-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
【导读】一线员工的稳定与体验，正在成为组织韧性的重要底座。安踏集团在2025年投入近5亿元推进福利体系升级，并提出至2027年累计投入10亿元专项提升基层员工幸福感。透过住房保障、健康守护、困难援助、家庭关怀与成长发展等一揽子动作，可以看到企业如何把“关怀”做成可持续的制度与运营体系，也为HR完善福利结构、预算配置与员工体验管理提供了清晰参照。
一、近5亿元投入的信号：福利从“补贴”走向“体系化经营”
在不少企业里，福利容易被理解为节假日礼品、补贴加码或临时性关怀活动；而当投入规模达到“近5亿元”，且以“体系再升级”为主线时，福利就不再是零散项目，而更像一种面向基层稳定与组织长期发展的系统工程。
这类投入释放出三个管理信号：
第一，福利的目标被明确指向“基层一线幸福感与归属感”。资源倾斜不是平均用力，而是对关键岗位与关键群体做结构化保障，避免一线员工在住房、健康、家庭照护等问题上长期承压。
第二，福利的边界从职场延伸到家庭，形成更完整的支持网络。对大量制造、零售等一线岗位而言，工作稳定性与家庭支持高度相关，能否让员工“后顾之忧变少”，直接影响其持续投入与组织黏性。
第三，福利与雇主品牌、人才培养形成联动。投入不仅“花在员工身上”，还被放进了人才成长与组织能力建设的框架中，进一步强化企业“与员工共生”的一致性叙事。
二、把关怀做成“可持续项目”：住房、援助与家庭支持的三条主线
安踏的福利叙事并非单点突破，而是围绕基层一线的真实痛点做长期投入，并通过常态化机制持续运转。
1）住房保障：用长期投入解决居住这一“底盘问题”
居住是很多一线员工的核心压力源。相关信息显示，安踏累计投入超5.2亿元，解决万余员工居住问题。配套方式包含酒店式公寓等居住支持形态。对企业而言，这类投入的管理价值在于把员工稳定性所需的基础条件前置解决，减少员工因租房、通勤与居住品质引发的波动。
2）困难援助：关键时刻的经济支持与情绪承托
与住房同样重要的是“抗风险能力”。安踏通过和敏爱心基金援助、和敏助学基金帮扶等长期投入项目，并结合困难职工帮扶、金秋助学计划、重大疾病专项援助等常态化活动，在员工遭遇突发事件时提供经济支持与精神慰藉。相关信息提到，助学助困援助员工超200人。
对于HR管理而言，困难援助体系的关键不只在预算，还在规则透明、流程及时、隐私保护与员工信任感。只有把救助做成“看得见的制度”，而非“碰运气的个案”，员工对组织的安全感才会更稳定。
3）从员工到家庭：把“感谢”变成可体验的组织文化
一线员工的家庭感受，往往会影响员工对企业的整体评价。安踏生产连续12年举办感恩之旅，承担机票酒店等费用，邀请一线员工家属参与体验，表达对员工家属的感谢。这类活动的意义不仅是福利本身，更重要的是让组织文化以可感知、可参与的方式抵达家庭成员，形成更完整的认同闭环。
三、36项福利的“组合拳”：生活、健康、援助三维覆盖
安踏构建了涵盖住房保障、生活关怀、健康守护、困难援助等多维度的36项福利体系。福利数量并不天然代表有效，关键在结构是否覆盖高频痛点、服务是否可达、体验是否稳定。从已披露的配置看，其组合具有较强的“日常可感 + 关键兜底”特征。
1）生活维度：让关怀进入员工日常
生活支持的价值在于频率高、感知强，能够持续提升体验与满意度。举措包括餐补、超30个免费运动社团及24小时免费海景健身房等，让福利不只在节日出现，而是渗透到日常作息与生活方式中。
投入结构方面，信息显示：2025年投入近9000万元，让员工吃得安心、健康；近2.4亿元节庆福利投入；近1.1亿元用于员工评优评奖。这组数据反映出福利支出并非单一方向，而是兼顾日常保障、节庆关怀与激励认可三种典型场景，对不同需求层次形成覆盖。
2）健康维度：体检、保险与EAP构成三层防线
健康福利的核心不是“配置齐全”，而是“预防—保障—支持”闭环。安踏的健康举措包含年度体检、商业补充保险、24小时EAP心理咨询等服务。体检对应风险前置识别，补充保险对应费用与保障补位，EAP则对心理压力、情绪困扰与家庭/个人危机提供支持通道，形成从身体到心理的综合守护。
对制造与零售等一线员工占比较高的组织而言，EAP的可及性与保密性尤为关键：能否在员工需要时真正“用得上”，往往比“写在手册里”更影响体验。
3）困难援助与子女照护：把“阶段性压力”纳入制度供给
暑托班等常态化活动具有典型的“阶段性刚需”特征。很多一线员工在暑期面临子女照护压力，如果企业能提供相对稳定的支持，员工对排班、加班与工作投入的心理负担会更可控，也更容易形成对组织的信任感。
四、福利之外的“第二增长曲线”：人才培养与跨域发展机会
员工幸福感并不只来自福利“给了多少”，也来自成长“有没有路”。安踏强调人才培养，并搭建覆盖校招生、青年人才至高层干部的高中青三轮培养体系，帮助不同层级人才成长。与此同时，还提供学习平台，以及跨品牌、跨职能，甚至跨国的轮岗、竞聘、挂职机会，拓宽职业视野。
从组织管理角度看，这类机制能与福利体系形成互补：福利解决的是“稳定与保障”，发展机制解决的是“动力与希望”。对一线员工而言，清晰的成长通道与可触达的机会，能够把短期体验转化为中长期承诺。
五、雇主品牌的外显结果：认可背后的“可验证管理能力”
雇主品牌并非靠口号堆砌，外部评价更看重制度化与一致性。相关信息显示，安踏年内第5次上榜福布斯全球最佳雇主榜单，并首次斩获Great Place To Work™2025年大中华区最佳职场“Best Workplaces™”，成为中国体育用品行业首个获得该项全球权威殊荣的企业。
对企业而言，外部奖项的意义不止“好看”，更在于倒逼内部管理标准化：福利是否可持续、规则是否清晰、员工体验是否稳定、人才机制是否闭环，这些都会在长期运行中被员工感知，并最终映射为雇主品牌口碑。
六、给HR的落地启示：福利体系升级更需要“设计能力”
从“近5亿元投入”到“36项福利组合”，更值得借鉴的并非某一项福利本身，而是体系化升级的路径。对希望提升一线员工体验的企业，可从以下几个方向校准动作。
1）先把资源投到“最大痛点”：住房、健康、家庭照护优先级更高
福利预算有限时，优先解决高频、刚性且影响稳定性的痛点，通常比“平均撒点”更有效。住房与通勤、健康保障与心理支持、子女照护等，往往更能影响一线员工对组织的安全感。
2）把“困难援助”做成制度：规则透明比临时救助更重要
困难援助最怕“不可预期”。建立可申请、可追踪、可复盘的机制，明确适用情形、审批链路、时效与隐私边界，员工才更敢用、愿意信任。
3）福利要“可达、可用、可感知”：运营比清单更关键
36项福利能否产生幸福感，取决于员工是否知道、是否会用、是否用得顺。企业可以通过更清晰的福利入口、统一的咨询与反馈通道、定期的触达与说明，降低信息差带来的体验损耗。
4）把认可与激励“制度化”：评优评奖需要稳定规则与一致口径
投入近1.1亿元用于员工评优评奖，说明认可体系在整体福利里占据重要位置。对HR而言，评优评奖的公信力来自标准清晰、过程一致与结果可解释，避免让激励沦为随机事件。
5）福利与成长通道联动：让员工既“安心”也“有奔头”
福利解决现实压力，发展机制提供长期动力。把学习平台、轮岗竞聘、挂职机会与不同层级的人才培养体系连接起来，能让员工在组织内看到更清晰的未来路径，从而提升留任意愿与投入度。
结语
安踏在2025年以近5亿元推进福利体系升级，并把目标进一步延伸到至2027年累计投入10亿元、聚焦基层员工幸福感的长期安排。其价值不只在投入规模，更在于把住房保障、健康守护、困难援助、家庭关怀与人才发展连成一套可持续运转的体系。对企业与HR来说，真正的难点往往不是“做一项福利”，而是让福利长期可达、规则可信、体验稳定，并与组织的人才战略同频运行。
