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【导读】
许多企业一边在裁员缩招，一边又在抱怨“关键岗位没人可用”。面对“全球45%的雇主难以填补职位空缺”的现实，如何应对人才短缺，已经不是单纯的招聘问题，而是组织系统能力的问题。本文站在人力资源智库视角，梳理人才短缺的本质逻辑，提出“四维一体”的系统化人才经营框架，并拆解 IBM、华为、区域“工程师协同创新中心”等标杆企业实战经验，为正在为“用人荒”苦恼的HR与业务高管提供可操作的参考路径。
如果只看宏观数据，很容易产生一种错觉：一方面，调查显示全球约90%的在职人才对新机会“持开放态度”；另一方面，万宝盛华《全球人才短缺调查》又指出，全球45%的雇主表示难以找到具备所需技能的人才，这一比例创下十余年来新高，中国大陆人才短缺程度也在持续上升。
折射到现实中，即人才明明在市场上“流动得很卖力”，企业却依旧感觉“到处缺人”。笔者在与企业高管交流时，经常听到两种截然不同的声音：HR抱怨岗位开了半年、简历不少，却总遇不到“合适的人”；业务则是订单在手、项目在排，偏偏“没人干活”，只能压缩目标或加班硬顶。表面看这是一个“供给不够”的问题。，但从各类研究和标杆企业实践看，人才短缺更多是一个“系统性失灵”的问题——规划、培养、配置、数据、管理，每个环节稍有短板，就会在某个时刻体现为“用人荒”。
因此，真正值得回答的问题不是“人去哪儿了”，而是企业如何从“缺人就招”的应急思维，转向“经营人才”的系统视角？如何在应对人才短缺时靠的是体系，而不是临时加价挖人？
一、困局再审视：人才短缺的本质是“系统性失灵”
在求职软件刷屏的时代，很多企业仍然觉得“招人比赚钱还难”，然而笔者在调研中发现，绝大多数企业谈到人才短缺时说的不是“总人数不够”，而是业务发展太快、关键岗位迟迟找不到人，又或是新业务上线了，但组织里根本没有相应技能的人，以及好不容易招来的核心人才、干两年就被竞争对手带走，这种种现象背后指向的，都是组织在人力系统上的多重“失灵”。
1. 规划失灵：业务发展快，人力规划慢半拍
在不少企业里，战略部门每年都在做雄心勃勃的五年规划，但人力资源规划往往只停留在年度招聘计划，结果是什么？
- 新业务上线时，才发现组织里没有相关经验和技能的人；
- 大规模扩张以后，关键岗位的接班人一个都说不出来；
- 市场环境变化，需要新的数字化能力，组织内部却还是老技能结构。
从很多研究和案例中可以看到，企业面临的人才短缺，很大一部分来自于“业务发展与人力规划脱节”，其典型表现包括：
- 对未来3–5年的核心岗位与关键技能没有清晰画像；
- 没有人才供给的情景规划——只讨论“要做什么”，不讨论“谁来做、从哪里来”；
- 对关键人才流动和退休没有提前预判，等人真的要走了才匆忙“挽留+外招”。
从实践看，人员短缺往往不是突然出现，而是多年缺乏有效的人力资源规划的结果。当业务目标一再抬高而人才储备却不动如山，人才短缺几乎是必然结果。
2. 供给失灵：过度迷信外部招聘，忽视内部潜力
很多企业面对人才短缺的第一反应是：“再发招聘广告”“再换一家猎头”，这在短期看确实有助于缓解燃眉之急，但如果组织内部“人才供给系统”没有建立起来，企业就只能被动依赖市场，风险极高。
- 内部人才盘点缺失：对员工的技能、潜力、职业兴趣了解很粗糙，缺少系统化的人才数据库；
- 继任计划缺位：关键岗位突然空缺，只能到市场上“临时找人”，一点缓冲时间都没有；
- 内部流动机制不健全：很多员工希望转岗或承担新挑战，却没有平台申报和匹配，只能选择离开寻求发展。
现实中，“市场上没有人”和“企业内部不知道有谁可用”是两件完全不同的事，但在很多企业那里被简单混为一谈，可实际上，没有内部人才市场缺的是“人才供给机制”，而不是“人才本身”。
3. 管理与品牌失灵：招得来，却留不住
大量报告都指出“薪酬仍然是关键人才流动的主要因素之一”，但越来越多证据表明，对年轻一代员工而言，工作意义、成长空间、管理质量、工作–生活平衡等因素的重要性持续上升，这意味着如果企业仍然停留在“涨点工资就能压住”的思路上，将很容易陷入一系列困境：
- 加薪短期有效，但缺乏职业发展和学习机会，员工仍然心生去意；
- 管理风格过于粗放，“唯结果”却不重视沟通与辅导，导致中高潜人才加速流失；
- 企业品牌在人才市场缺乏吸引力，优秀候选人根本没有把它放在候选名单里。
不少企业抱怨“80后、90后没忠诚度”，但从实践看，人才短缺的另一面是“好企业永远不缺人”。换句话说，当越来越多优秀人才用脚投票，组织就不得不反思：是市场没有人才，还是自己缺乏足够吸引和承载人才的能力？
4. 人才短缺类型：真性短缺还是管理性短缺？
为了更清楚地看清问题本质，企业可以选择把“人才短缺”分解为两个维度，即市场上是否有这种人才（市场可用性），以及企业自身是否有能力获得和留住这种人才（组织可获性）。
笔者也将用一个简化的“人才短缺象限”来说明：
- I象限（真性短缺）：如顶尖AI算法专家，全球范围供给有限，企业又缺乏吸引力；
- II象限（竞争性短缺）：市场上有足够的工程师、销售等，但优秀人才集中在头部企业，中小企业竞争力不足；
- III象限（管理性短缺）：人可以招来，但因为管理、文化、发展空间等原因留不下来；
- IV象限：相对健康的状态。
笔者的观察发现多数企业所谓的“人才短缺”其实集中在 II 和 III 象限，更多是竞争力和管理问题，而非纯粹的“市场没人”，这也意味着解决方案不能只盯着外部“挖人”，而要回到企业内部的人才经营系统。
5. 小结：从“缺人”问题转向“系统问题”
从以上几个维度看，人才短缺的表象背后是以下几个深层事实：
- 人力资源规划滞后于业务发展，导致缺乏前瞻性的技能供给；
- 内部人才机制缺位，组织“看不见、用不好”已有的人；
- 管理和雇主品牌难以承载年轻一代人才的期待，招得来留不住；
- 数据与技术应用不足，人力决策仍停留在经验驱动。
因此，应对人才短缺的关键不在于“多找几个渠道招人”，而在于重构一条完整的“人才供应链”。这也是标杆企业之所以能在同样的人才市场中表现更为从容的根本原因。
二、破局思路：构建“四维一体”的系统化人才经营体系
从国内外标杆企业实践和众多研究来看，那些在人才竞争中表现更好的组织普遍遵循一个共通逻辑：不再把人才当作“成本中心”，而是当作“可经营的战略资产”。
在这样的思路下，人才管理不再只是“招人+培训+发工资”，而是一个围绕业务战略展开的系统工程。结合实践，笔者将其概括为一个“四维一体”的人才经营框架。
1. 维度一：战略规划与精准供给——把人才放进战略讨论
标杆企业的共同特征之一是不再把“缺人”当成HR的问题，而是视为战略问题的一部分：
- 在制定业务战略时，同步进行人力资源规划，讨论“实现这个目标需要什么样的人、需要多少、何时到位”；
- 建立人员接续计划和关键岗位继任者池，把“谁来接班”前移到日常管理之中；
- 通过校企合作、行业人才联盟、工程师协同创新中心等生态化方式，拓展人才供给来源，而不是只盯着几家招聘网站。
而从供给角度看，这一维度包括两个方向：
（1）外部供给：
- 与高校、职业院校共建定制班、工程师班等长期合作项目；
- 与地方政府、行业协会合作，共建共享型人才平台（如工程师协同创新中心）；
- 对接海外或异地人才，利用远程/灵活用工等方式打破地域限制。
（2）内部供给：
- 建立人员数据库，记录员工的教育背景、工作经历、技能证书、绩效评价、职业兴趣等；
- 定期进行人才盘点，对关键岗位进行继任计划设计；
- 将人才储备计划正式纳入年度目标，形成可量化的指标。
换句话说，企业需要把人才供给看成一条“供应链”，而不是一批临时采购行为。
2. 维度二：价值主张与品牌吸引——优秀的人，凭什么选你？
在人才选择雇主的逻辑中，“这家公司凭什么值得我加入和留下”比“工资能给到多少”更为长期关键——标杆企业普遍具备清晰的员工价值主张（EVP），并通过制度和管理实践兑现这一承诺，其关键发力点涵盖以下四种：
- 清晰的职业发展与晋升路径
管理人员晋升卡、专业序列双通道，让员工看得见自己的成长空间，而不只是“干到老的岗位”。 - 有挑战性的工作和成长机会
项目制、轮岗、海外派遣、跨部门合作，让优秀人才有机会在关键任务中磨练和证明自己。 - 靠谱的管理者与组织文化
很多年轻人才离开公司并不是因为公司不行，而是因为“老板不行”，而标杆企业往往通过干部选拔标准、经理人训练营、360度反馈等机制，确保“谁带人”这件事被严肃看待。 - 合理但不一味堆高的薪酬福利
调研显示，企业应对关键人才短缺最常用的是有竞争力的薪酬福利 + 职业生涯规划（内部晋升+培训）。其中，高薪可以吸引人来，但真正让人留下来的往往是他在这里能成长、能被尊重、能看见未来。
3. 维度三：内生培养与动态配置——把“人”变成“能力网”
很多公司嘴上说“我们要培养人”，然而一年仅有几次集中培训，且内容与业务脱节，并且培训部门忙于排课和签到，业务部门很少参与设计和辅导，如此一来，学习与晋升、用人也就没有真正挂钩；反之，标杆企业的做法则有一个共通逻辑：以实战为中心，把培养与业务任务深度结合，同时构建内部人才市场，实现基于技能的动态配置。
（1）训战结合的培养体系
以华为为例，其大学的定位是“干部培养基地”“全球化战略的助推器”，核心关键词就是“训战结合”，这意味着培训项目围绕公司主航道业务展开、围绕真实项目练兵，且学员在关键岗位接受“带任务的培养”，学习和承担责任是同步发生的；与此同时，导师制度同样广泛存在，资深干部和专家承担起了培养者角色。
类似的，传化等企业在数字化转型中提出“开启智慧而非洗脑、升级认知而非简单改变行为”，可见强调学习必须嵌入工作场景，而不是停留在线下课堂。
（2）内部人才市场与柔性配置
在人才短缺和业务不确定性并存的环境中，“内部人才市场”作为新的做法开始出现，其核心思想有三：
- 不再把人“固定”在某个岗位上，而是以“技能”+“项目”进行匹配；
- 员工可以通过内部平台主动报名参与跨部门项目，拓展经验；
- 组织可以基于技能标签迅速找到适合某个项目的人，提高内部资源利用率。
久而久之，人才供应将不再完全依赖“招聘”，而是通过内部流动和再配置释放巨大的潜力。
4. 维度四：数据智能与决策支撑——让人才管理可视化、可预测
很多公司在谈数字化转型时，财务、供应链、营销都有一套数据看板，唯独“人”还是“感觉”；相对应地，标杆企业则在积极构建人才数据体系和决策模型，把“人才短缺”从感性的抱怨，变成可测量、可预测、可干预的管理对象：
- 对未来某个业务线的关键岗位，提前做出供需预估；
- 发现哪些技能在组织中稀缺，哪些岗位风险较高；
- 判断不同招聘渠道的真正产出，从“凭感觉投钱”变为“基于ROI投钱”；
- 识别出关键人才的离职风险，提前通过发展机会、轮岗、薪酬调整等方式干预。
5. 从“补人”到“经营人”：思维模式的转变
如果把传统做法和系统化人才经营放在一起对比，会更清晰：
| 维度 | 传统“补人”思维 | 系统化人才经营思维 |
|---|---|---|
| 核心视角 | 人才是成本、是“用完即走”的资源 | 人才是可增值的战略资产，需要经营 |
| 问题归因 | 招聘渠道不行、市场没人 | 规划、培养、配置、品牌等机制失灵 |
| 回应方式 | 加大招聘、提高薪酬、换猎头 | 构建“规划-供给-吸引-培养-配置-数据”的完整体系 |
| HR角色 | 招聘执行者、事务处理者 | 人才生态设计者、战略伙伴 |
| 技术应用 | 招聘管理系统、考勤薪酬系统 | 人才数据分析、智能匹配、学习推荐、风险预警 |
从标杆企业的表现看，谁先完成这场思维与体系的升级，谁就更有可能在“人才之争”中赢得主动。
三、实战解码：标杆企业如何落地系统化人才经营
1. 案例一：IBM——从“硬资产”到“人才资产”的经营转向
在制造业时代，企业的竞争力往往来自工厂、设备、渠道等“硬资产”，而在当今这一知识经济时代，IBM 等企业逐步意识到人才和知识才是更难复制、更具杠杆性的资产。
为此，IBM构建了一套被称为“人才资产经营系统（MOT）”的平台，其核心并不是“又一个HR系统”，而是一种新的管理逻辑：
- 战略与人才一体规划：在确定某个新业务领域时，不仅讨论市场机会，还要讨论“我们是否有对应人才”“如果没有，我们通过培养/引进能在多长时间内补齐”；
- 导师制度与知识资产放大：通过导师与高潜员工的结对，快速传承经验，提高关键能力复制速度；
- 把人才成长价值、情感价值、认同价值、经济价值整合进价值链：人才不再只是成本投入，而是价值创造过程的一部分。
从“四维一体”的视角看，IBM 的实践至少诠释了两个维度：在“战略规划与精准供给”上，把人才议题嵌入业务规划；在“内生培养与动态配置”上，通过导师制、项目制实现知识和经验的快速复用。
2. 案例二：区域产学研生态——“工程师协同创新中心”的共享模式
在工程师等高端技能人才方面，很多中小企业面临的困境是“自己的规模不足以养一支高水平工程师队伍，但又必须解决复杂技术问题。”由此，一些地区通过建设“工程师协同创新中心”，探索出了一个区域层面的人才共享模式，其典型做法包括：
- 由政府引导、市场化运作，聚集海内外高水平工程师；
- 以项目为抓手，由工程师团队为多家企业提供技术服务；
- 与高校合作，联合培养工程师，推行“学校+企业双导师”模式，打通“培养–使用”的最后一公里。
这种模式本质上是从单个企业的“自养模式”，转向区域层面的“共享模式”。而在“四维一体”框架中，它主要体现了在“战略规划与精准供给”维度，通过区域生态扩展人才供给边界，同时也在“内生培养与动态配置”维度，通过项目制让工程师在不同企业间流动，形成经验复用。
3. 案例三：华为与传化——数字化时代的“训战结合”与学习生态
（1）华为：以“训战结合”打造干部与专家队伍
华为大学将自己的使命定义为：为公司主航道业务培养和输送干部，支持全球化战略实施。其做法中有几条值得特别注意：
- 培训项目紧贴公司战略和业务痛点设计，而非泛泛而谈；
- 课堂学习只是前奏，大量学习发生在项目中，“边干边学、在干中被评价”；
- 通过反复迭代的课程和案例库，把组织的成功经验沉淀为“可教的知识”。
从人才短缺的角度看，这种模式大幅缩短了新干部形成战斗力的时间，缓解了“有岗位没合格接班人”的困境。
（2）传化等企业：构建新型学习生态圈
在数字化背景下，一些企业提出要构建“新型人才学习生态圈”，其核心理念是：
- 把员工个人发展目标与企业商业目标深度融合；
- 建立基于工作场景的在线学习资源体系，让员工在工作过程中随时学习；
- 鼓励员工自驱学习，而不是完全由培训部门“安排学习”。
这些做法让人才发展从“活动”变成“生态”，从“被安排”变成“主动成长”。
在“四维一体”框架中，这些探索强化了“内生培养与动态配置”，让员工在真实任务中成长，以及“价值主张与品牌吸引”，让员工感受到在这里可以持续升级自己的认知和能力。
4. 案例四：数据智能——从“感觉缺人”到“提前看见缺口”
在“人才智能”和专业网络平台兴起后，一些企业开始用“大数据+分析”的方式来指导人力决策——以某类数据洞察工具为例，它帮助企业在五个场景中做出更聪明的选择：
（1）招聘策略：
- 某一类人才在不同城市的分布情况；
- 在什么公司、什么岗位上更集中；
- 不同渠道带来的候选人质量与成本。
（2）员工队伍规划：
- 当前员工技能结构与业务规划的匹配程度；
- 未来几年某些岗位的供给和流失风险。
（3）市场竞争情报：
- 竞争对手在哪些岗位上在大规模招人；
- 他们在人才市场上的品牌热度如何变化。
（4）雇主品牌策略：
- 求职者对企业的认知和评价；
- 哪些卖点最能吸引关注。
（5）公司选址决策：
- 某地区人才供给是否足以支撑计划中的团队；
- 人才成本与稳定性如何。
在这样的辅助下，企业不再只是“感觉缺人”，而是可以用数据回答“什么时候、在哪个岗位、会缺什么人”并提前采取措施，这也对应了“四维一体”中的“数据智能与决策支撑”维度，使人才经营真正成为一件“可度量、可预测、可调整”的管理活动。
5. 标杆实践与框架的对应关系
如果把上述案例与四维框架对应，则可以形成一张简要映射表：
| 标杆实践案例 | 重点诠释维度 | 关键举措 / 亮点 |
|---|---|---|
| IBM 人才资产经营系统 | 战略规划与精准供给 / 内生培养 | 战略与人才规划一体化、导师制、知识资产经营 |
| 工程师协同创新中心 | 战略规划与精准供给（生态化） | 区域共享工程师、产学研协同、项目制服务企业 |
| 华为/传化学习实践 | 内生培养与动态配置 / 价值主张 | 训战结合、工作场景学习、学习生态圈 |
| 大数据人才洞察应用 | 数据智能与决策支撑 | 供需预测、技能差距分析、招聘策略优化 |
可以看到真正有成效的实践很少只停留在单一维度，而是同时推动了两个甚至更多维度的提升，这也提醒我们：应对人才短缺，从来不是“HR自己能解决”的单点问题，而是需要战略、业务、HR、技术等多方协同。
结语：人才短缺，是检验组织能力的一块“试金石”
回到开篇的问题：在“全球45%雇主招不到想要的人”的现实下，企业如何应对人才短缺？
从文中分析可以看到，人才短缺并非全然是“外部环境不利”的结果，更是对企业自身管理能力的一次集体考验：
- 有没有把人才问题纳入战略讨论，而不是事后埋怨“市场不好”；
- 有没有建设内部的人才供应链，而不是一味依赖招聘市场；
- 有没有真正为员工提供成长路径和有温度的管理，而不是只盯着短期回报；
- 有没有利用好数据和技术，让人才决策更前瞻、更科学。
而从智库角度，笔者将应对路径归纳为三个层面的行动建议：
理论与认知层面：从“人力成本”转向“人才资本”
- 把人才视为企业最核心的资本之一，纳入战略资产管理；
- 接受一个事实：未来的竞争，不是“有没有人”的竞争，而是“有没有机制让人持续变得更好”的竞争。
实践与体系层面：搭建“规划–供给–吸引–培养–配置–数据”的闭环
- 做一次全公司的人才盘点，真正弄清自己有哪些人、会什么、潜力如何，同时为关键岗位建立继任计划，并明确内部培养路径与时间表。
- 中期时逐步建设校企合作、区域人才平台、内部人才市场、训战结合的学习体系、人才数据分析平台等。
组织与行为层面：让最高领导层“真正站到人才这边”
- 高层亲自挂帅，参与关键人才甄选与培养，而不是把人才问题全部交给HR；
- 把管理者“带人”“育人”的能力，纳入绩效考核与晋升标准；
- 在组织内形成一个清晰信号：“在这里，培养人、用好人，是每一个管理者的职责”。
总的来说，未来谁能把“普通人”培养成“关键人才”，谁就能在看似拥挤的人才市场中，穿过“短缺”的表象，真正建立起难以复制的竞争优势。
人才短缺不会消失，但有一类企业会在同样的市场环境下活得比别人更从容——它们的共同点是：不再只谈“招人”，而是在踏踏实实地“经营人才”。
