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【导读】
人才跳槽频繁已成“新常态”，单靠加薪或临时挽留越来越无效。本文从组织与个人双重视角出发，回答“如何应对人才频繁跳槽”这一核心问题，梳理跳槽背后的深层动因，总结标杆企业的系统性留才实践，构建“以人为中心”的留才框架，并给出应对集体跳槽的预警与处置路径，供HR和业务管理者实战参考。
某项人力资源研究指出：一次员工流失的综合成本往往超过该岗位年薪的 100%，其中不仅有招募与培训的显性支出，更有产出中断、团队士气受挫、客户关系受影响等隐性损失。
被该研究提醒，笔者想起接触过不少企业管理者，而一提到人才跳槽，他们反应往往有两类：一类“淡定”，表示要走就走，大不了再招；另一类则是“焦虑”，加薪、升职、挽留谈话一起上，却依然挡不住关键人才相继离开。这两种反应，都有一个共同点：把跳槽当作“个别人的选择”，而不是“组织系统发出的信号”。尤其在 90 后、00 后成为主力军之后，人才流动背后的逻辑，已经与传统观念大不相同——薪水不再是唯一动因，发展空间、工作意义、管理方式、组织氛围共同塑造了“留下还是离开”的决策。
因此，如果企业仍停留在“事后补救”、“个案处理”的层面，频繁的人才跳槽就会从“正常流动”演变成结构性风险，即绩效不稳、创新断层、团队失衡，甚至演化为中高层的“集体出走”。
一、现象再审视：人才跳槽的“新常态”与深层动因
1. 代际特征下的人才流动新逻辑
从实践看，代际差异是当前人才跳槽频繁的重要背景变量，而与 60/70 后相比，90 后、00 后的工作选择逻辑发生了明显变化：
- 更强调“自我”：工作是否体现个人兴趣、价值观是否匹配。
- 更在意“体验”：重视即时反馈、尊重与公平，无法长期忍受“糟糕的体验”。
- 对“安全感”的定义变化：不再是“铁饭碗”，而是“可迁移的能力+多种可能的选择”。
如果企业仍用“老一套”来理解新一代员工，就会得出一个偏见：“现在的年轻人太浮躁，不稳定”。但从他们的视角看，问题则是：“我在这里看不到成长，也学不到更有用的东西，为什么不走？”
| 维度 | 60/70 后 | 80 后 | 90/00 后 |
|---|---|---|---|
| 核心关注点 | 稳定、收入、身份 | 发展机会+收入 | 成长体验+意义感+自由度 |
| 典型跳槽动因 | 企业经营不善、收入明显偏低 | 晋升受限、发展停滞 | 感受不被尊重、学习见顶、氛围压抑 |
| 对薪酬的敏感度 | 高 | 中高 | 中（更在意公平和成长性） |
| 对文化的敏感度 | 中（能忍） | 中高 | 高（不合就走） |
| 对管理风格容忍 | 高，习惯权威式 | 中，期待参与感 | 低，希望平等沟通、被倾听 |
| 留才关键抓手 | 稳定福利、长期保障 | 清晰晋升+培训发展 | 个性化成长路径+尊重与信任+有趣工作 |
这张对比表，能帮助管理者更直观地理解不同代际的跳槽动因与留才诉求差异，可以看到对 60/70 后来说，“稳定+收入”是决定性因素，对于对 90/00 后，“成长体验”与“意义感”才是根本驱动力，这意味着如果企业的管理理念仍停留在“给了钱就该死心塌地干”，跳槽就会在年轻群体中高频发生。
2. 组织内部的“推力”：让人想走的那些细节
跳槽从来不是一夜之间的决定，而是无数细节累积之和——笔者在多个企业的离职访谈中，听到最多的不是“工资低”，而是下面几类表述：
- “干得再多，绩效打分也上不去。”
- “项目做完了，没人说一句好。”
- “领导只会甩锅，出事永远是下面的问题。”
- “每天都在救火，没有时间做真正重要的事。”
更进一步地，如果用人力资源语言来归类，组织内部的“推力”主要集中在四个方面：
- 发展受限：晋升通道不清晰，岗位轮换机会少，高潜人才在一个岗位“被钉死”三五年，看不到新东西，自然会寻找外部机会。
- 激励失真或不公：绩效评价标准模糊，“干多干少一个样”“做事的人得不到肯定”，极大挫伤骨干的积极性。
- 管理关系失衡：领导“唯结果论”，遇到问题先追责不先复盘；不听团队专业意见，只靠个人好恶做决策，久而久之，团队只剩下“听话的人”。
- 文化与氛围失温：缺乏信任感和安全感，沟通以批评为主，信息不透明，员工长期处于“紧绷状态”，自然希望逃离。
可见频繁的人才跳槽本质上是组织在“驱赶不满现状、但又有选择的人”。这些人通常正是企业希望留下的那一批，他们大多有能力、有想法、有外部机会，而如果不从机制上修复这些“推力”，无论调整多少薪酬，都只是短暂止痛，而非真正治本。
3. 外部市场的“拉力”：机会多了，容忍度自然就低
- 新行业、新平台层出不穷，灵活就业、项目制合作、远程工作等形态，让“工作”不再等同于“固定单位+固定工位”；
- 职业社交平台、猎头公司、校友圈、行业群等各种网络，让有能力的人几乎时时处在“被看见”的状态。
在这样的环境下，一个对现状不满意、又具备一定能力的员工如果没有明显的留恋，将很难抗拒外界的诱惑，比方说更大的舞台、更快的晋升，又或是更具挑战性的项目，甚至仅仅是“换个环境重新开始”。所以，当管理者抱怨“现在人太容易跳槽”时，必须反问自己一个问题：
“如果我是他，在这样的内外条件下，我真的会选择留下吗？”
二、内核重塑：构建“以人为中心”的系统性留才策略
1. 精准选才与价值观匹配：从“源头”降低高风险跳槽
很多企业谈留才直接从“加薪”“激励”入手，却忽略了选错人是后续一切问题的源头，而笔者接触过一位制造企业 HRD，他的总结非常直白：
“对频繁跳槽的人，招进来之后再抱怨他不稳定，其实是我们自己没做好入口把关。”
对此，一个更成熟的做法是在招聘阶段就考虑“流动风险”与“文化契合度”：
结构化审视候选人的跳槽轨迹
- 对简历上 1 年以内就离开的经历，逐一追问原因和复盘结果；
- 区分“探索性跳槽”（早期试错后趋于稳定）与“惯性跳槽”（遇到困难就换一家）；
- 对于明显缺乏职业规划、不断“横跳”行业的人，慎重录用到关键岗位。
引入“文化契合度”与“职业锚”评估
- 通过情境问题（如“你最讨厌的领导风格是什么”）和心理测评，识别候选人对权威、规则、变化、协作的真实偏好；
- 对比企业的管理特点和未来变化方向，判断是否“同频”。
同步说明企业真实状态，避免“美化招聘”
- 标杆企业在招聘中，会坦诚讲清目前的困难和挑战，而非只画大饼；
- 对于可能引发跳槽的因素（如加班、变革频繁等），在录用前就讲清楚，筛掉承受力不匹配的人，而不是等入职后“互相失望”。
如此一来，留在组织中的人也能够更清楚自己“为什么来”“要面对什么”，当HR 不再单纯追求“招满编制”，而是向“招对人”转型，这本身就是降低未来人才跳槽频率的第一步。
2. 设计有吸引力的“价值交换”：不止是钱，更是成长和意义
回答“如何应对人才频繁跳槽”总是绕不开一个核心：员工留在企业，换来什么？
从组织角度，是付薪酬、给平台；从员工角度，则是付时间、付青春。两者之间的“价值交换”是否划算，直接决定了“留下还是离开”。
与此同时，标杆企业的共性做法则是把“价值交换”设计成一个组合，而不是只盯着工资条。
保障“体面感”与“公平感”
- 不一定要做到行业最高，但需要做到对标合理+内部公平；
- 通过定期的薪酬调研，动态评估核心岗位的市场价格，避免“低于市场一大截”；
- 适度引入与业绩挂钩的浮动激励，让“多劳多得”真实可感。
可见、可信的职业发展通道
很多人才离开，不是因为看不到“钱”，而是看不到“路”，因此企业为关键职类设计了“管理通道+专业通道”双路径，如制定清晰的任职资格标准，让员工知道“做到什么，就能升到哪”，同时利用数字化 HR 系统，为员工生成个人发展地图，包括可轮岗岗位、建议培训课程、潜在发展方向等。
成长体验与学习机会
- 通过项目制、跨部门协作、短期轮岗等形式，刻意提供有挑战的任务；
- 将线上学习平台与实际项目结合，避免“学而不用”；
- 对学习与成长有明显投入的员工，给予公开表扬或“学习者荣誉”，强化正向激励。
认可与意义感的系统化设计
- 在战略解读会上，邀请一线代表参与，让他们看到自己工作的“链路位置”；
- 建立基于数字化工具的“即时认可”机制（如同事点赞、项目小结时的现场感谢），让努力被看见；
- 在年度评优中，增加围绕价值观和长期贡献的奖项，而不是只看短期业绩。
钱让人“愿意来”，路和成长让人“愿意留”，意义感和尊重让人“舍不得走”。
这句话说明了企业如果只在“钱”上用力而忽视了后两者，即便短期压住了离职率，也难形成长期稳定的人才优势。
3. 组织生态与领导力：员工真正“离开的往往不是公司，而是直接上级”
在几乎所有的离职原因统计中，“与直接上级关系不佳”是长期排在前列的因素之一，换句话说，一线管理者是企业最重要的“留才或劝退”力量，而标杆企业在这方面通常有三类实践：
把“带团队”写进管理者的岗位说明书和考核指标
- 不再默认为“业务好的人自然能带团队”，而是明确带团队是管理者的核心职责；
- 在绩效考核中加入团队稳定度、关键人才保留情况、团队敬业度等指标，迫使管理者重视“人”的维度。
系统性地培养管理者的“带人能力”
- 通过内部学院或外部培训，引入教练技术、绩效面谈、冲突管理等课程，再结合真实案例做工作坊，模拟“高潜员工提出离职”的谈话场景，帮助管理者掌握留才谈话基本功；
- 为新晋经理配置经验丰富的“导师”，在真实情境中学习如何处理团队问题。
用数据监测氛围，用行动改善体验
- 定期的员工敬业度/满意度调研，按部门出报表，找到“冷区”和“热区”，并令HRBP 深入业务团队，定期一对一访谈关键员工，了解真实感受。
- 对于识别出的“问题团队”，由 HRBP 与业务负责人一起制定改善计划（如增加沟通频次、调整不合理目标等），而在改善周期结束后再次测量和复盘、形成组织层面的经验沉淀。
三、风险预警与危机管控：应对“集体跳槽”的系统防线
1. 事前预防：搭建关键人才的“防跌落护栏”
1）关键人才盘点与分层管理
- 定期（如每年或每半年）做一次人才盘点，将人才分为高潜、高绩效、关键岗位等不同类别；
- 对于承担关键客户、核心技术、重要业务的人员，建立“重点关注名单”；
- 在 HR 系统中，为这些人建立专门记录：发展意愿、风险提示、关键事件等。
2）从行为中识别“想走的信号”
很多集体跳槽事件并非毫无迹象。只是企业没有系统记录与解读。下面这张表是实践中常见的预警信号清单，可以作为 HR 建立监测机制的参考。
| 信号类别 | 典型表现 | 风险提示程度 |
|---|---|---|
| 行为信号 | 频繁请假、迟到早退增多；对长期项目明显“躲避”；会议参与度下降 | 中-高 |
| 绩效信号 | 原本稳定高绩效者近期表现波动大；对目标缺乏主动承诺 | 高 |
| 互动信号 | 与上级沟通明显减少；与核心同事“结伴抱怨”增多 | 中 |
| 情绪信号 | 在公开或半公开场合表达强烈不满；对公司发展持续唱衰 | 高 |
| 外部信号 | 在社交平台频繁更新简历/职业状态；被多家猎头密集接触 | 高 |
| 结构信号 | 某团队“骨干+负责人”关系紧密且同时表现异常 | 极高 |
由表来看，其关键不在于“多看离职倾向”，而在于“早一点看到，并做点什么”。
3）加固利益与情感的“双重绑定”
面对处于高风险区的关键人才，标杆企业会同步使用两类手段：
- 长期利益绑定：如中长期激励计划（股权/期权、项目跟投）、关键人才专项奖金计划等，将其收益与企业长期表现挂钩；
- 职业发展对话：由业务高层或 HRBP 定期与其进行一对一对话，了解其真实想法，帮助其规划未来 2–3 年的发展路径。
同时，完善保密协议和竞业限制条款不仅是法律保护，更是一种“前置提醒”，其对企业和个人都是严肃的职业关系。
2. 事中控制：出现“集体离职苗头”时如何应对？
即便事前做了诸多努力，现实中仍可能出现“某个关键团队多人同时提出离职”的情况，此时企业的反应往往决定了损失是“可控”还是“失控”，而在标杆企业中，通常会启动一套相对规范的响应流程。
在这个过程中，有几个关键点值得强调：
先理解，再决策：
不急于“加多少钱”“给什么职位”，而是通过深度访谈，分清楚是个体发展问题，还是组织管理问题？是单点不满，还是普遍情绪？是外部竞争对手针对性挖角，还是内部长期积累的失望？
分层挽留，避免“一刀切”
对于不可替代性强、贡献度高、仍对企业有情感的关键人才可以考虑适当的“特殊方案”（如调整岗位、增加话语权、提前安排晋升等），而对于已经决心离开、且触碰价值观底线的人则不宜“高价挽留”，否则会造成“以退为进”的示范效应。
依法维权，保持理性
对存在明显违约行为（如恶意挖团队、带走客户资源、泄露核心机密）的情况，应在充分取证基础上依法维护企业权益，但在对外沟通中则需避免情绪化表态，以免造成不必要的舆论风险。
3. 事后复盘：把每一次人才流失，变成组织成长的“学费”
很多企业在关键人才离开后做得最多的是“控诉”和“抱怨”，做得最少的是复盘和改进；反之标杆企业则会把每一次重要的离职事件，当作一种“昂贵的反馈机制”，从中提炼组织需要改变的东西，而一个相对系统的复盘路径，可以包含以下几个问题：
这批离职者的共性是什么？
- 所在部门/岗位？
- 年龄与工作年限？
- 绩效水平与潜力评价？
他们在离职前，是否有预警信号被忽视？
- 是否在敬业度调研中给出过负面反馈？
- HRBP 是否曾经上报过相关风险？
- 管理者是否做过深度沟通但未获支持？
组织层面有哪些可改进之处？
- 是否长期存在目标过高、资源过少的问题？
- 培训与晋升机会是否向少数“红人”集中？
- 某些管理者是否一再被员工投诉却未得到干预？
实践证明，只有把这些问题问透，后续的人才管理政策、管理者评价标准、HR 介入机制才可能真正优化。
结语：从“算离职率”到“经营人才关系”，是组织成熟的分水岭
回到开头的问题：如何应对人才频繁跳槽？
对此，笔者更愿意把它拆解成三个层次的回答：
认知层面：把跳槽当成组织的“镜子”，而不是员工的“错”
- 频繁跳槽说明：内外环境变化了，而组织的管理方式没跟上；
- 与其抱怨“人心不古”，不如坦诚面对“我们给出的‘价值主张’是否足够有吸引力？”
实践层面：用系统性思维重塑留才策略
- 在“现状诊断”上：通过离职分析、敬业度调研、人才盘点，搞清楚是谁在流失、为什么流失；
- 在“体系设计”上：围绕精准选才、价值交换、组织生态三大板块，形成一套相互支撑的制度与工具；
- 在“风险管理”上：搭建覆盖事前预防、事中控制、事后复盘的机制，尤其对集体跳槽保持敏感度。
发展层面：用数字化与人性化双轮驱动人才经营
未来的人才管理，不可避免地会走向两个方向的结合：一方面，数字化工具可以帮助我们更早识别离职风险，更精确地分析薪酬竞争力、敬业度趋势、人才结构；另一方面，“尊重、理解、成长支持”等人性化管理仍然是任何算法无法替代的部分。
总的来说，人才频繁跳槽不会因为几条规定或一次加薪就消失，而但当组织准备好用更成熟的视角看待流动，用更系统的方法经营人才关系，跳槽带来的将不再只是损失，也会成为组织迭代进化的动力。
