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【导读】
很多企业已经意识到：单纯“打分”和“排名”的绩效考核，既留不住关键人才，也支撑不了战略升级。围绕“什么是发展性绩效管理模式”“发展性绩效管理模式有哪些核心要素”这两个问题，本文从实践视角提出一个面向2025年的“四维一体”框架，并结合战略协同、人才发展、流程与项目管理、HR数字化等场景，拆解如何把绩效管理从“年终算总账”，真正升级为推动组织与个人共同成长的核心引擎。
如果把企业管理史拉长来看，绩效管理几乎伴随了现代企业制度的整个发展过程：早期的计件计时考核，关注的是“人有没有干活”；德鲁克的MBO（目标管理）和后来的KPI，则试图回答“人有没有完成目标”；平衡计分卡、EVA等工具，把视角进一步延展到客户、流程、学习成长等多维度；互联网企业兴起后，OKR又把重点放在“有没有做对的事”和“有没有拉高组织野心”……整个流程从“干了多少”到“做得如何”，再到“做对什么”，观念在变化，但一个问题始终被忽略：
绩效考完之后，这个人有没有变得更好？这支团队有没有更聪明？这个组织有没有更有学习能力？
不少调查与访谈显示，相当比例的员工认为年度绩效考核“对个人发展帮助不大”，甚至被视为“薪酬分配的工具”和“形式化流程”，而HR和业务经理也普遍抱怨：框架和工具换了一波又一波，绩效面谈开了很多次，但真正围绕能力成长和组织升级的系统性机制，依然缺位。在这种背景下，“发展性绩效管理模式”逐渐成为学界和实务界的共识方向——彭剑锋教授在系统梳理KPI、平衡计分卡、OKR、EVA、标杆管理、360度评价、流程绩效、项目绩效、战略绩效等十大工具时多次强调一个关键判断：绩效管理的终极目的，是组织能力与人才队伍的持续发展，而不是一次性评分。
一、范式转移：为何“发展性”成为绩效管理的必然走向？
1. 战略脱节：绩效考核与战略执行“两张皮”
在不少公司，董事会和高管层每年都在谈战略升级、数字化转型、新业务布局，但到了绩效层面，员工看到的却仍是销售额、回款率、成本控制等传统指标。那么，问题在哪里？
（1）目标从战略到绩效的链条断裂
- KPI在早期企业发展阶段非常高效，彭剑锋教授也强调其“抓关键少数、聚焦主要矛盾”的价值。
- 但当战略进入多元化、创新驱动阶段时，单纯以财务结果为中心的指标体系，很难承接诸如“用户体验提升”“新业务孵化”“组织能力建设”这类长期目标。
（2）环境不确定性与年度刚性目标的冲突
- 市场节奏越来越短，很多互联网和科技企业一个季度就可能调整战略重点，但绩效目标却往往一年一设，缺乏弹性调整机制。
- 结果是：一线员工忙着完成年初制定、如今已经“过期”的指标，战略却已换了方向。
（3）员工只看“表格”看不到“战略地图”
- 传统绩效管理更多是自上而下的指标分解，缺乏对战略逻辑的系统沟通。
- 员工看到的是个人的KPI表，很难理解这些指标背后的战略意义，自然也谈不上从“完成任务”走向“创造价值”。
发展性绩效管理在这一点上的核心转变，是通过更开放的目标管理方法（如OKR）、更频繁的战略对话，以及数字化可视化工具，让员工“看见战略、参与战略、修正战略”。
2. 激励扭曲：排名与奖惩带来的隐性成本
过去二十年，“绩效与薪酬强挂钩”几乎被视为市场化管理的标配。但越来越多的企业发现：奖金的确发出去了，数字也好看了一阵子，却弄丢了信任、协同和创新。这样的典型的扭曲现象包括三个维度：
（1）内部竞争大于对外竞争
- 强制排名、拉开档次，本意是区分贡献，却容易强化“你死我活”的零和思维。
- 销售之间互相抢客户、部门之间抢功劳、信息不共享，长期看削弱的是组织整体战斗力。
（2）“唯指标论”挤压长期投入
- 只考核当期数字，研发就会少做基础研究，业务就会牺牲客户长期关系，HR就会减少培训和组织发展投入。
- 彭剑锋教授引用“绩效主义毁了索尼”的案例，指出以KPI为核心的定量化考核如果缺乏配套机制，容易破坏长期价值主义文化。
（3）创新与试错空间被压缩
- 当绩效和薪酬强绑定，员工自然趋向“求稳不出错”，谁还愿意去做高风险的探索项目？
- 很多公司嘴上说要创新，绩效制度却在无形中惩罚试错。
发展性绩效管理强调激励的目标不只是“用数字分蛋糕”，而是通过更丰富的认可方式、项目机会、成长资源，让员工愿意把精力投向创造性工作和协作行为。
3. 发展缺失：从“打分结果”到“成长对话”的断裂
从访谈中，笔者听到过很多类似表述：“绩效面谈基本就是领导念一遍分数，给两句泛泛建议，整个过程对我成长没有什么帮助。”这背后至少暴露出三重缺失：
（1）缺乏面向未来的辅导
- 传统绩效谈话多聚焦“去年你做得怎么样”，而很少深入讨论“下一步你可以成长到哪里、需要哪些资源”。
- 绩效记录成了一张“历史账单”，而不是“发展路线图”。
（2）管理者不会做发展性对话
- 很多直线经理把绩效面谈理解为“宣布结果”“解释扣分”，而非双向沟通与共同规划。
- 发展性绩效管理要求管理者扮演“教练”而不仅是“裁判”，这实际上对其沟通与辅导能力提出了更高要求。
（3）绩效结果与人才发展机制割裂
- 绩效等级经常只影响做终奖和一点点调薪，晋升、轮岗、培训名额等关键发展机会，却另外有一个“隐形机制”。
- 员工自然会问：既然绩效与发展不直接关联，那我为什么要把它当回事？
发展性绩效管理的关键是把“评估”前移到日常，把“对话”嵌入项目和任务，把“结果”真正接到发展资源的分配上。
4. 传统绩效管理 vs 发展性绩效管理：核心特征对比
为更直观地理解这种范式转移，笔者将通过下表作一个概括性对比：
| 维度 | 传统绩效管理模式 | 发展性绩效管理模式 |
|---|---|---|
| 管理哲学 | 控制与监督，强调“算清楚” | 发展与赋能，强调“变更好” |
| 核心目标 | 区分好坏、分配薪酬 | 提升个人能力与组织绩效双重发展 |
| 关注焦点 | 结果数字、短期业绩 | 结果+过程行为+能力成长 |
| 评价周期 | 年度/半年度为主，频率低 | 季度、月度甚至按项目，高频轻量 |
| 管理者角色 | 评判者、打分者 | 教练、合伙人、发展推动者 |
| 工具形态 | 静态KPI、单一打分表 | KPI/BSC/OKR+360反馈+项目绩效等综合应用 |
| 激励方式 | 强挂钩薪酬，物质为主 | 物质+精神+发展机会、多元化组合 |
| 技术支撑 | 分散系统或手工表格 | 一体化HR系统，数据驱动洞察与决策 |
从这个对比可以看到，发展性绩效管理不是简单地“加一个培训模块”或“多做几次面谈”，而是对绩效管理目标、流程、角色和工具的一次系统性重构。
二、2025年发展性绩效管理模式的“四维一体”核心要素
1. 维度一：战略协同——从静态分解到动态对话
在发展性绩效管理中，战略协同的关键，不再是把战略拆解成一堆指标发下去，而是把战略变成一场持续的对话和共同探索，其具体可以从三个方面理解：
（1）用OKR等工具承载“方向+野心”
- KPI更擅长回答“做成多少”，OKR则更适合回答“朝哪儿去”和“突破什么”。
- 在快速变化行业中，企业可以对关键创新领域采用OKR方式，鼓励团队设定有挑战性的目标（O），并通过关键结果（KR）拉住与战略的关联。
（2）战略目标的透明化与可视化
- 通过绩效管理系统，把公司级、事业部级、团队级的关键目标用“战略地图”的方式可视化呈现，员工可以清楚看到自己的目标如何支撑上层目标。
- 这种“看得见的对齐”，比抽象的宣讲更能增强员工的战略感。
（3）高频战略校准机制
- 在季度或关键项目节点，组织需要通过“目标复盘会”来评估当前的目标是否需要调整，而不是一设就不动。
- 这既保证了目标的严肃性，也允许基于外部环境和内部实践反馈进行合理修正，避免出现“执行已失真，考核还在走”的情况。
从实践看，那些OKR做得相对成功的公司都有一个共性：OKR不是绩效考核表，而是一套通用的战略沟通语言。
2. 维度二：个体激活——让员工成为“自我发展CEO”
发展性绩效管理最鲜明的特征之一，是把“对人负责”具体化为“对人的发展负责”，而围绕这一点，我们可以构建出三个核心模块：
（1）个人发展计划（IDP）与绩效目标打通
- 绩效目标不仅写“今年要完成多少业务结果”，还要写“你希望在哪些能力维度上有明显提升”“组织将提供哪些支持”。
- 例如，一名中层经理的绩效计划中，可以同时包含“带领团队完成新产品首发”的结果目标，以及“跨部门协同能力提升”“数据分析应用能力提升”等发展目标。
（2）持续反馈与认可机制
发展性绩效管理强调“过程中的纠偏与强化”，而非事后批判，企业可以通过以下方式来实现：
- 在系统中设计“一键反馈”功能，鼓励同事之间给予即时的正面反馈和建设性建议；
- 引入积分制和全面认可评价，对体现公司价值观、积极协作、乐于分享等行为进行记录与奖励；
- 通过客户评价、项目复盘等方式，让员工从多角度看到自己行为的影响。
（3）360度反馈+自评+发展对话
- 单一上级评价往往容易失真，特别是涉及协同能力、领导力等软性指标时。
- 360度评价作为一种行为导向的评估方法，能够从上级、同事、下属、客户等多维度帮助员工建立自我认知。
- 发展性绩效管理中，360度更多是服务于辅导与发展，而不是简单决定奖金。
从笔者观察到的一些实践看，当员工真正感受到“绩效过程是在帮我成长，而不是单纯给我打分”时，对绩效管理的参与度和投入感也会有明显提升。
3. 维度三：组织敏捷——用流程与项目来看绩效
传统绩效管理以“岗位”和“部门”为单位，这种静态切分在稳定环境下尚可，一旦组织转向项目制、平台化与小团队作战就容易出现评价失真，为此发展性绩效管理需要在组织维度完成两项关键转变：
（1）从职能部门到流程视角的绩效管理
- 流程绩效管理把视角从单一职能转向端到端流程，如“从需求到交付”“从线索到回款”等；
- 在每个关键流程节点设定里程碑式指标，不再只问“这个环节KPI达没达成”，而是问“整个流程是否顺畅，哪里是瓶颈”；
- 领导工作重心从“管部门”转为“管流程”，部门墙因此被持续削弱。
（2）项目绩效与团队贡献评价
在越来越多的企业，关键业绩往往由临时项目团队实现，比如产品上线、新市场开拓、大客户解决方案等，以此项目绩效管理不仅关注项目是否按期、按质、按预算完成，还需要评估关键里程碑达成情况、项目对公司战略的贡献、项目过程中团队协作与知识沉淀情况。
当流程绩效和项目绩效与个人绩效有效对接时，员工会更关注“在价值链上的真实贡献”，而不仅仅是“完成了自己那一摊事”。
4. 维度四：数据智能——用洞察支撑发展决策
没有数据支撑的发展性绩效很容易沦为“好听的口号”，而在数字化条件成熟的今天，数据智能是让发展性绩效管理真正可操作、可迭代的关键基础设施。
（1）从结果数据到行为数据的全景记录
- 传统绩效主要基于财务结果、业务指标等“滞后数据”；
- 发展性绩效管理还需要捕捉“领先指标”和行为信号，比如学习时长、知识分享次数、跨部门协同频率、参与关键项目次数等。
- 这些数据大多可以通过协同办公、项目管理、学习平台等系统自动采集，减少人工统计负担。
（2）用分析模型识别高绩效行为模式
通过对高绩效团队和个人的数据分析，企业可以发现某些共性的行为模式，例如高绩效销售更频繁使用内部专家资源，高绩效研发团队更注重代码评审和技术分享，以及高绩效管理者在绩效周期内的反馈次数明显高于平均水平。把这些洞察固化为行为标准和培养路径，比单纯“经验传帮带”更可靠。
（3）AI驱动的个性化发展建议
- 利用算法模型，系统可以根据员工的绩效记录、行为数据和能力评估，自动生成个性化的学习建议、岗位轮换推荐甚至职业路径规划。
- 对管理者而言，数据智能帮助其在绩效面谈时更有“抓手”，不再只凭印象给出泛泛之谈。
（4）数据驱动的组织决策
- 在战略绩效管理层面，通过对各业务单元绩效与资源投入的分析，可以更科学地进行资源配置，识别“价值创造者”“价值维系者”“价值消耗者”。
- EVA等财务视角工具在此也可以发挥作用，引导企业避免短期行为，增加对研发、人力资本的长期投资。
综合来看，数据智能不是为了“监控员工”，而是为了“看见成长的轨迹和瓶颈”，从而更精准地做出发展性决策。
三、落地路径：从理念到系统的三重实践跨越
1. 认知重塑：让管理者从“裁判”变成“教练”
任何绩效管理变革，如果没有管理层观念的变化几乎注定会“新瓶装旧酒”，此时发展性绩效对管理者提出了两点新要求：
（1）角色定位的变化
- 过去：直线经理习惯在绩效周期末给一个“结论”，解释加减分；
- 现在：需要在整个周期中持续观察、引导和辅导，把绩效面谈变成一次“共同复盘和规划未来”的对话。
（2）沟通与辅导能力的系统培养
- 很多管理者不是不愿意做发展性对话，而是不知道怎么做，或者担心说多了增加自己负担。
- 组织需要通过管理培训、案例工作坊和实战演练，让管理者掌握一些关键技巧，例如：如何围绕事实和行为提供具体反馈，而不是简单贴标签？如何把批评转化为建设性建议？如何引导员工自己提出发展目标和行动计划？
在笔者接触的一些企业里，把“发展性对话能力”纳入管理者胜任力模型并与其提拔和任用挂钩，是推动这一转型的有效抓手。
2. 流程再造：打造轻量、高频、嵌入业务的绩效节奏
发展性绩效管理并不是把原来的年度流程复制成“季度版”“月度版”，而是要在流程设计上做减法与重构。
一个较为典型的发展性绩效流程，可以用下图表示：
这个流程与传统绩效管理的主要差异在于：
（1）评价重心前移到过程
不再把所有压力堆到年底，而是在每个季度乃至每月进行小步复盘，让问题有机会早发现、早修正。
（2）目标与发展行动绑定
每次复盘后，不只是调整数字目标，还要更新个人发展计划（IDP），明确下一阶段要重点改进的能力和行为。
（3）绩效数据直接喂给人才决策
年度时点不再只是“发奖金”的依据，而是人才盘点、继任规划、关键岗位配备等重要决策的输入。
而在推进流程再造时，也有两个容易被忽视的风险需要提前应对：
流程过重导致一线抗拒
- 如果表单太复杂、会议太多，发展性绩效很容易被抱怨为“增加负担”。
- 解决思路是：用系统自动化采集数据，使用简洁模板，尽可能把绩效对话嵌入本来就存在的业务例会与项目复盘中。
发展性语言沦为形式
- 有的组织在表单中增加了“发展计划”栏目，但管理者和员工填写得非常敷衍。
- 需要通过样板示范、互评互学、HR介入辅导等方式，让大家看到“写得认真、做得踏实”的实际收益。
3. 系统支撑：一体化数字平台如何承载发展性绩效
没有合适的系统，发展性绩效管理很难从“点状试验”发展为“组织级能力”，而从实践经验看，一体化HR SaaS或人力资源信息系统中，与发展性绩效高度相关的几个关键功能模块大致包括：
| 功能模块 | 关键作用 | 与发展性绩效的关系 |
|---|---|---|
| 战略与目标管理（含OKR/KPI） | 承载公司级到个人级目标的设定、对齐与跟踪 | 实现战略协同，让员工看到自己目标与战略的连接 |
| 绩效计划与评估 | 支持周期内多次绩效记录、评估与面谈纪要 | 记录发展性对话过程，为后续决策提供依据 |
| 持续反馈与认可 | 员工间、上下级间的即时反馈与点赞、积分 | 强化正向行为，支撑全面认可评价与精神激励 |
| 能力模型与IDP | 管理岗位能力要求和个人发展计划 | 把绩效结果转化为具体发展路径 |
| 学习与发展平台 | 线上课程、知识库、学习项目 | 为能力提升提供便捷资源，与IDP联动 |
| 人才盘点与继任规划 | 九宫格、人才标签、继任人选管理 | 将绩效与潜力评价用于人才发展决策 |
| 数据分析与预测 | 绩效分布、行为数据、离职风险等分析 | 用数据洞察优化绩效与人才管理策略 |
在此基础上，可以进一步用思维导图的方式理解“一体化平台如何成为发展性绩效的大脑”：
对于不同发展阶段、不同类型的企业，在系统支撑上的重点有所差异：
- 处于高速增长阶段的创新型公司，可以优先强化目标管理+持续反馈+项目绩效能力；
- 处于成熟期的大型企业，可以在已有KPI/BSC体系基础上，增强能力模型+360反馈+人才盘点模块；
- 刚刚起步或规模较小的企业，可以先通过轻量化工具（如在线OKR+简单绩效表）搭好基本框架，再逐步引入更复杂的分析与发展功能。
无论选择何种路径，其关键在于一点：系统功能要服务于“发展性”的管理逻辑，而不是把旧的考核思维照搬到新平台上。
结语
回到文章开头提出的问题：什么是发展性绩效管理模式？发展性绩效管理模式有哪些核心要素？
从前文的分析可以提炼出几个关键要点：
发展性绩效管理的本质
不再把绩效管理仅仅视为“算账”和“分配”的工具，而是把它升级为支撑战略落地、人才成长和组织学习的综合性管理机制。
2025年发展性绩效管理模式的核心要素
- 战略协同：通过OKR等工具和可视化战略地图，让目标与战略实时对齐；
- 个体激活：通过IDP、持续反馈、360评价和全面认可评价，让员工成为自我发展CEO；
- 组织敏捷：用流程绩效、项目绩效等方式重构绩效单元，围绕价值链和项目看贡献；
- 数据智能：基于一体化HR系统和数据中台，用分析和预测支撑发展性决策。
从理念到系统落地的实践路径
- 认知层面，让管理者完成从“裁判”到“教练”的角色转变，把发展性对话变成能力要求；
- 流程层面，通过轻量、高频、嵌入业务的机制，把“绩效=一次性打分”改变为“绩效=持续复盘+发展规划”；
- 系统层面，建设或升级一体化数字平台，让目标管理、持续反馈、学习发展、人才盘点在一套数据逻辑下协同运转。
对HR和管理者而言，接下来可以考虑的几步具体行动是：
- 在下一轮绩效周期前，组织一次针对中高层的“发展性绩效工作坊”，统一对绩效目标与发展目标整合的认知；
- 选取一个业务单元开展试点，围绕“季度OKR+月度复盘+即时反馈+发展计划”设计一套轻量流程，并在系统中做好模板；
- 在绩效面谈表中，增加“关键优势”“待提升能力”“组织支持承诺”三栏，并要求管理者在面谈中与员工共同填写；
- 基于已有的数据，尝试做一次“高绩效团队行为模式”的分析，为下一步的能力模型与培养路径设计提供依据。
绩效管理的争论很多：去不去KPI，要不要OKR，360评价靠不靠谱……从发展性的视角看，这些都只是“工具层问题”，而真正决定一家公司绩效管理价值的，是它是否始终围绕一个核心问题在设计体系：
每一次绩效周期结束时，我们是否不仅拿到了一份结果报表，还在某种程度上，让组织和人才都成长了一步？
如果答案是肯定的，这家公司就已经站在发展性绩效管理的道路上；如果答案是否定的，也许现在就是重构绩效引擎、面向2025再设计绩效管理模式的起点。
