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【导读】
到2025年，大量企业将重构绩效体系，传统“年终打分+奖金分配”的模式正在失效。本文围绕“什么是成长型绩效管理模式”这一长尾问题，系统解析其理念内核、与传统绩效的本质差异，并结合数字化与AI趋势，总结2025年成长型绩效的四大核心要素与三类典型应用场景，为正在推进绩效变革的HR和业务管理者提供可操作路径。
某国际咨询机构的研究指出：到2025年，全球约七成企业将对绩效管理体系进行重构，以应对混合办公、人工智能普及和业务不确定性叠加带来的挑战；与此同时，一批头部企业悄然放弃了曾经风行一时的强制分布、年度评级，转向频繁对话、实时反馈与发展导向的绩效新实践。
从笔者观察来看，多数企业推进绩效变革时，表面是在纠结“KPI还是OKR”“打不打等级”“一年考几次”，实质上是在回答同一个问题：绩效管理到底是用来“管人”，还是用来“成就人”？实际上，如果绩效管理依旧停留在“算奖金”“挑人走”的层面，无论换上多么时髦的工具，终究只能是旧瓶装新酒，而近年来提出的成长型绩效管理模式正是试图跳出“考核—奖惩”这一传统逻辑，将绩效管理重构为一套围绕“组织增长”和“员工成长”的综合管理系统。
一、概念再定义：什么是成长型绩效管理模式？
1. 从“管控思维”到“成长思维”：哲学内核的迁移
传统绩效管理背后，往往隐含着一种“管控思维”：
- 假定员工需要被监督与驱赶，
- 用年度目标和关键指标锁定行为，
- 用强制分布、末位淘汰传递压力，
- 用奖金和晋升结果“定性”一个人。
在这种逻辑中，绩效管理的终点是“分数”和“排序”，而成长型绩效管理模式背后则是另一种假设：多数员工希望做好工作，也渴望成长，只是缺少清晰目标、及时反馈与发展资源。
因此，管理的任务不再是“抓住谁干得不好来处罚”，而是让目标更清晰、关联更紧密，让过程更透明、沟通更顺畅，让改进更及时、发展更有路径。
然而笔者认为，只要管理层的基本假设不变，即便形式上推行OKR、敏捷绩效也很容易滑回“换汤不换药”的考核模式，为此成长型绩效管理模式的第一步其实是心智模式的更新。
2. 过程特征：绩效管理成为一条“持续对话的长河”
很多企业对“什么是成长型绩效管理模式”的第一反应为“是不是要把绩效考核改成一季度一次，甚至一个月一次？”对此，笔者的回答是：频率确实重要，但更重要的是过程是否真正被管理起来。
成长型模式下，绩效管理的全周期通常包含四个环节：
绩效计划（Plan）：
- 明确年度/季度的业务目标，
- 将组织级目标分解到团队与个人，
- 对齐期望、优先级与资源条件。
绩效实施与辅导（Do）：
- 在工作过程中，管理者通过周会、1对1谈话等形式，
- 了解目标进展、识别障碍，
- 给予资源支持和方法指导。
绩效评估与反馈（Check）：
- 在周期节点进行阶段性复盘，
- 通过自评、互评、主管评价等多视角，
- 一起分析“结果+原因+经验”。
绩效改进与发展（Act）：
- 将复盘结论沉淀为流程优化与能力建设计划，
- 将个人改进要点纳入后续工作与学习目标，
- 实现绩效水平的螺旋式提升。
在成长型模式中，绩效沟通不再是“年底见”的一次性谈话，而是一条贯穿全年的对话长河，更有许多成功实践表明“沟通质量远比评分表更能决定绩效管理的价值”。
3. 管理者的角色：从“裁判”转向“教练”
评价一个绩效体系是否真正成长导向，可以看两点：管理者是否还在强调“打几分”，是否已经把更多精力放在“怎么帮你变好”。
在这要求下的成长型绩效管理模式中，管理者的角色至少有三重转变：
从下达任务者到共同设定目标的伙伴
- 目标不是单向分配，而是基于业务现实与个人发展，进行协商与澄清；
- 员工可以就目标合理性、资源保障提出疑问，管理者需要给出解释与支持。
从检验结果者到过程教练
- 管理者定期与员工进行1对1对话，
- 关注点从“完成度”延伸到“实现过程中的困难、做法和收获”；
- 更多提出建设性问题，例如：“如果再来一次，你会怎么做？”而不是简单批评。
从单一评判者到多元反馈的协调者
- 管理者不再独揽评价权，
- 而是组织自评、互评、跨团队协作方的意见，
- 自己更多扮演“综合信息、校准标准”的角色。
可以说，成长型绩效的落地成败很大程度上取决于管理者是否真的变成了“绩效教练”，而这恰恰是很多企业在引入新工具时最容易忽视的一环。
4. 对比一览：传统 vs 成长型绩效管理
为了更直观地回答“什么是成长型绩效管理模式”，笔者将列出一张表，可以对比两种模式的典型特征：
| 维度 | 传统绩效管理 | 成长型绩效管理模式 |
|---|---|---|
| 管理哲学 | 管控思维，假定需要强监督 | 成长思维，假定人可被发展 |
| 目标定位 | 结果导向，偏重财务与指标 | 结果+能力双导向，兼顾业务与发展 |
| 时间维度 | 年度/半年集中考核 | 全周期持续管理，频繁复盘 |
| 核心活动 | 打分、排序、奖金分配 | 目标对齐、过程辅导、反馈与发展对话 |
| 管理者角色 | 裁判、审核者 | 教练、合伙人、资源协调者 |
| 员工体验 | 被动接受，压力主导 | 共创目标，成长主导 |
| 技术支持 | Excel/简单系统记录结果 | 数字化平台支撑目标协同、实时反馈和数据洞察 |
二、价值主张：为什么成长型模式是面向未来的必然选择？
1. 提升组织敏捷性：在不确定中保持“可调整的方向感”
市场需求波动、技术快速迭代、商业模式频繁演化等因素使得传统那种“年初设好KPI、年终再结算”的模式越来越脱节，而目标一旦滞后，绩效考核就只能变成事后追责。相对应地，成长型绩效管理模式则通过以下几种做法，提升组织的敏捷性：
- 缩短目标周期：
例如将原本年度层面的核心目标拆解为季度乃至月度的关键里程碑，同时仍然保持与年度战略的一致性。 - 允许指标适度调整：
当环境发生重大变化时（如政策调整、供应链中断），可以通过正式流程调整部分成果指标，使绩效评价更贴近现实贡献。 - 强化“过程信号”的捕捉：
通过定期复盘和数据看板，管理层能够更早感知目标偏差，提前纠偏，而不是等年终才发现“方向错了”。
从实践看，那些真正具备敏捷能力的组织很少是靠事后奖惩实现的，而是靠持续对齐与快速纠偏，成长型绩效管理则更是天然契合这种需要。
2. 激发人才内在动力：从“压力驱动”到“意义+成长驱动”
传统绩效强调“压力是最大的动力”，但对知识型员工尤其是年轻一代而言仅靠压力和外在奖励，很难长期维持高投入，他们更在意的是工作是否有挑战、有价值。自己是否在进步以及是否被真正看见、认可和支持。对此，成长型绩效管理模式，通过以下方式回应这些需求：
- 目标对齐价值感：
在目标设定阶段，就强调目标与客户价值、业务战略的关联，让员工知道“这件事重要在哪里”。 - 频繁反馈与认可：
不是只在年底集中表扬，而是在项目节点和关键行为发生时，给予即时且具体的正向反馈，让员工感到自己的努力被看见。 - 把绩效谈话变成发展谈话：
在绩效面谈中，不仅讨论过去的完成度，更花时间一起梳理未来一年需要发展的能力、可以承担的新角色等。
3. 驱动持续改进：构建“发现问题—解决问题”的学习循环
在不少企业里，绩效考核结束后的常见景象是HR忙着做报表和奖金测算，业务经理忙着安抚情绪以及员工忙着吐槽评分不公，真正被系统化利用起来的改进信息，其实非常有限，而成长型绩效管理模式下，每一轮绩效周期均被设计成一个组织学习循环：
- 通过目标与指标，明确想要改善什么；
- 通过数据与对话，识别偏差与根因；
- 通过流程优化与能力提升，解决问题；
- 在下一轮目标中，固化改进成果，并提出更高要求。
4. 让绩效管理从“成本中心”变为“战略中枢”
麦肯锡的研究曾提出一个重要观点：绩效管理系统正在从“人力资源工具”进化为“战略中枢”。
其原因在于：
- 战略目标如果无法被转化为可感知、可行动的团队和个人目标，往往止步于PPT；
- 战略执行过程中的偏差，如果不能被及时发现并校正，战略就容易“纸面化”；
- 人才发展如果与战略需求脱节，组织就会在关键时刻“无人可用”。
而成长型绩效管理模式恰好连接了这三点：
- 通过目标管理让战略“落到地面”；
- 通过数据与对话让执行“看得见”;
- 通过发展导向让人才“跟得上”。
笔者接触过的一些企业，在完成绩效模式转型后，高层经常会有这样一种感受：
“以前我们开会总是围绕结果吵，现在能把时间更多用在讨论怎么改进，讨论谁可以承担更大的责任。”
这背后正是绩效管理角色的改变，即从“算账”变成了“调度组织资源、驱动战略实现的关键枢纽”。
三、2025核心要素：数字化如何重塑成长型绩效实践？
1. 要素一：动态透明的目标协同网络
在传统绩效模式中，目标往往是上级“拍脑袋”或少数人闭门制定，并且拆解过程不透明，员工只看到自己那一条，同时目标完成情况散落在各类报表和邮件中，缺乏统一视图。
然而，2025意义上的成长型绩效管理模式，需要一张“看得见、联得上、调得动”的目标协同网络：
- 多模型并存：
同一套平台内，既可以支持年度KPI（稳定业务）、又能支持OKR（创新突破）、项目指标（跨部门协作）等，不再非此即彼。 - 可视化穿透：
一条战略目标向下，可以清晰看到对应的部门目标、团队目标、个人关键结果，以及各层级目标之间的关联关系。 - 进度实时同步：
员工在系统内更新关键结果进度，自动汇聚到团队与组织看板，高层可以在一页视图看到全局执行温度。
这样一来，绩效对话不再停留于“你有没有完成你的任务？”，而是可以进行一系列讨论——这个目标与上层目标的关联是否还合理？当前资源分配是否支持关键目标实现？哪些团队之间需要建立更紧密的协同？
2. 要素二：嵌入工作流的实时反馈与认可机制
很多企业在探索“敏捷绩效”“成长型绩效”时会议开得越来越多，管理者也会频频抱怨：“时间都耗在谈话上了，哪里还有精力干活？”而这一现象背后的问题往往出在反馈被割裂在工作之外，而不是嵌入工作之中，对此，2025年的数字化平台正在做两件事：
（1）让反馈“顺手就能给”
- 与日常协作工具打通（如即时通讯、项目管理系统），
- 员工在完成一个关键任务、得到客户好评或展现重要行为时，
- 相关同事可以在系统内“一键点评”，关联到具体项目和能力标签。
（2）让认可“轻量但有分量”
- 通过积分、徽章、排行榜等游戏化设计，
- 把平时碎片化的正向反馈积累起来，构成可视化的“成就墙”；
- 这些数据又可以在绩效面谈中作为行为证据，而不是只靠印象。
这类设计有几个效果：
- 把原本“沉默的大多数”正向行为，从隐性变为显性；
- 降低反馈门槛，让互相认可成为日常的一部分；
- 为管理者提供更全面的佐证，降低“只看结果”的风险。
成长型绩效管理模式中的“持续反馈”，一旦缺了技术的加持，很难真正做到既频繁又不增加过多负担。
3. 要素三：基于数据洞察的“发展性对话”和人才画像
成长型绩效的关键不在于“多打几次分”，反倒是在于每一次绩效对话是否都能对员工发展产生实质帮助，而数字化与AI在这里能做的远不止自动生成报表：
- 自动汇聚“多源数据”
包括：目标完成数据、项目协作记录、客户反馈、同事评价、培训参与与学习轨迹等，形成相对立体的工作画像。 - 生成“成长线索”
通过算法分析员工在不同任务类型中的表现模式，
为管理者提供“潜在优势领域”“风险信号”“适合尝试的挑战类型”等建议。 - 支持“结构化对话”
系统可以在绩效面谈前自动生成对话提纲，例如：- 近期表现亮点与关键情境；
- 需要强化的能力维度及对应案例；
- 可以讨论的下一步发展机会（如轮岗、项目机会）。
如此一来，管理者将不再只是问一句“你觉得自己干得怎么样？”，而是能说出“从最近三个项目看，你在跨部门沟通上明显进步，但在复杂问题的方案设计上还缺一些结构化思维，我们可以怎样一起补上这块？”可见，这类基于数据洞察的“发展性对话”，正是成长型绩效管理模式与传统模式的分水岭之一。
4. 要素四：从记录结果到预测组织健康的“仪表盘”
传统绩效系统的角色，大多停留在“档案室”和“计算器”，即记录每个人每年的评分、帮HR算奖金和调薪比例，而2025年的绩效管理系统被寄予的期望是：成为组织健康度的“仪表盘”：
- 团队层面：
- 哪些团队的目标达成波动最大？
- 哪些团队反馈氛围最好/最差？
- 哪些团队长期处于高压状态，存在隐形流失风险？
- 关键人群层面：
- 核心人才近期的挑战度与参与度如何？
- 是否有“高绩效+高风险”的人群需要特别关注？
- 接班人队伍在关键岗位上的覆盖度是否足够？
- 战略执行层面：
- 与重大战略项目相关的目标完成情况如何？
- 哪些关键能力成为目标达成的普遍瓶颈？
- 哪些部门在关键指标上持续落后于整体水平？
部分机构预测到2025年左右，AI驱动的绩效决策覆盖率将达到约六成，这意味着绩效数据不再只是“历史记录”，而会被用于预测哪些员工可能在未来6个月内离职，哪个团队在未来一年最可能出现绩效断崖式下滑，以及哪些能力短板如果不补，战略目标基本无望达成。这类“预测性洞察”将极大提升管理决策的前瞻性，使绩效管理真正成为组织的“预警系统”。
5. 2025成长型绩效的四大要素与数字化支撑（总览）
| 核心要素 | 2025关键特征 | 数字化支撑能力示例 |
|---|---|---|
| 动态目标协同网络 | 多模型并存、可视化穿透、进度实时更新 | 支持KPI/OKR/项目指标配置、目标地图、自动进度汇总 |
| 嵌入式实时反馈与认可 | 反馈嵌入协作场景、轻量化认可、行为可视化 | 与IM/项目工具集成、即时点赞/评论、积分徽章系统 |
| 数据驱动的发展性对话与画像 | 多源数据汇聚、AI生成成长线索、结构化面谈支持 | 人才画像引擎、对话提示卡、能力标签与学习资源推荐 |
| 组织健康度仪表盘 | 团队/战略执行可视化、风险预测、能力短板预警 | 多维看板、预测模型（离职风险、绩效波动）、诊断报告 |
四、应用场景与转型路径：企业如何迈出第一步？
1. 三类典型应用场景画像
场景A：高速增长的创新/互联网企业
业务特征： 迭代快、项目制多、跨部门协作密集，岗位角色变化频繁。
绩效痛点：
- 用年度KPI锁死目标，项目早已迭代多轮；
- 创新过程的探索和试错难以体现在结果指标上；
- 协作贡献难以量化，容易形成“谁抢功谁占优”的氛围。
成长型绩效的切入点：
- 用OKR+项目复盘替代单一KPI，强调对战略主题的对齐与突破；
- 在日常协作工具中嵌入互评与即时反馈；
- 将“创新行为”和“跨团队协作表现”纳入绩效与发展讨论。
场景B：寻求转型的传统大型企业
业务特征： 传统业务体量大，新业务在孵化中；组织层级多、流程复杂。
绩效痛点：
- 传统业务KPI体系庞大、僵化，难以支持创新探索；
- 新业务被旧指标约束，容易“还没长大就被KPI掐死”；
- 绩效考核在员工心中等同于“加班+压力+不透明”。
成长型绩效的切入点：
- 在创新业务单元或研发部门试点敏捷绩效，让新业务的工作方式与绩效方式同步升级；
- 逐步将传统业务的绩效考核由“只看结果”拓展为“结果+过程关键行为”；
- HR与业务联合，利用试点案例向高层汇报，争取“从点到面”的推广窗口。
场景C：项目驱动型的专业服务机构（咨询、工程、IT交付等）
业务特征： 以项目为单位交付客户价值，团队组建解散频繁。
绩效痛点：
- 绩效评价大多绑定单一项目的结果，忽略过程能力成长；
- 项目结束后，经验与教训缺乏沉淀，下一项目“重踩坑”；
- 项目间横向对比困难，人才识别依赖“口碑”和人际关系。
成长型绩效的切入点：
- 构建“项目绩效+个人能力成长”双维度评价框架；
- 将项目复盘作为绩效管理的关键仪式，形成统一模板与知识库；
- 通过项目数据与评价，逐步形成可靠的人才画像与任职建议。
2. 不同类型企业应用场景与关键成功因素
| 企业类型 | 典型切入场景 | 成功关键点 |
|---|---|---|
| 创新/互联网企业 | OKR+持续反馈，项目复盘 | 高层亲自示范使用OKR；反馈机制简单易用；避免与奖金硬挂钩 |
| 转型中的传统大型企业 | 创新业务/研发部门敏捷绩效试点 | 明确试点边界；建立试点评估机制；逐步调整存量KPI体系 |
| 项目驱动型专业服务机构 | 项目绩效与能力成长双维评价 | 统一项目复盘模板；专业负责人参与评估；知识沉淀进系统 |
3. 转型路径：从理念到系统的“四步走”
第一步：共识构建与理念“松土”
面向高层和关键业务负责人，开展绩效管理现状诊断：真实的痛点是什么？现有体系在哪些方面阻碍了战略或人才发展？并通过外部案例、内部数据，促使管理层意识到“不改也有成本，而且是隐形高成本”。且在此基础上，形成基本共识：为什么需要成长型绩效管理模式？我们要坚守的原则是什么（如：发展导向、公平透明、业务牵头等）？
第二步：小范围试点与快速迭代
企业选择 1–2 个具备以下特征的团队试点：
- 业务重要但相对独立；
- 负责人认可变革价值，有尝试意愿；
- 团队成员具备一定数字化基础。
并在试点中验证目标管理方式是否适配（如OKR的节奏），反馈频率与形式是否可行，以及管理者是否能承担起“教练角色”，同时通过短周期复盘（例如每季度）来不断调整规则与工具配置，形成适合本企业的实践样板。
第三步：选择与配置合适的数字化平台
在试点积累了具体需求后，再进入系统选型与建设阶段，重点看三点：
（1）是否真正支持成长型理念
- 是否支持多种目标管理模型、持续反馈与发展对话记录；
- 是否提供人才画像与组织健康分析能力，而不仅仅是打分和算钱。
（2）是否能融入现有工作场景
- 能否和现有协作工具打通，避免“多一个孤岛系统”；
- 员工使用体验是否足够简单，管理者是否愿意打开系统。
（3）是否具备扩展与集成能力
- 能否与招聘、培训、继任等模块打通，支撑更完整的人才管理闭环；
- 数据结构是否有利于后续AI分析与预测模型的引入。
在这一阶段中，人力资源部门的角色不再是“买系统的人”，而是“明需求、定原则、选伙伴”的业务顾问。
第四步：赋能管理者与固化新习惯
（1）管理者能力建设
- 针对如何设定成长型目标、如何开展结构化绩效对话、如何给予具体可行的反馈等能力，开展系统培训和实践督导；
- 将这些行为纳入领导力评价与晋升标准，让管理者“有动力练习”。
（2）仪式与机制设计
- 固定化关键仪式：如季度目标对齐会、项目复盘会、1对1发展对话等；
- 通过制度与文化宣传，逐步让这些仪式变成“组织习惯”。
（3）持续迭代与共创
- 通过问卷、访谈、数据分析持续收集用户反馈；
- 让业务团队参与规则优化，形成“共建感”，而不是“被管理”。
结语：从“考核员工”到“建设组织”
回顾全文，我们围绕“什么是成长型绩效管理模式”以及“2025年的核心要素与应用场景”展开了推理与拆解，其可以简要归纳为几个关键观点：
（1）关于本质
成长型绩效管理模式的核心，不是把考核做得更细，而是把绩效管理从“控制工具”重构为“成长系统”，使管理哲学从“管控思维”转为“成长思维”，结果导向升级为“结果+能力+价值观”的综合导向。
（2）关于价值
- 帮助组织在不确定环境中保持目标的可调整性与执行的可见性；
- 帮助员工在工作中获得挑战、反馈与发展路径，从压力驱动转向意义与成长驱动；
- 帮助企业构建“发现问题—解决问题”的学习循环，让绩效管理成为真正的战略中枢。
（3）关于2025核心要素
- 没有数字化与AI的支撑，成长型绩效很难走出“靠热情推进”的阶段；
- 动态目标协同网络、嵌入式反馈与认可、数据驱动的发展对话与人才画像、组织健康度仪表盘，将成为2025绩效管理系统的“标配能力”。
（4）关于落地路径
- 不同企业要从自身业务与文化出发，选择适合的应用场景——创新业务、项目制团队或关键职能模块；
- 转型需要经历共识构建—试点探索—系统建设—文化内化几个循环阶段，而不是一蹴而就。
对HR和管理者而言，也许更值得反复自问的是：
我们现在的绩效管理体系，是在真正帮助员工变得更好，还是只是在证明“谁不够好”？
每一轮绩效周期结束后，组织比之前更清楚该怎么变强了吗？
当这两个问题开始被认真面对，并通过制度、流程和数字化工具一点点被改变时，成长型绩效管理模式才算真正走上正轨。
那时，绩效不再是一年一次的“恐慌时刻”，而会变成组织与个人共同成长的节奏器。
