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【导读】
高端人才争夺已成为各类企业的“硬仗”：全球约六成企业在招聘高端人才时遭遇“找不到合适候选人”的困境，高端人才对薪酬、事业、团队和发展空间的要求也越来越高。面对“城在抢人、企在挖人”的局面，仅靠加薪已难以取胜。本文围绕“如何应对高端人才争夺”这一核心问题，在系统梳理人才竞争趋势的基础上，提炼出一套“人才吸引力金字塔”方法论，并通过国有标杆企业、国际金融机构、优秀民企的实战经验，给出从诊断到落地的完整路线图，帮助HR与业务管理者搭建真正具有竞争力的高端人才吸引力体系。
在中国高端人才市场，两个现象越来越常被HR提起：一方面，各类报告不断提醒我们“高端人才的供需失衡愈发严重”，如某全球人才报告显示约60%的企业在招聘高端人才时，都遇到了“找不到合适候选人”的难题，尤其是复合型、数字化与业务融合能力强的人才；另一方面，人才流动性明显增强，即部分行业高端岗位流动率持续处于两位数，一些企业即便开出高薪，也依然难以形成稳定的人才梯队。
同时，城市之间“抢人大战”也步入了白热化，人才津贴、安家补贴、户籍、住房优惠更是轮番上阵。
城市在抢人，企业在“抢城里的人”，HR则常被推到“没有人才，一切战略无从谈起”的尴尬位置。而在这种多重压力下，“高端人才争夺”看似是一场单纯的薪酬竞赛，实则已经演变为谁能系统性构建人才吸引力生态的长期较量。笔者在长期观察与项目实践中越来越清晰地感到：抢不抢得来人，只是表象；构不构得起体系，才是本质。
一、先改“脑回路”：高端人才争夺的本质与三大认知升级
1. 人才即战略资本：从“人力成本”到“人力资本”
过去不少企业在人力资源预算上，习惯性用“成本”思维，即能省则省、能压则压，而相对应地，标杆企业普遍有一个共识：人才是企业最重要、最稀缺的战略资源与核心能力，因此其管理应纳入企业整体战略管理，而不是当做支持性职能。实践证明，这并不是一句口号的区别，而是带来了三个实际差异：
（1）在战略层面
- 战略规划时同时规划“未来需要什么样的人、多少人、在哪儿、什么时候到位”；
- 人才盘点不再是年度例行公事，而是战略复盘的重要组成部分。
（2）在资源配置上
- 高端人才相关预算（培养、轮岗、教练辅导、股权激励等）被当作投资，而非简单的费用；
- 人力资源部门从“成本管控部门”变成“人才资产管理者”。
（3）在管理关注点上
- 高层讨论不止停留在“今年能招几个人”，而是更看重人才资产的质量与成长性，比如关键岗位替补率、核心人才内部晋升率等。
笔者接触过的一家制造企业在业务高速扩张时只盯经营报表，却忽视了人才梯队建设：三年后其营收翻倍，但中层管理者基本“靠挖”，团队文化撕裂严重，最终在某个关键客户项目上集体“断档”，付出了高昂学费。这类反例恰恰说明：不把人才当战略资本，迟早会在战略上付利息。
2. 平衡“外部输血”与“内部造血”：挖人可以，靠挖活不了
在高端人才争夺战中，“挖角”看起来是最快捷的手段，但标杆企业普遍已经形成“适度挖角可以，依赖挖角活不了”的共识。从实践看，过度依赖“挖角”有几个明显问题：
- 成本持续上升：薪酬水位被不断抬高，企业不得不支付“溢价成本”，却不一定换来相称的绩效。
- 整合风险增大：外部高管或专家习惯了原来组织的文化和流程，短期内很难真正融入，“空降不落地”并不罕见。
- 人才生态失衡：内部员工容易产生“向外看”的心理——“内部再怎么努力，都不如外面挖来的待遇好”。
而对标像宝洁、百事这类“公司学院”型企业，核心做法不是不对外招聘，而是构建“领导人培养领导人”的内部造血机制，比方说对关键岗位形成清晰的接班人计划，通过轮岗、跨业务实践，为高潜人才提供拉伸机会，同时明确要求高管培养后备人才，把“带人”写进绩效。在这种模式里，“挖人”更多用于补充新赛道、稀缺能力或加速升级，而不是日常靠挖维持组织运转。而相对应地，真正健康的模式是外部“输血”与内部“造血”相结合，即外部带来新思维与新能力，内部提供稳定的文化与持续的成长通道，两者结合方能形成可持续的人才供给体系。
3. 吸引力公式：薪酬 × 事业 × 团队，而不是“唯高薪论”
很多企业在问“如何应对高端人才争夺”时，潜台词其实是“再加多少工资才有用？”但从大量高端人才访谈和初创企业案例来看，这个问题实在是问错了。
笔者认为，高端人才对组织的综合吸引力，大致可以理解为：
高端人才吸引力 ≈ 具有竞争力的薪酬 × 有想象力的事业 × 吸引人的团队
这里的“×”很关键：任意一个维度是“0”，整体吸引力都会接近“0”。
- 薪酬是门槛，不是全部
高端人才并不是不看钱，但对他们来说底线是“不能低于行业合理水平”，而当薪酬达到一定水平后，事业与团队的权重也将迅速上升。 - 事业要有“想象力”
一篇面向初创企业的经验分享里提到，创始人给到的月薪并非最高，但通过清晰的业务逻辑、对行业痛点的深刻洞察、合理的股权激励设计，让候选人看到“参与这件事，未来的收益可能远高于现在”，从而成功吸引高端技术大咖加入。 - 团队要“吸引人”
很多候选人会直白表达“我不是为这家公司来的，我是为这个人来的。”与业界大牛一起工作，对于高端人才来说是极具吸引力的因素，这也是为何“牛人拉队伍”的涟漪效应在初创和转型企业中屡试不爽。
二、搭建“人才吸引力金字塔”：一个四层系统性框架
1. 基石层：极具竞争力的全面薪酬与保障
在高端人才争夺战中，缺乏薪酬与保障竞争力很难谈其他层面，因此标杆企业在薪酬上有两点值得注意：
（1）市场竞争力的基础薪酬
- 定期进行岗位薪酬调研，对标行业与区域；
- 对关键岗位明确“激励区间”，避免长期低于市场导致“被动流失”；
- 对技术与业务关键角色区分不同的薪酬结构（如技术岗更高长期激励占比）。
（2）有“想象力”的长期激励
- 特别是对高端人才，标杆企业在薪酬上更强调“未来可期”，包括员工持股计划、股权/期权激励、项目跟投，与企业长期业绩挂钩的中长期激励池，以及明确透明的兑现机制，避免“画大饼却不落地”。
一篇针对初创企业的案例中提到，“有创始人用极具想象力的股权激励方案，让核心员工分享公司成长带来的数倍收益远超单纯的高月薪”，这在高端人才群体中极具吸引力，可见薪酬不是单纯“加数字”，而是“设计结构”。缺乏结构性的长期激励，很难让高端人才真正站在企业的一边。
2. 核心层：清晰可见的职业发展与赋能体系
对高端人才来说，他们通常会问两个问题：在这家公司，我三到五年能走到哪一步？公司会用什么方式帮助我“变得更好”？
而为回答这两个问题，标杆企业在这一层的做法大体有三个特点：
（1）职业发展通道多元且透明
- 不只存在“管理通道”，还同时设计专业/专家通道、项目通道；
- 对晋升标准做明示，而不是“黑箱操作”；
- 通过人才盘点与职业对话，帮助员工看到下一步路径。
（2）从“补短思维”转向“发挥优势思维”
有金融机构的人力资源负责人在谈互联网时代的人才管理时指出“学习发展不再是让员工变成“平均值”，而是帮助其放大优势。”可见个人发展计划不能再只是列满“短板清单”，而是需要围绕关键优势打造“尖刀能力”，通过项目制实践，让人才在真实业务场景中“打磨一技之长”。
（3）学习数字化、移动化、碎片化
标杆企业普遍采用数字化学习平台，将课程、微课、讨论、测评等集中在线，实现个性化学习推荐（基于岗位、评估结果与职业目标），随时随地学习（移动端为主）、尊重高端人才“碎片时间”，并将学习数据与绩效、人事数据打通，为晋升与项目选拔提供依据。
3. 关键层：富有魅力的团队文化与领导力
（1）管理者这一层“先练内功”
- 建立“能者上、平者让、庸者下”的用人原则，并真正执行；
- 在绩效管理中，把“培养人”“带团队”的能力写进管理者考核；
- 系统性开展领导力发展项目，而不是靠“天生会管人”。
（2）直属上司的“人格魅力”被当作“硬指标”
在某些标杆企业中，对管理者的评价标准明确包含是否愿意、善于培养下属。是否敢为团队承担责任，是否能与员工进行真诚沟通（而非只会“发指令”）。这背后是组织的共识：对高端人才来说，每天低头不见抬头见的是上司，而不是公司董事长。
（3）文化氛围：从“管控”到“激活”
当今的标杆企业在文化上越来越强调开放交流，允许不同意见存在，以及给高端人才足够决策空间，同时对结果负责，此外，部分企业还通过数字化绩效、OKR等方式形成持续反馈而非“年终一次算总账”。
4. 顶层：共绘蓝图的事业愿景与价值观
（1）愿景可触摸，而非空洞口号
初创企业的经验告诉我们，在没有过去战绩和品牌的情况下最能打动高端人才的，是对未来事业的清晰讲述：行业怎么变？我们打算怎么改变这个行业？现在处在一个怎样的时间窗口？
（2）面试即“路演”
很多成功招募高端人才的案例，都有一个共同特点：创始人或高管亲自出马，把面试当做路演，用通俗但专业的语言，讲清楚业务逻辑、竞争优势，以及战略路径、核心里程碑和候选人在其中扮演的独特角色。
（3）价值观与高端人才的个人理念匹配
高端人才常常拥有明确的职业价值观。企业若能在价值观上同频，例如重视技术深度而非仅看短期商业指标，尊重专业判断而不是官僚式拍板，认可长期主义而不是只看季度财报，将更容易让高端人才产生“这是一条值得走的路”的认同感。
三、实战解码：标杆企业在关键层面的操作打法
1. 【事业留人】国有标杆企业的人才评价与数字化实践
在国资委推动的“国有重点企业管理标杆创建行动”中，一批标杆企业启用了云平台进行人才管理与人才评价创新实践，而这类实践带给了我们几个启示：
用数字化平台，让“机会是否公平”变得可见
过去，很多高端人才对国企的刻板印象是“晋升看关系”。在部分标杆央企中，其通过人才云平台，做到了“关键岗位能力模型在线定义”，“人才测评、绩效、任职经历等数据统一沉淀”以及“人才盘点、后备梯队在线可视化呈现”而对高端人才来说这意味着晋升和发展不是“人情决定”，而是有依据的体系。
用系统化人才评价支持“选育用留”闭环
数字化平台不仅只是“记录信息”，更重要的是：
- 选：关键岗位人选通过数据+专家评审决策，而不完全靠印象；
- 育：针对评估中发现的短板，有针对性的培养项目和学习路径；
- 用：重要项目、跨区域任务时，能够在系统中快速锁定合适人选；
- 留：通过发展机会和公正机制，增强核心人才的信任感。
这类国企标杆实践说明：通过数字化，传统体制下的人才管理也可以变得更加透明和高效，从而对高端人才更具吸引力。
2. 【团队吸人】国际金融机构：入职“前3个月”决定人心
渣打银行在人力资源实践中的两项制度，值得应对高端人才争夺的企业特别关注。
“全面入职计划”：前3个月，主管必须进行5次正式谈话
谈话具体包括入职前两次，以了解候选人期待、说明岗位挑战、减少不确定性，以及入职后的三次，围绕适应情况、学习进度、资源支持和中长期发展进行深度沟通。这背后的逻辑是高端人才的“第一印象期”非常关键，一旦在前几个月产生落差感，后续挽回成本极高。
可见，系统化的入职沟通安排相当于给新加入的高端人才配备了专属“指导员”，这将帮助其快速融入业务与文化。
“G100”计划：为关键岗位提前准备接班人
该计划为中国地区100个关键岗位配备接班人，重点在于通过跨岗位、跨地区的轮岗，让高潜人才积累多元经验，并为他们设计清晰的接班路径与培养计划、形成“有人可用、有梯队可调度”的稳态。而对于高端人才来说，当他们看到组织具有稳定的接班人机制时，会更相信这是一家认真对待人才和长期发展的企业。
这两项实践串联起来，其实是在关键层面回答了两个问题：
- 你刚来时，我会不会认真对待你？
- 你想走得更远时，这里有没有清晰的路？
3. 【文化聚人】从“考核工具”到“激活平台”的绩效实践
从年度考核走向持续反馈
- 引入季度、月度目标回顾机制；
- 通过系统记录OKR或关键任务推进情况；
- 让员工随时知道“我现在做的事情，与公司战略有什么关系”。
绩效对话成为“管理者必修课”
用工具固化流程、用培训提升质量，比方说规定管理者每年需完成若干次正式绩效对话，并提供对话提纲，帮助管理者学会问开放问题，而非只给结论，同时在系统中记录关键对话要点，为后续发展计划提供依据。
将绩效与发展、激励打通
- 优秀绩效不仅与奖金挂钩，还与项目机会、学习资源、导师配对相关；
- 帮助高端人才看到：“做好这件事，我得到的不只是钱，还有成长与更大的舞台”。
通过这些实践，绩效管理将从“管控与算账”转变为对齐战略方向、激活个体潜力、持续沟通与反馈的综合平台。在这样的平台之上，高端人才的体验感与成就感自然更强。
| 领域 | 标杆实践示例 | 关键影响点 |
|---|---|---|
| 人才评价与晋升 | 国有标杆企业启用人才云平台进行评估与盘点 | 公平可见、路径清晰，增强信任 |
| 入职与接班人计划 | 渣打“全面入职计划”“G100接班人计划” | 提升融入速度，营造长期发展预期 |
| 绩效与文化 | 持续反馈+OKR+发展挂钩 | 绩效从“算账”变为“激活” |
四、行动路线图：从诊断到迭代的闭环管理
1. 诊断：基于“吸引力金字塔”的现状扫描
从四层金字塔逐项自评
- 薪酬与保障层：是否有系统的市场对标？关键岗位薪酬水平与同行相比如何？
- 发展与赋能层：职业发展通道是否清晰？数字化学习是否真正被使用？
- 团队与领导力层：关键管理者是否有“被员工认可”的数据或反馈？
- 事业与价值观层：高端人才是否真的知道公司在做什么、要往哪里去？
2. 规划：制定差异化、分阶段的提升策略
在诊断基础上，不是“全线铺开”，而是抓关键少数：
- 优先级排序
比如：- 若企业连基本薪酬竞争力都不足，就要先补齐底座；
- 若薪酬尚可但高端人才流失率高，可能重点在管理者与文化；
- 若人才流失不高但“引不来人”，可能是雇主品牌与事业愿景传达不足。
- 分阶段目标
可以考虑按“3—6—12个月”设计：- 3个月：完成诊断和关键痛点的方案设计；
- 6个月：在一个业务单元试点新的管理机制或人才项目；
- 12个月：在全公司推广，并形成可量化成果（如关键人才留存率提升、内部晋升比例提高等）。
- 联动业务，而非HR单打独斗
人才吸引力的很多要素，掌握在业务手中，例如项目机会、业务内容、挑战程度等。
HR需要与业务负责人一起“共创方案”，而非自己在办公室里写制度。
3. 实施与评估：小步快跑，用数据说话
从一个单位或一个人群开始试点
企业需只在研发系统试行新的股权激励方案，只在核心职能实施“全面入职计划”和“导师制”，只对高潜人才群体提供数字化学习与发展路径，这样一来就可以快速试错、调整，而不至于全公司“推了又停”。
定义好关键指标
- 招聘侧：关键岗位招聘周期、候选人接受率、主动投递数量；
- 留任侧：高端人才一年内离职率、关键岗位接班人覆盖率；
- 发展侧：内部晋升比例、关键人才参与关键项目的比例等。
通过HR系统或数据工具，定期追踪这些指标的变化，用事实判断策略是否有效。
形成“复盘机制”
每季度或半年度，组织HR与业务负责人一起复盘哪些措施有效？哪些措施成本高、收益有限？需要做哪些微调？
结语：从“抢人思维”到“吸引力体系”的长期主义
（1）认知上的三次升级
- 把人才视为战略资本，而不是成本项目；
- 平衡外部“挖人”与内部“育人”，构建企业自己的“造血系统”；
- 把薪酬、事业、团队三者当做等式中的多个乘数，而不是只盯工资这一项。
（2）方法论上的一个金字塔
- 基石层：薪酬与保障必须具有市场竞争力，并提供有“想象力”的长期激励；
- 核心层：通过职业发展与数字化学习体系，让高端人才看到自己的成长路径；
- 关键层：打造有温度、有能力的管理者团队，让直属上司成为“留人关键”而不是“离职导火索”；
- 顶层：用清晰、可信、能落地的事业愿景和价值观，与高端人才共建“值得投入的事业”。
（3）实践中的三类标杆经验
- 用数字化人才平台，让国企的选人用人变得更透明、公平与高效；
- 用“全面入职计划”和接班人计划，让国际金融机构在人才流动中依然保持队伍稳定；
- 用持续反馈的绩效与文化转型，让优秀企业把绩效管理变为“激活平台”，而不是冷冰冰的“打分器”。
（4）落地上的一条闭环路线图
- 诊断：先搞清楚自己在哪一层最薄弱；
- 规划：与业务一起制定分阶段、差异化的提升策略；
- 实施与评估：从小范围试点开始，用数据说话，不断迭代。
对HR从业者与企业管理者而言，更关键的也许不是“今天能抢到几位高端人才”，而是“三年后，当市场竞争更激烈、人才更加稀缺时，你的企业是否已经拥有了一套自己的人才吸引力体系？”如果答案是肯定的，那么高端人才争夺战，对你而言就不再只是“抢来抢去”的被动挣扎，而是一次检验体系竞争力的长期练兵。
现在能做的第一步，或许很简单——拿着“人才吸引力金字塔”，回头认真看一眼自己的组织，到底是哪一层在悄悄让高端人才转身离开？
