【导读】
很多企业做绩效做了多年，却始终没解决一个根本问题：绩效管理到底在为谁服务？为人力资源流程，还是为企业战略。围绕“什么是战略导向绩效管理模式”，本文从概念、问题到方法，系统梳理战略导向绩效管理的核心价值，构建“战略共识与解码—指标协同与分解—绩效运营与闭环”的铁三角框架，并结合数字化与AI发展，研判2025年关键要素与典型应用场景，供HR与管理者在升级绩效体系时参考。

如果把过去百年的管理史拉成一条时间轴，会看到几个关键坐标：泰勒的科学管理、梅奥的人际关系学派、德鲁克的目标管理，再到近几十年的战略性人力资源管理。每一次理论的跃迁，本质上都在回答同一个问题——如何更有效地驱动组织绩效。

绩效管理也是如此：从最初的“考勤+结果打分”，到后来的KPI，再到今天被频繁提及的OKR、战略地图、平衡计分卡，看似工具层出不穷，但不少企业的真实感受却是“考核越来越复杂，战略却依旧落不了地，绩效反而成了人人怕谈的话题。”而回到实践中，传统“任务导向”或“控制式”的绩效管理更是已经暴露出一系列结构性问题：

• 只考部门、不看价值链整体；
• 只看财务结果、忽视过程改进与长期能力；
• 只在期末打分、不做事中辅导；
• 只关注内部、不关心客户和外部伙伴的感受；
• 只管“完成任务”、不激发创新与成长。

笔者在项目中接触过不少管理者的困惑：“指标每年都在调，但业务还是靠拍脑袋、打鸡血在冲；绩效评完一轮，大家记住的只有奖金数，没人记住学到了什么。”

这也正是战略导向绩效管理要解决的根本矛盾，即它不再把绩效管理当成人力资源部门的一套考核工具，而是把绩效管理提升为战略执行的核心流程，让“战略-组织-个人”真正连在一起。

一、正本清源：战略导向绩效管理的核心内涵与价值锚点

1. 什么是战略导向绩效管理？重新界定“绩效管理”的边界

如果从狭义看，很多人提到绩效管理时脑海里浮现的还是指标表、评分表、绩效面谈、奖金分配。这种理解天然把绩效管理局限在人力资源职能内部，变成了一套“制度+表格”。

而从战略视角出发，笔者更认同这样的界定：战略导向绩效管理，是承接企业战略、通过目标体系和PDCA循环，把战略意图转化为组织与个人的持续行动和业绩结果的一整套管理流程。而这个定义里有几个关键点：

（1）“承接战略”
绩效管理必须回答一个问题：

“我们现在考的这些，到底和企业三到五年的战略有什么关系？”
如果说不清，基本可以判断，它还停留在“任务导向”“职能导向”的层面。

（2）“目标体系+PDCA循环”

• 计划：将战略目标拆解为年度、季度、个人层面可衡量的目标；
• 执行：在过程中持续沟通、调整与辅导；
• 检查：基于数据、事实和多方反馈进行评估；
• 处理：把结果用于激励分配、人才发展与组织改进。

（3）“组织与个人双向驱动”
战略导向绩效管理既要关注公司和部门的业绩成果，也要关注员工的能力成长、职业发展，让“组织成功”与“个人受益”尽量同向。

2. 战略导向绩效管理的三大价值锚点

（1）战略解码器：把“战略口号”变成“行动地图”

很多企业的战略文件相当“体面”，即愿景、使命写得很宏大，战略目标也罗列了一长串，但到了业务前线，项目经理或一线主管的反应往往是：“听着都对，就是不知道和我有什么关系。”

因此，战略导向绩效管理的第一价值就是充当“战略解码器”，其常见的做法包括：

• 使用战略地图，在财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，把战略目标画成清晰的因果链条；
• 在此基础上选取少量公司级关键绩效指标（KPI），让全员看到“今年真正的关键是什么”；
• 再通过部门、岗位的目标分解，把“我应该做什么”与“公司要到哪去”连在一起。

这一步的本质，是把抽象的战略语言翻译成可衡量、可沟通、可行动的管理语言。

（2）组织协同剂：从“本部门最优”到“价值链整体最优”

传统绩效管理的一个典型问题是考核对象以单个部门为主，而这种做法带来的副作用在于三个方面：

• 每个部门都只盯着自己的指标，“只对上不对旁”；
• 跨部门协作反而成为大家“推责任”的主战场；
• 结果就是“局部很忙、整体不优”。

与此同时，战略导向绩效管理强调的则是价值链视角：

• 设计指标时，优先关注“从客户需求到交付”的整体链路；
• 在考核中引入一定比例的跨部门协同指标和公司级指标；
• 评价一个部门的贡献，不仅看它自己完成了什么，还要看它在链条中是否形成了“增值”而不是“阻力”。

这样一来，绩效管理才有可能从“制造部门墙”变成“溶解部门墙”。

（3）人才驱动器：从控制与筛选，到激发与发展

任务导向绩效管理的潜台词往往是：

“哪部分人是‘好员工’，值得留下和奖励；哪部分人是‘差员工’，需要淘汰。”

这种“控制+筛选”逻辑在稳定环境下尚且勉强可以运转，在当下高不确定性环境里却越来越捉襟见肘——业务需要的是快速学习与迭代，而不是“年终一次总结”。

相较之下，战略导向绩效管理的逻辑则是把绩效管理看作发展型工具，重点放在“如何帮助员工更好地达成战略目标”，并且在绩效周期内通过频繁互动、辅导和反馈，帮助员工及时纠偏和提升；此外，绩效结果除了奖金和晋升，更重要的是成为个人发展规划、培训计划和岗位调整的关键依据。

换句话说，绩效管理的目的不是给人贴标签，而是帮助人往前走。

二、症结与转变：为何传统模式失灵，战略导向何以破局

1. 传统绩效管理的四大深层症结

（1）与战略脱钩：指标与方向“两张皮”

• 指标多数来自财务报表、历史经验或上级“拍板”；
• 很少回到公司三到五年的战略目标上去反推；
• 导致员工感受到的只是“今年又要完成多少量”，而不理解为什么要做这些。

（2）职能孤立：绩效强化“部门墙”

• 按职能部门单独设指标，销售看订单、生产看产量、研发看项目数；
• 很少有贯穿前后端的“全流程指标”；
• 甚至不同部门间的指标是互相“打架”的，比如销售追求订单量，生产追求成本最低，结果是客户投诉上升。

在这种体系下，绩效管理很难形成整体优化，反而助长了部门本位主义。

（3）短期导向：财务结果一统天下

很多企业的“关键指标”几乎全部是财务类、结果类：收入、利润、费用率等，对客户满意度、流程效率、创新投入、人才发展等长期关键因素要么完全不看，要么点缀性设置几个“软指标”，再叠加考核周期偏短（多为年度或季度），管理者自然倾向于“牺牲长期，保住眼前”——这就是为什么不少公司收入年年增长，但客户黏性、组织能力和员工敬业度却在悄然下滑。

（4）管控至上：重打分、轻辅导

• 管理者和员工一年中“最认真谈绩效”的时间，往往只有年终面谈的半小时；
• 平时缺少结构化的目标澄清、过程辅导、即时反馈；
• 绩效结果又高度与奖金挂钩，谈绩效就变成了一场“零和博弈”。

在这种氛围下，绩效管理自然会被视为“管控、压缩奖金”的工具，又谈何激发活力。

2. 战略导向绩效管理的四大关键转变

（1）目标逻辑：从“岗位职责清单”到“战略贡献地图”

任务导向绩效多以“岗位说明书”为基础，即“岗位职责是什么就把职责分解成若干考核点”，而战略导向绩效管理则提出了另一种目标逻辑：

先看战略要实现什么，再看组织各单元如何贡献，最后才是岗位如何承接。

其具体表现为从公司战略目标出发，通过战略地图、平衡计分卡等工具明确关键突破口，再以这些突破口为线索设计公司级KPI，自上而下分解到部门、岗位，形成“战略贡献地图”，而不是简单的职责罗列。如此一来，问题不再是“你这个岗位要做什么”，而是“你这个岗位今年对战略要做出什么贡献”。

（2）管理者角色：从“评判者”到“教练与伙伴”

在任务导向绩效体系下，管理者被默认为“打分人”，即平时不太参与，年底看结果给分，并且很多管理者自己也对绩效体系“半懂不懂”，更谈不上用绩效工具进行管理。

而在战略绩效管理模式中，管理者被明确赋予另一个身份“绩效教练”，这也意味着其要在年初就与团队共同澄清目标，确保对战略的一致理解，同时在执行过程中，定期开展一对一或团队复盘，围绕目标达成情况进行指导；更进一步地，其在期末评价中还需更多讨论“经验与学习”“未来改进”，而不仅仅是一个分数。

在这一过程中，管理者的绩效管理能力本身就成为了一个重要的考核和培养对象。

（3）过程焦点：从“期末打分”到“持续对话与调整”

战略导向绩效管理，将“绩效对话”从一年一度变成贯穿全周期的常态行为：

• 年初：目标协商与承诺，明确关键指标和里程碑；
• 年中及季度：检查进度，识别偏差，调整资源与优先级；
• 关键节点：进行专项复盘，如产品发布、重大项目结项；
• 年末：综合评估，同时聚焦对下一周期的规划。

在这一过程中，数据是基础、沟通是核心，而绩效系统的存在价值也从“记录评分”扩展为实时呈现进度、支撑管理对话。

（4）结果应用：从“奖金分配依据”到“组织学习输入”

在任务导向绩效体系中，绩效结果往往只和奖金与晋升两件事绑定，却很少被系统性用作培训需求分析的依据、关键人才盘点与继任计划的输入，以及业务流程优化和组织结构调整的决策参考；反之，在战略导向绩效管理中，绩效结果被视为一份高价值的数据资产：

• 通过对不同部门、不同岗位的绩效模式分析，识别业务短板与最佳实践；
• 将个人绩效与能力画像结合，形成人才发展的“导航图”；
• 通过跨周期对比，观察战略执行的连续性与组织能力演进。

这样，绩效考核的“终点”（评分与分配）就自然变成了组织学习的“起点”。

三、体系构建：战略导向绩效管理的“铁三角”框架

1. “铁三角”总体结构图

2. 支柱一：战略共识与解码——从“写在PPT上”到“刻进日常管理里”

（1）高层共识：方向不清，绩效必乱

很多绩效项目推进不下去根因并不在HR，而在于高层战略共识的模糊或摇摆，因此战略导向绩效管理的起点不是“设计指标表”，而是：

• 通过高管访谈、战略研讨会等形式，澄清未来3–5年的关键方向；
• 将“优先级”说透，比方说在资源有限的前提下今年必须守住什么、突破什么、可以暂缓什么，再在此基础上明确成功标准：如果一年后我们说“战略执行得不错”，数据上会是什么样子？

没有这一步，后面的任何指标设计都会像是“在移动的地面上画线”。

（2）战略地图：把战略意图画成因果关系图

在完成高层共识后，企业需要借助工具进行结构化表达，其中应用最广的就是平衡计分卡（BSC）+战略地图——一个典型的战略地图，会沿着四个维度展开：

• 财务：股东希望看到的结果，如收入增长、利润率、现金流；
• 客户：目标客户希望从我们这里获得什么价值；
• 内部流程：要通过哪些关键流程来交付这种价值；
• 学习与成长：为了支撑这些流程，我们需要哪些能力、文化与基础设施。

3. 支柱二：指标协同与分解——从公司到个人的一致性设计

（1）公司级、部门级、岗位级KPI的设计原则

在战略绩效管理模式中，指标设计有三个核心层级：

公司级KPI：

• 直接来源于战略地图中最关键的目标节点；
• 数量不宜过多，一般控制在5–10个之内；
• 需要在董事会、管理层层面达成明确共识，并对外形成稳定预期。

部门级KPI：

• 以公司级KPI为锚点，结合部门在价值链中的位置来定义；
• 注重纵向承接（对齐公司目标）与横向协同（与上下游部门指标相互支撑）；
• 鼓励通过联合指标（如跨部门项目指标）体现协同。

岗位级KPI / 个人目标：

• 从部门KPI出发，再结合岗位职责进行拆解；
• 保持数量适中（通常3–6个主指标），突出个人对部门与公司目标的实质贡献；
• 对于创新类、探索类岗位，可部分采用OKR等更强调方向与结果价值的形式。

（2）从战略到个人：协同分解路径图

笔者将用一张流程图，展示这种自上而下的协同分解：

在实践中，战略解码与指标分解往往是一个反复迭代的过程：

• 战略地图和公司级KPI先给出初版；
• 部门依据自身情况提出疑问和建议；
• 通过几轮“自上而下+自下而上”的互动，逐步校准，直到形成相对稳固的一致性。

4. 支柱三：绩效运营与闭环——让PDCA真正落在日常管理里

（1）P：计划

• 在每个绩效周期开始时，管理者与员工需要围绕部门目标和岗位职责，共同协商个人目标；
• 对每一项关键指标，明确：目标值、计算口径、数据来源、达成路径、关键里程碑；
• 形成书面化的绩效计划，并由双方确认。

这一步如果做得扎实，后续的执行、检查和处理都会顺畅很多。

（2）D：执行

执行阶段常见的误区是：

“指标定完就放一边，大家各自忙业务，直到年底才想起还有绩效这回事。”

而在战略导向绩效管理中，执行阶段的关键是“可视化+对话”：

• 可视化：通过系统仪表盘、看板等方式，把关键指标的进度动态呈现出来；
• 对话：围绕数据和事实，开展定期的一对一和团队评审，聚焦问题与改进，而不是简单问责。

管理者在这一阶段扮演“教练”角色，其需帮助团队成员识别达标的障碍，协调资源、调整优先级，并适时调整不合理或已失去意义的目标。

（3）C：检查

在周期末端的评估阶段，企业需要处理好三个问题：

评什么？

• 既看结果，也看过程；
• 既看个人表现，也看团队协同；
• 对于创新、探索性工作，更看价值与学习。

谁来评？

• 管理者评价仍然是主体；
• 结合同级、下级、跨部门合作方甚至客户的反馈，形成多视角；
• 对关键岗位，可适当引入360度评估。

如何评？

• 坚持“有数据说数据，无数据说事实”的原则；
• 减少主观印象和“一件事盖棺定论”的情况；
• 在系统中保留关键评价要点，作为后续发展的依据。

（4）A：处理

绩效周期的终点是绩效反馈与结果应用，而一个成熟的战略绩效管理模式，通常会做到以下三点：

• 反馈面谈结构化：不仅告诉员工“得了几分”“拿了多少钱”，还要帮助其理解差距、优势与发展方向；
• 激励与绩效合理挂钩：兼顾公平性（同岗同酬、同绩同奖）与正向激励（高绩效拉开差距）；
• 发展规划前置：根据绩效结果和能力画像，共同拟定新一轮发展目标、学习计划和可能的岗位调整路径。

如此一来，绩效周期才真正形成了一个“学习与改进”的循环，而不是一场“结算大会”。

5. 数字化平台：让“铁三角”运转更高效

在没有系统支撑的情况下，哪怕设计了再漂亮的“铁三角”，落地时也容易陷入一系列困境：

• 目标分解靠Excel，版本众多、口径不一；
• 过程跟踪靠口头和微信群，信息分散；
• 评估和反馈靠纸质或独立表单，难以沉淀数据。

而数字化绩效管理平台的价值，就在于把上述关键环节“串”起来：

• 把战略地图、公司级KPI与部门、个人目标全部在线化、可视化；
• 自动采集业务系统中的关键数据，减少手工填报，避免口径不一；
• 提供移动端入口，支持管理者随时随地查看进度、发起对话、调整目标；
• 为HR和高层提供定期的绩效分析报表，为组织诊断和战略调整提供依据。

如果说“铁三角”决定了体系的合理性，那么数字化平台则决定了体系的效率与可持续性。

四、前瞻2025：核心要素演进与应用场景探索

1. 核心要素一：AI增强的敏捷目标与洞察

AI在绩效领域的应用，正在从“算分”走向“辅助决策与洞察”——在战略绩效管理模式中，AI的价值主要体现在三个维度。

• 目标智能推荐：基于历史数据、行业对标和业务计划，给出合理的指标区间和目标建议，降低目标设定的“拍脑袋”成分；
• 过程异常预警：通过对实时业务数据的分析，识别指标偏离趋势，向管理者发出预警，提示潜在风险和需要关注的点；
• 模式识别与洞察：从海量绩效数据中发现“高绩效团队/个人”的共性特征，为人才发展和复制提供线索。

这也意味着，绩效管理不再只是“事后算账”，而是越来越具备“事前规划、事中预警”的能力。

2. 核心要素二：数据驱动的个性化反馈与发展

在传统体系中，绩效反馈往往高度依赖管理者个人的观察能力和意愿，而走向2025，随着数据来源的多元化，绩效反馈可以更加客观和个性化：

• 结合业务系统数据（销售额、项目进度、缺陷率等）、协作数据（沟通频度、跨部门协作情况）、学习数据（培训参与、知识分享），形成更丰富的个人画像；
• 系统根据这些数据，自动生成可视化的成长曲线与优势雷达图，支撑更有针对性的面谈；
• 通过推荐算法，匹配适合员工当前阶段的学习资源、项目机会或导师。

在这一时期中，对员工来说，绩效管理不再只是“年终拿一个等级”，而是得到一份相对客观的“发展体检报告”。

3. 核心要素三：体验优先的轻量化流程设计

不少企业绩效项目推进受阻并非理念问题，而是流程过重、体验太差：

• 指标层层审批，周期拖得很长；
• 表单复杂冗长，一线和管理者不愿填写；
• 系统操作不友好，大家不得不“线下做完再线上补录”。

面向2025，战略导向绩效管理如果要真正“活”在组织里就必须在设计时把“体验”摆在重要位置：

• 聚焦关键对话场景：如目标澄清会、中期回顾、项目复盘、年度反馈等，不必把过多精力耗在细枝末节的打分上；
• 流程极简化：在保证必要信息的前提下，尽量减少字段和步骤；
• 移动化与场景化：让绩效对话可以在项目会、拜访后、例会上自然发生，而不是只在系统里勾选；

4. 核心要素四：生态化视角的绩效整合

随着平台型企业和产业链协同的兴起，越来越多的关键结果已经不完全发生在“自家组织内部”，这无疑也对战略导向绩效管理提出了新的要求：

• 指标不能只盯着企业内部，还要看合作伙伴、供应商、渠道商等生态单位的贡献；
• 在某些项目中，可能需要设置联合绩效目标，由多方共同承担与分享；
• 部分绩效评价元素，将来自外部伙伴的反馈与数据。

从这个角度看，未来的绩效管理会在某些场景下从“企业级”扩展为“生态级”，考的是“协同创造的总价值”，而不仅是单个组织的一亩三分地。

5. 典型应用场景：不同类型组织的差异化路径

不同类型的组织，对战略导向绩效管理的侧重点会有明显差异，笔者先用一张匹配表先做个整体观：

（1）创新型 / 项目制组织：OKR与战略对齐，高频复盘

这类组织的特点是业务形态和产品迭代快，项目制、矩阵制结构较多，以及对创新和试错的要求高，因此在此类场景中，过于刚性的KPI体系往往会束缚创新；相对应地，战略绩效管理模式的实践路径可以是：

• 在公司和事业部层面，仍然使用BSC和少量KPI描述战略方向与结果边界；
• 在团队和个人层面，则更多采用OKR等强调方向一致、结果有挑战的目标工具；
• 通过月度或双周的项目复盘会，进行高频绩效对话，把“绩效管理”融入敏捷开发节奏。

在整个流程中，AI和数据分析可以辅助识别高价值项目组合、高绩效项目团队的共性做法，为资源配置提供依据。

（2）规模化运营型组织：BSC+KPI，精细化运营与效率提升

对于业务稳定、流程成熟、规模庞大的运营型组织（如大规模制造、连锁服务等），核心诉求往往是效率、成本与质量的最优化，而在此类组织中，战略导向绩效管理的重点是：

• 在公司层面构建基于BSC的指标体系，兼顾财务、客户、流程、能力；
• 对关键运营环节设计标准化的过程指标与质量指标，并借助数字化系统进行实时监控；
• 通过绩效分析，对不同工厂/门店/区域进行对标，复制高绩效实践，推动整体运营水平提升。

AI在这里可以帮助做的，是预测性分析和调度优化，即基于历史数据预测销售、产能和风险，同时结合绩效表现辅助排班和资源配置，实现“人岗匹配”的动态优化。

结语：回到那个根本问题——绩效到底在为谁服务？

开篇我们提到一个核心问题：在很多企业里，绩效管理似乎只是在为HR流程、为奖金分配服务，而不是为战略服务。

而经过前文的分析，可以把“什么是战略导向绩效管理模式”概括为几个关键要点：

从本质上看：
它是一套以战略为起点、以目标与PDCA为主线、以组织与个人共同成长为落点的管理体系，而不是简单的考核制度。

从问题诊断看：
它对症解决了传统任务导向绩效的四大症结——与战略脱钩、职能孤立、短期导向、管控至上，通过目标逻辑、管理者角色、过程焦点、结果应用的四大升级，实现从“控制”到“牵引”。

从方法框架看：
它依托“战略共识与解码—指标协同与分解—绩效运营与闭环”的铁三角结构，在数字化平台支撑下，将战略从PPT中“拉进”日常管理与个人行动。

从未来演进看：
面向2025年，它将与AI、数据化、人本化管理深度结合，朝“智能、敏捷、个性化、生态化”方向发展，在创新型、规模化、转型期和生态型组织中呈现出差异化的落地路径。

对HR与管理者而言，可以考虑从以下几步着手行动：

• 做一次诚实的自我体检：我们现在的绩效体系，是“任务导向”还是“战略导向”？有哪些典型“七大矛盾”在发生？
• 构建基本的“铁三角”雏形：先把战略地图和公司级KPI梳理清楚，再选择一个业务单元试点PDCA式的绩效运营。
• 把管理者能力建设摆在优先级前列：没有懂绩效、会辅导的管理者，再好的体系也只是纸面文章。
• 在技术与流程之间找到平衡：技术要为管理服务，而不是反过来；流程要为沟通和决策让路，而不是成为负担。

总的来说，绩效管理从来不是一劳永逸的工程，而是一场长期的“组织修行”——当我们真正让绩效管理回归其战略本源，让每一项指标、每一次对话、每一笔激励都指向企业的未来方向时，所谓“高绩效文化”才有可能自然生长出来。