾问们和IT厂商们面前，成为一个严肃的问题的时候，人们才真实看到IT在向基本面回归。道理很简单：摆弄IT的人们开始懂得，什么叫“过日子”了。
哪个价值？
认识信息系统的价值，是一个渐变的过程。
需要首先回顾一下IT激情高涨时期，IT人的价值观及其“价值神情”。
当IT人高谈阔论“TotalSolutions”、“HighPerformance”、“CriticalSuccessFactors”的时候，“利润”在他们眼里并非无关紧要的，而是“不言而喻的”。就是说，信息系统的价值由于其深远的“革命意义”，使得追问眼前那点可见的、有形的资本回报，显得非常“小家子气”和“目光短浅”。
与传统的工程项目不同，信息技术项目的建设的初衷就是“改造传统”，其默认的前提就是“传统的东西不够好”。在这个前提下，“这件事值不值得做”就已经被跨过去了，被省略了；剩下的问题只有一个，那就是——“需要花多少钱？”
其次，传统的工程项目至少有这样的好处：它是看得见摸得着的，它的目的十分明确，就是为了“创造利润”(而不是抽象的“价值”)，所以“值不值得做”的评判标准就是ROI(“投资回报率”)，简单明了。而正是这个ROI，一度成为IT人士们不屑一顾的概念。
因此，看待信息系统的价值的问题，最好从价值的基本含义出发：它能带来什么好处，或者说如何衡量ROI？
何种评估？
IT巨头们提出了一个很动听的说法——TCO，即用户的“总体拥有成本”。其要点是：IT系统的价值主要从间接收益方面体现，所以它的产出不好直截了当地计算；但是我们可以计算拥有IT系统的成本，并把这个整体的拥有成本降到最低。
另外还有一些方法，比如总体经济影响(TotalEconomicImpact)、价值增值法(ValueAdded)等等。毫无例外，这些方法都源自IT厂商，比如IBM旗下的Giga，或者Microsoft。
信息技术为人们带来的好处,给企业带来深刻的变革。这都是毋庸质疑的。问题是，就一个具体的IT项目而言，一笔投资到底“值不值”？这需要细致的分析和计算。
平衡记分卡(BalancedScorecard)方法，可以算得上是一种较为务实的方法。
传统的价值评估方法比如折现现金流方法(DCF)，最为关注的是企业经营业绩的货币表现。通过预测未来产生的现金流量，然后按照一定的折现率折现得出一个项目的投资价值，是会计师常用的评估方法。
然而，IT投资的复杂性，使得估计当前投资对未来的收益贡献的确十分困难。比如，我们如何折算组织绩效提高对收益的贡献？如何衡量客户满意度对收益的贡献？
平衡记分卡则采取了把长期战略与短期行动结合起来的方法，解决IT系统投资的价值评估问题。
平衡记分卡把企业投资对绩效的影响划分为四个方面：财务、客户、内部流程、学习与回馈。前两个方面关注的是较为传统的指标，也是短期的行动结果；后两个指标则关注长期的、战略的绩效。平衡记分卡从整体上把这四个方面整合起来。
现代企业的战略中，信息战略是一个重要的方面。然而，评估信息系统的价值并非简单地回答“要不要做”这样较为概括的问题，而是明确地回答“值不值”的问题。事实上，评估的意义更在于，通过量化信息系统对企业变革的作用，使这个变革过程从某种意义上说成为“可见的”，对于凝聚组织、共享愿景，本身就是一种价值。
所以，IT系统的价值评估，与其说是一个方法问题，不如说是一个态度问题。
当企业关注信息系统的价值的时候，对IT厂商毋宁是一种考验，道理很简单：对信息系统产生兴趣的动力，已经不是“IT厂商激昂的腔调”，不是对IT厂商描绘的前景产生的那种莫名的敬畏或恐惧。这个动力来自企业自己的朴素判断——这个玩意对我到底有什么好处？
寻找一种信息系统价值评估的方法也许并不难，难的是找到这种评估的感觉。
价值评估如何将短期回报与持续增长结合起来，是摆在CEO、CIO们面前回避不掉的主题。高空钢丝行走者的制胜法宝除了自信、娴熟、胆识和心细如发之外，还需要有对平衡的精准把握，这个把握并非靠平衡杆得到，而是一种潜藏于心的、捕捉“游丝般颤动”的细致感觉。
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