【导读】
很多企业在实践中都会问：“什么是目标级联绩效管理模式，为什么我们做了这么多年目标考核却依然战略落不了地？” 进入2025年前后，绩效管理已从单一“考核工具”转向“战略运营系统”。本文以目标级联为主线，梳理其演进脉络，拆解新一代模式的五大核心要素，并结合战略落地、创新孵化和跨部门协同等场景，给出一步步可操作的行动指南，帮助HR和管理者真正用目标级联驱动组织价值，而不是再多一套表格。

彼得·德鲁克在上世纪提出“目标管理（MBO）”时，恐怕也难以预见几十年后，这套理论会在全球企业中演化出如此多的版本：有的变成了一年一度的“打分大会”，有的变成了层层加码的“任务下达”，也有少数公司真正把它做成了战略和组织能力的“操作系统”。

笔者在与不少企业交流时，听到的共同困惑高度类似：
——“目标每年都定，也做了级联，但部门各搞各的，战略还是‘悬在空中’。”
——“绩效考核表越做越厚，员工越做越抵触，绩效谈话变成了一场讨价还价。”
——“我们也上了OKR、也说敏捷，最后发现只是换了个表格名字。”

有位专家形容：“没有绩效管理万万不行，有了绩效管理又麻烦不断。” 其中一个深层原因就是许多企业仍停留在“把目标分解下去、年终打个分”的思路上，并没有把“目标级联”当作一个动态对齐战略、激发组织活力的系统工程来设计和经营，特别是面向2025年前后的数智化环境与新生代员工结构，如果仍然沿用十多年前的目标管理逻辑，很难支撑企业在不确定环境中迭代战略、驱动组织和人才持续成长。

因此，本文将围绕三个关键追问展开：

• 什么是目标级联绩效管理模式的“现代版本”？
• 与传统MBO、KPI考核相比，它在2025年的核心要素有哪些变化？
• 在战略落地、创新孵化、跨部门协同等场景下，目标级联究竟应该怎么用？

一、演进与重构：目标级联从“考核工具”到“战略运营系统”

1.1 传统MBO的贡献与局限

从历史上看，目标管理（MBO）和早期的目标级联对管理实践做出过重要贡献：

• 把“凭感觉管人”拉到了“以目标说话”的轨道上；
• 通过上下一起设定目标，提升了员工参与感和责任意识；
• 使组织工作有了相对清晰的“优先级”和“指向”。

这也是很多管理教材中对“什么是目标级联绩效管理模式”的经典回答：以组织战略为起点，将目标层层分解到部门和个人，再通过绩效考核和激励机制，驱动目标达成。

但从实践看，传统MBO/目标分解模式存在几类典型局限：

（1）过度静态
目标多在年初设定，一旦签字确认几乎“纹丝不动”，然而市场环境、战略重心已经变化，但目标仍按照年初版本执行，导致“战略在变、目标不变、行为更难变”。

（2）短期结果导向过强
很多企业将MBO与KPI强绑定，把大多数目标设计成短期、可量化、财务导向的指标。结果是过程和行为被忽视，“只要结果，不问过程”，并且对中长期能力建设、创新探索缺乏耐心，还容易演变为“数字游戏”和“指标冲刺”。

（3）横向协同被弱化
目标主要沿垂直链条（公司→部门→个人）逐级分解，却很少设计跨部门共享目标，致使不少企业的实际状态是每个部门都有漂亮的目标和KPI，但项目一落地，部门墙林立，“这不是我的KPI”成为常用挡箭牌。

（4）绩效管理等于年终评分
很多组织把绩效管理理解成“年终评一次等绩效奖金”，缺乏过程反馈与辅导。员工一年到头都不知道自己的表现在哪个档，直至年终才被告知“你的绩效是3”，从这里也可以看出问题不在“有没有目标级联”，而在于“如何理解和运用目标级联”。

1.2 新一代目标级联的三大演进特征

基于近几年大量企业实践，可以看到新一代目标级联呈现出三条清晰的演进路径。

（1）从“静态分解”走向“动态对齐”

过去的逻辑是：战略定一年 → 年度目标分解 → 各部门和个人签字 → 年底考核。而现在越来越多公司在做的则是：

• 战略被拆解为年度主题 + 季度战役；
• 目标级联不再“一次性分解到位”，而是在季度甚至月度进行滚动校准；
• 在绩效系统里，目标状态不再只有“完成/未完成”，而是带有进度、风险提示、调整记录的动态对象。

这背后是一种重要观念转换：目标级联是一个持续迭代的“对齐过程”，而不是一次性的“分解动作”。

（2）从“结果管控”走向“过程赋能”

传统绩效里，经理人更像“裁判”——最后给一个分数、决定奖金多少。而在新的目标级联模式下，管理者需要扮演的是“教练”和“资源协调者”：

• 通过一对一谈话和例会，帮助下属澄清目标、拆解路径；
• 在执行过程中，持续发现阻碍并协调资源解决；
• 在阶段性复盘中，共同总结有效打法，而不是单纯追责。

由此一来，绩效谈话的重点也从“解释结果”转向“讨论路径和成长”。这也意味着目标级联不仅要有清晰的结果目标，还要能承载关键里程碑、关键行动和能力要求，让“过程看得见、可讨论”。

（3）从“孤立考核”走向“系统整合”

越来越多企业开始意识到“目标级联如果只连着‘绩效评分和奖金’将很难发挥系统作用”，因而 新一代模式正在往几个方向整合：

• 与年度预算、项目池管理打通：
  战略目标→年度战役→关键项目→项目预算、里程碑，与财务管理结合。
• 与人才发展、晋升决策结合：
  绩效结果不仅决定奖金，还作为人才盘点、晋升评审、继任者选择的重要依据。
• 与流程优化、数字化运营结合：
  通过数字平台把目标、项目、流程指标串起来，让目标不再“浮在纸面上”，而是嵌入日常运营数据中。

总结来看，新一代目标级联不再是一个“绩效模块”，而更像一个横贯战略、业务、人才的操作系统。

1.3 与KPI、OKR、BSC等工具的关系：谁是“骨骼”，谁是“肌肉”

围绕目标与绩效，近二十年出现了大量工具：KPI、BSC、OKR、EVA、360评估、项目绩效……很多企业在选择时容易“工具焦虑”：

“我们到底该用KPI还是OKR？”
“是不是上了OKR就要彻底放弃KPI？”

对此，笔者更认同一种“系统视角”：

• 目标级联绩效管理模式是“骨骼”和“神经系统”，其定义了从战略到组织、团队、个人的目标结构，以及沟通、反馈、调整的基本机制。
• KPI、OKR、BSC等是挂载在不同层级、不同业务上的“肌肉”和“感应器”，主要用于在具体场景中度量结果、引导行为、触发反馈。

换句话说，问题不在于“选哪个工具”，而在于我们用这些工具承载在哪个目标级联框架下？不同业务场景，用什么组合更合适？

为了更清晰地对比传统目标管理与新一代目标级联，笔者下面用一张表概括：

二、2025目标级联绩效管理模式的五大核心要素

2.1 要素一：战略解码与动态对齐机制

很多企业战略落不了地，很大程度上卡在“战略解码”这一环节：高层PPT上写的是“创新驱动、数字化转型、组织敏捷”，到了部门和个人目标里就只剩下“营收增长、成本下降”，而有效的目标级联首先要解决的就是“如何把抽象战略翻译成可管理的目标结构”。其中，一个较为通用的做法是分两步：

从战略到“年度关键主题/战役”

• 战略目标之一是“成为行业内数字化服务领先者”；
• 对应的年度关键主题可以是“完成核心产品云化”“构建数据中台”“打造数字化运营样板项目”等。

从年度主题到“团队与个人目标”

• 对业务线：拆解为营收、市场份额、重点客户项目等具体目标；
• 对职能部门：拆解为支撑项目、关键里程碑与能力建设目标；
• 对个人：对照岗位职责和角色定位，将团队目标具体化为可衡量的任务与成果。

在动态对齐方面，2025版的目标级联则更强调固定年度方向 + 滚动季度/双月校准，以及通过季度战略复盘会议，评估外部环境和内部执行情况，调整重点战役与关键指标，并将调整结果同步到数字化系统中，让目标变化对所有相关人员透明。

这样一来，目标将不再是“年初写在纸上、年末拿出来对账”，而是在一年中不断被验证、修正和细化的过程。

2.2 要素二：融合、平衡的指标体系设计

（1）财务与非财务的平衡

常见做法是借鉴平衡计分卡的四个维度：

• 财务：收入、利润、现金流、成本效率等；
• 客户：满意度、复购率、NPS、投诉率等；
• 内部流程：交付周期、一次通过率、缺陷率等；
• 学习与成长：人才梯队、关键能力、创新成果等。

不同业务单元可按权重进行个性化配置，但总体原则是“不能只看账本，不看未来。”

（2）区分“承诺型目标”和“挑战型目标”

• 承诺型目标（Commitment Goals）：
  适用于成熟业务，通常与KPI、预算紧密挂钩，完成度要接近100%。例如：关键产品线的销售收入、维持运营稳定性的关键指标等。
• 挑战型目标（Aspirational Goals）：
  适用于创新业务或需要突破的关键课题，多采用OKR形式设定。完成度可以在一定区间内，被视为“合理探索”。例如：新业务试点、关键技术攻关等。

在一个团队的整体目标里，承诺型目标用于“保底”，挑战型目标用于“跳高”，两者配比应根据业务成熟度和风险承受能力来确定。

（3）引入协同与行为类指标

如果绩效指标只盯住“本部门结果”，跨部门合作很难真正发生，因此越来越多公司会在部门和个人绩效中加入协同与行为指标，比方说参与跨部门项目的贡献评价、内部客户满意度以及对公司价值观的践行度（通过360评估或多源反馈）。

这类指标未必占很大权重，但会传递一个重要信号：“只顾自己优秀，而破坏整体协同”的行为，在绩效上不会被鼓励。

2.3 要素三：持续反馈与敏捷共创的沟通过程

绩效管理“难用”的一大原因在于它在很多企业里是一个“低频、大事件”，一年一次评估，一次性决定奖金和晋升，致使当事人往往压力巨大、难以坦诚交流；相对地，新一代目标级联则更强调高频、小步、双向的沟通过程：

（1）固定节奏的一对一谈话

• 例如每月或双月一次，围绕目标进展、障碍、资源需求和成长进行深度对话；
• 管理者更多以“教练式提问”而非“检查作业”的姿态出现。

（2）团队层面的周期性复盘

• 按月或季度，团队共同看目标进度看板，总结“做对了什么”“有哪些坑要绕开”；
• 对重要里程碑进行拆解和调整，让团队对整体态势有共同认知。

（3）过程中的即时反馈与认可

• 利用数字化平台或社交化工具，对关键行为和成果进行即时点赞、评论或小额激励；
• 员工不再只能在年终得到一次性评价，而是在日常工作中持续获得反馈。

从管理本质来看，持续沟通是把目标从“文件”变成“行动”的必要条件，而要是没有这些高频、小步的互动，再完美的目标级联设计也可能沦为形式。

2.4 要素四：数据驱动与智能化的支撑平台

如果没有数据和技术支撑，目标级联往往会面临两个现实问题：

• 信息更新滞后：等到收集齐所有数据，业务节奏已经走到下一阶段；
• 横向信息割裂：各部门用不同表格和系统，无法形成统一视图。

因此，2025版目标级联几乎都离不开一体化的数字化平台，其价值至少体现在三个层面：

（1）全流程在线化与可视化

• 目标设定、审批、级联、调整都有电子化记录；
• 进度通过可视化看板呈现，管理者一眼看到“哪些红灯在闪”。

（2）多维数据的自动采集与分析

• 部分指标与业务系统对接自动取数（如销售业绩、交付数据等）；
• 平台可对历史数据进行趋势分析，辅助识别绩效异常、风险点和机会点。

（3）AI与智能化应用的潜力
在不少公司的探索中，AI在绩效管理中的应用开始显现，例如：

• 基于岗位画像与历史数据，智能推荐参考目标和指标区间；
• 对目标进度与业务数据进行建模，预警目标达成风险；
• 根据个人绩效短板和职业路径，推荐个性化学习资源。

这些能力并不是替代管理者的判断，而是让管理者从“机械收集与整理数据”中解放出来，把精力放在判断、决策和辅导上。

2.5 要素五：激励、发展与认可的一体化闭环

若目标级联只停留在“设定和监控”，而与激励、发展脱节，很难真正驱动行为变化，一个成熟的目标级联体系通常会满足以下三类需求：

（1）激励差异化而非“一把尺子”

• 对稳定成熟业务，绩效结果与奖金、调薪有较强关联，强调“多劳多得、优绩优酬”；
• 对探索性创新业务，适当弱化短期财务结果的影响，增加对阶段性突破、学习成果的认可，避免“用短跑的规则评判马拉松”。

（2）绩效结果直接喂给人才发展与组织决策

• 在人才盘点中结合绩效表现、潜力评估，识别关键人才和继任者；
• 将关键能力评价结果与培训项目、轮岗机会等发展措施挂钩；
• 对于连续低绩效员工，通过辅导、调整岗位或其他方式做出系统性决策，而不是“放任沉没成本”。

（3）即时、公开的认可机制

新生代员工尤其在意“被看见”，因此在不少企业中，基于积分或荣誉的全面认可体系正在与目标级联相结合：

• 个体或团队在推进关键目标时的亮点表现，可以通过平台获得即时“勋章”、积分或公开表扬；
• 这些认可未必都与金钱挂钩，但会极大增强内在动机和成就感。

综合来看，激励、发展、认可与目标级联形成一个闭环：目标确定 → 执行反馈 → 绩效评价 → 激励与发展 → 能力提升，再反哺下一轮更高水平的目标设定。

而为了更直观地呈现五大要素之间的关系，我们可以用下图概括：

三、2025关键应用场景：目标级联如何真正嵌入业务

3.1 场景一：战略-运营一体化，破解“战略悬空”

典型情境：
集团型企业或快速扩张期企业，集团有明确的三年战略方向和年度重点，但到了各子公司、事业部层面，大家各做各的，年度计划与集团战略之间的关系模糊。总部常常感叹“战略落不了地”，基层则抱怨“战略离我太远”。

核心痛点：

• 战略语言抽象，业务团队难以理解与转化；
• 年度预算、项目立项与战略之间缺乏清晰映射；
• 目标级联停留在“财务数字”，缺少对关键举措的明确牵引。

目标级联的应用思路：

（1）从“战略主题”到“年度关键战役”

• 将三年战略拆解为2-4个年度关键主题，如“某业务线突破”“某区域布局”“数字化基础设施夯实”等；
• 每个主题下明确2-3个关键战役和对应成功标准。

（2）战役级目标→BU/职能目标→团队/个人目标

• 对每个战役，识别牵头BU和关键职能部门，设定共享目标；
• 将战役拆解为项目、里程碑与业务指标，级联到团队和个人绩效。

（3）通过运营会议与数字看板实现“战略可视化”

• 在月度/季度经营会上，以战役为主线看进度，而不是简单看部门报表；
• 利用平台看板展示战役下各项目的进度、风险和责任人，让战略状态一目了然。

在这样的设计下，员工在绩效系统里不再只看到“今年要完成多少收入”，还会看到：“我参与的某个项目属于哪一个战略战役，这个战役完成对公司整体意味着什么”。

3.2 场景二：创新孵化与突破，管理“不确定性”

典型情境：
研发中心、新业务孵化团队、创新实验室等单位，工作高度探索性。传统KPI在这里往往水土不服：一方面难以在年初就定义清晰可量化的结果，另一方面过度硬性考核会压制创新。

核心痛点：

• 目标设不准：不是定得太虚（“提升创新能力”），就是定得太死（“一定要实现XX收入”）；
• 过程不透明：高层看不到创新团队的真实进展，只在年底看结论；
• 失败等于“绩效差”：导致团队不敢真正承担创新风险。

目标级联的应用思路：

（1）采用OKR形式设定“挑战型目标”

• O（目标）强调方向性和价值意义，例如“验证XX技术在XX场景的可行性”；
• KR（关键结果）围绕里程碑和验证指标设定，如“完成X次用户测试”“实现原型在某关键指标上的提升”等。

（2）高频复盘代替单一年度评价

• 按月或双月举行OKR复盘会，讨论“我们学到了什么”“哪些假设被验证/被否定”；
• 允许根据新的认知调整OKR，强调“对现实负责，而不是对原来假设负责”。

（3）绩效评价维度中加入“学习与贡献”

对于创新团队，在评价时综合考虑：是否系统推进了实验与验证；是否沉淀了可复用的方法和经验；是否为其他业务线带来启发或技术基础，从而避免只以短期财务结果“一票否决”。

在这里，目标级联的作用，不是把创新工作“硬考出KPI”，而是给创新过程提供方向感、透明度和复盘节奏，让探索不再“黑箱化”。

3.3 场景三：跨部门协同攻坚，打通“部门墙”

典型情境：
例如打造一个新产品，需要市场、销售、研发、供应链、服务等多部门共同参与；又或者推进一次“端到端流程优化”，需要多个职能部门同时改造流程。现实里，这类项目往往进展缓慢、相互推诿。

核心痛点：

• 目标只写在某个牵头部门的KPI里，其它部门把支持当“帮忙”；
• 对协同行为缺乏显性的绩效激励，导致“付出与回报不对等”的感受；
• 项目进度信息分散，各自汇报各自的，难形成整体视图。

目标级联的应用思路：

（1）设立“共享目标”和“协同KPI/OKR”

• 在多个相关部门的目标中，设置同名的共享目标，明确共担责任；
• 或为跨部门项目设置独立的项目级OKR，项目成员在个人目标中同步体现其贡献。

（2）把协同贡献纳入个人绩效评价

• 在个人绩效指标中设置“跨部门项目贡献度”“内部客户满意度”等；
• 对项目中的关键协同行为（主动沟通、支援他人、解决系统性问题）给予正向反馈和认可。

（3）利用数字化看板实现进度透明

• 项目的整体进度可视化展示，对每个里程碑标明责任人和完成状态；
• 所有相关部门和高层都可以实时查看，减少信息不对称和误解。

通过这样的设计，目标级联不再只是纵向的“命令链”，而成为横向协同的“粘合剂”，让“这不是我的KPI”逐步失去市场。

四、行动指南：迈向2025目标级联绩效管理

4.1 准备期：达成共识与识别问题

（1）统一核心认知

高层团队需要就几个关键问题达成共识：我们为什么要调整绩效/目标管理？我们期望的新体系，主要解决哪些问题（战略落地、协同、创新、员工体验……）？若是没有高层共识，后续推行往往会在碰到阻力时迅速“反弹”。

（2）诊断现有体系的症结
企业可从以下维度进行盘点：

• 战略对齐度：当前目标是否真正来源于战略？
• 场景适配度：不同业务类型是否用同一套考核规则？
• 过程管理：是否有高频、有效的绩效沟通？
• 技术支撑：数据是否分散在多个表格里，难以整合？
• 员工感受：员工是否把绩效视为“负担”而非“成长机会”？

4.2 设计期：搭建框架与选择工具

在设计阶段，笔者建议避免“一口吃成胖子”，而是把握多条主线：

（1）设计适合本企业的目标层级与级联逻辑

• 明确公司—事业部/子公司—部门—团队—个人的层级结构；
• 根据组织复杂度决定是否设置“项目/战役”这一中间层级。

（2）构建指标与目标体系的“组合拳”

• 对成熟业务，以KPI为主、适度引入平衡计分卡视角；
• 对创新业务与关键课题，引入OKR作为挑战型目标承载方式；
• 在集团层面，建立通用指标库，避免各部门各搞一套。

（3）设计沟通、反馈与激励机制

• 明确定期一对一谈话与团队复盘的节奏（如月度/双月）；
• 设计绩效评价与奖金、晋升、培训、表彰的连接方式；
• 区分承诺型与挑战型目标在激励上的不同作用。

（4）规划并选型或升级数字化平台

• 明确需要平台支持的关键流程：目标设定、级联、调整、进度追踪、绩效评估、数据分析等；
• 对接现有业务系统，减少人工录入；
• 注意员工体验，让使用过程尽量简单直观。

在这一阶段，HR不再只是“绩效制度设计者”，而是“组织运营架构师”，需要与业务和IT紧密配合。

4.3 运行期：小心试点与渐进推广

直接在全公司“一刀切”更替绩效体系失败风险极高，相较之下更为稳健的做法是：

（1）选择有代表性、意愿较高的单元做试点

比方说一个核心业务BU + 一个创新团队 + 一个支持职能部门，这样便可以验证目标级联在不同场景下的适用性。

（2）在试点中重点打磨三件事：

• 目标设定与级联流程：是否清晰、是否易用；
• 管理者的绩效沟通能力：是否能从“打分”转向“辅导”；
• 数字平台的易用性与数据质量：是否能支撑高频反馈与复盘。

（3）建立“快速迭代”的反馈机制

企业需对试点中的痛点和建议进行收集、分析，及时调整规则与流程，并将试点成果总结为可复制的实施手册和培训材料，等试点运行一个周期（如半年）后再逐步向更多单位推广。这样既能控制风险，也能积累真实案例和口碑，帮助新模式在组织内获得信任。

4.4 深化期：用数据和文化巩固新模式

目标级联真正发挥价值往往出现在“第二年以后”，在这一阶段的关键是两点：

（1）挖掘绩效数据的管理价值

• 将多期绩效数据与业务指标、人才流动数据关联分析，识别高绩效团队和高潜人才的共性特征；
• 将分析结果反馈到招聘、培训、晋升和组织设计中，形成“数据驱动的管理闭环”。

（2）把持续反馈和教练文化固化下来

• 将一对一谈话、团队复盘、跨部门目标共创等机制写入管理规范；
• 对善于做教练的管理者在晋升与认可上给予正向引导，使之成为组织文化的重要组成部分。

当组织内部越来越多的人自发地问：

“我们的目标是否仍与最新战略对齐？”
“团队还可以怎样调整目标和行动，更好支持业务？”

那么，目标级联就不再是一项“人力资源制度”，而是成为一种集体的工作方式与思维习惯。

结语

文章开头，我们提出了一个看似简单、却被反复问起的问题：“什么是目标级联绩效管理模式？”

站在2025年前后的视角，笔者给出的回答是：

• 它不再是单一的“指标分解+年终打分”，而是一个围绕战略运行的综合管理系统；
• 它由五大核心要素构成：战略解码与动态对齐、融合平衡的指标体系、持续反馈机制、数据与智能化平台、激励与发展闭环；
• 它必须嵌入具体业务场景，在战略落地、创新孵化与跨部门协同中解决真实问题；
• 它的建设路径是一个从共识与诊断出发，经由框架与工具设计、试点运行，最终沉淀为数据能力与组织文化的过程。

而对于HR和管理者来说，我们可以立刻行动的几个方向包括四项：

• 用本文的五大要素，对照审视现有绩效与目标管理体系，找出1-2个最突出短板；
• 从一个具体业务场景入手（如某个关键战役或创新项目），尝试重新设计目标级联与沟通节奏；
• 推动管理团队从“打分心态”转向“教练心态”，把绩效谈话当作对齐方向与促进成长的机会；
• 与IT和数据团队协作，规划下一步在目标级联上的数字化、智能化升级。

总的来说，绩效管理从来不只是一个制度问题，而是企业如何理解“战略、组织与人之间关系”的集中体现，而在不确定性成为常态的环境里，那些真正把目标级联做成“战略与人之间翻译器”的组织，更有机会在变化中保持清醒、在波动中持续前行。