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国央企人效低，常被归因于多层级管理链条过长。但从组织运行看，链条长更像一个显性症状：它确实带来信息衰减、审批迟滞和执行偏差，却不是唯一根因。本文面向国央企管理层、HRD/CHRO与组织发展负责人，围绕“国央企怎么提效”这一问题，分析多层级结构背后的制度锁定，并提出从优逻辑、强穿透、活机制入手的系统路径。
国央企的人效问题，近几年被反复放到改革议题的中心。一个重要背景是，国资监管体系持续推动中央企业压缩管理层级、减少法人户数、推进“瘦身健体”。从早期强调中央企业管理层级压缩，到国企改革深化提升行动持续推进，再到2026年前后进入改革成效评估与深化阶段，组织效率已经不再是单纯的人力资源议题，而是公司治理、资本运营、干部管理、数字化转型共同交汇的改革议题。
在许多讨论中，“多层级管理链条过长”几乎成为解释国央企人效低的标准答案。基层事项需要逐级请示，经营信息需要层层汇总，战略意图到一线后发生折损，审批链条上每个节点都承担把关责任，却很少真正承担经营结果责任。于是，一个直观判断形成了：层级越多，人效越低；要提升人效，就要减少层级。
这个判断有道理，但不完整。因为现实中也能看到另一面：有些企业完成了组织层级压缩，报表上的层级少了，实际运行中却仍然存在隐性审批、影子流程和多头汇报；有些企业管理层级并不算极端复杂，却因为授权不足、绩效传导失真、干部退出不畅，仍然难以提高人均产出。问题因此变得更值得追问：链条长到底是病因，还是症状？如果只减层级、不改逻辑，国央企人效真的能提升吗？
一、链条之困：多层级管理为何成为国央企人效低的“众矢之的”
多层级管理链条确实会带来效率损耗，这一点不宜回避。但把国央企人效低简单归结为层级太多，容易把一个系统性问题缩窄为组织架构问题，进而导致改革动作停留在“减机构、压层级”的表层。
1. 多层级链条的三重效率损耗
多层级组织最直接的影响，是信息在传递过程中不断衰减。总部制定战略时，使用的是经营目标、资本回报、风险边界和政策导向等语言；到了二级公司，战略被转换为年度任务；再到三级、四级单位，可能进一步被拆解成考核指标、审批事项和专项行动。每一次转换都不是简单传递，而是一次再解释。解释越多，偏差越大。
第二类损耗来自决策响应延迟。国央企常见的业务场景中，一个项目立项、预算调整、岗位编制变化或关键人才引进，往往需要经过业务部门、人力部门、财务部门、法务合规部门、分管领导乃至上级单位审批。每个环节都有合理性：防风险、控成本、守合规。但当这些环节缺少分类授权和时限约束时，组织就会把“稳妥”转化为“等待”，把“审慎”转化为“迟滞”。
第三类损耗是执行偏差放大。集团层面的战略意图往往强调方向和边界，一线执行则需要资源、权限和激励。如果中间层级主要承担上传下达，而不是结合市场情况进行判断和再配置，战略就容易变成文件化动作。看似每一级都完成了传达，实际上每一级都可能只是在降低自身责任暴露。这种组织行为最终会体现在人效上：人很多，真正形成经营产出的有效协同不足。
2. 管理层级与人效指标的关系，不能只看静态架构
如果要观察管理链条对人效的影响，不能只看组织架构图上有几级，还要看决策权、预算权、用人权和绩效责任是否同步下沉。国央企内部常用的人效指标，包括人均营收、人均利润、人工成本利润率、全员劳动生产率、管理人员占比、审批响应周期等。这些指标与层级数量之间通常存在相关性，但相关不等于因果。
表格1：不同管理层级下的人效观察维度对比
| 管理层级类型 | 人均营收观察 | 人均利润观察 | 人工成本利润率观察 | 决策响应周期观察 | 需要进一步核验的问题 |
|---|---|---|---|---|---|
| 3级以内 | 通常更容易形成目标直达与资源快速配置 | 若业务成熟、授权清晰，利润贡献更易追踪 | 管理成本相对可控，但取决于共享服务能力 | 审批链路较短，响应速度较快 | 是否存在隐性流程与总部过度审批 |
| 4–5级 | 容易出现区域、专业线、法人单位之间的传导损耗 | 利润责任可能被层层分解，边界变模糊 | 中后台重复配置风险上升 | 跨层级协同成本增加 | 中层是否具备真实经营决策权 |
| 5级以上 | 人均产出容易被组织冗余稀释 | 利润贡献链条较长，责任识别难度加大 | 管理费用和人工成本压力更明显 | 决策周期可能显著拉长 | 多层级是否由历史并购、监管要求或业务复杂性造成 |
这张表并不试图给出一个机械判断：三级一定优于五级，五级一定低效。更合理的理解是，层级越多，越需要高质量的治理机制来抵消传递成本。如果治理机制跟不上，层级会把问题放大；如果治理机制足够清晰，某些集团型、跨区域、强监管业务也可以在多层结构中保持较高效率。
对国央企而言，真正需要警惕的是“名义压缩、实际不变”。例如，法人层级减少了，但审批事项没有减少；部门合并了，但职责边界没有重写；岗位编制压缩了，但事务性工作仍然层层流转。这样的减层级很容易形成报表改革，而非组织能力提升。
3. “减层级”不等于“提人效”
多层级管理链条之所以成为众矢之的，是因为它可见、可数、可考核。相比管控逻辑、授权机制、干部体制这些深层变量，层级数量更容易被纳入改革任务。但也正因为它太容易被看见，改革容易出现替代效应：用层级压缩替代治理优化，用机构合并替代职责重构，用人数下降替代人效提升。
部分企业即便已经将管理层级压缩到较合理范围，人效改善仍不明显，原因往往在于三点。第一，组织层级变少，但权力仍然向上集中，中层没有真正成为经营节点。第二，绩效目标虽然逐级分解，却没有与资源配置、干部任免和薪酬激励形成闭环。第三，数字化系统没有打通，信息仍依赖人工汇总和会议传递，导致压缩后的组织继续沿用旧流程。
因此，链条长更像国央企人效低的“加速器”，它会加剧效率损耗，但并不必然是原点病因。真正需要追问的是：为什么链条会这么长？是什么力量在持续维持和加固这种结构？
二、根因深挖：链条长的背后，是四重制度与管理逻辑的锁定
多层级管理链条不是孤立生成的组织现象，而是国央企在管控逻辑、授权机制、干部体制、合规风控之间不断平衡后的结构性产物。要理解国央企人效低，必须先理解这种结构为何稳定存在。
图表1：国央企人效低的多维归因结构
这张图想表达的不是“链条长不重要”，而是提醒管理者：链条过长只是人效低的一个维度。它与管控、授权、干部、合规和数字化互相嵌套。如果只切掉某个层级，却不处理背后的权责关系，组织很可能以其他形式把层级“长回来”。
1. 管控逻辑锁定：从“管资产”到“管资本”的转型尚未完全完成
国央企集团总部天然承担多重职责：国有资本保值增值、战略资源配置、重大风险防控、产业布局优化、党建与干部管理、合规监督等。这些职责决定了总部不可能完全放任下属企业自主运行。问题在于，当总部对所有业务、所有单位采用同一种强管控逻辑时，组织层级就会被不断加固。
从改革方向看，国资监管和集团治理一直强调从“管企业、管资产”向“管资本”转变。所谓管资本，并不是不管，而是把管理重心从具体经营事项转向资本布局、战略方向、重大风险和投资回报。但在实际运行中，很多集团仍习惯通过审批事项来实现安全感：事项越重要，越要上收；风险越不确定，越要多设环节；业务越复杂，越要多加汇报。
这种逻辑有其现实原因。国央企经营环境中，一次重大投资失误、一次合规风险、一次安全事故，可能带来远超经营损失本身的政治和组织影响。因此，在风险规避导向下，层层把关成为一种稳态选择。它的副作用也很明显：基层经营单元缺少及时决策权，中层更多扮演审核者而非经营者，总部陷入大量事项性审批。
要破解这种锁定，关键不是简单放权，而是分类管控。成熟业务可以更多采用资本回报和经营结果约束；战略业务需要集团保持方向性管控；高风险业务则必须保留穿透式监督。不同业务采用不同管控模式，才可能让层级压缩与风险控制同时成立。
2. 授权机制锁定：中层沦为信息中转站而非决策节点
在人效低的组织中，一个常见现象是“所有人都很忙，但决策很慢”。基层忙着准备材料，中层忙着汇总审核，总部忙着开会判断。表面看，每个层级都在履职；深入看，很多层级并没有真正创造决策增量，只是在把信息从一种格式转换成另一种格式。
授权不足是这一现象的关键原因。授权不足并不只是领导不愿放权，还包括授权边界不清、授权后资源不匹配、授权与问责不对等。尤其在国央企场景中，很多管理者会担心：如果授权给下级，出了问题谁负责？如果不保留审批权，审计和巡视如何解释？如果放权后下级能力不足，风险如何兜底？
于是，组织形成一种微妙机制：上级保留审批权，下级保留请示习惯，中层保留传递功能。它看似降低了单点决策风险，却提高了整体组织成本。更重要的是，当中层没有充分决策权时，优秀干部难以在真实经营场景中成长，基层也难以通过反馈改变资源配置。
授权机制改革的重点，是建立“授权清单+负面清单”的双轨边界。哪些事项必须上报，哪些事项禁止越权，哪些事项可以由下属企业自主决策，哪些事项只需备案，必须被清晰写入制度并嵌入流程。否则，授权会停留在文件层面，实际运行仍然回到逐级请示。
3. 干部体制锁定：管理层级承载了组织安置功能
国央企组织层级之所以难减，还与干部体制有关。管理层级不仅是业务分工结构，也承载着干部培养、晋升、交流和安置功能。一个层级对应一组岗位，一组岗位对应一套职级和待遇。当压缩层级触及岗位数量、职级安排和干部去向时，它就不再只是组织效率问题，而会变成利益格局和职业预期问题。
干部能上不能下，是很多大型组织都会面临的难题，在国央企中更具制度复杂性。长期以来，干部晋升往往与行政化职级、管理岗位数量和组织层级绑定。层级越多，可供安排的管理岗位越多；层级减少，原有干部如何转岗、降级、退出、转专业序列，就成为改革中的硬问题。
如果没有配套机制，减层级容易出现两种结果。第一，明面上减少管理岗位，实际通过项目组、专项办、虚拟机构等方式保留原有管理关系。第二，一些干部被调整到专业岗位，但评价、薪酬和发展通道没有同步设计，导致专业岗位被视为退居二线，组织活力反而下降。
因此，提升国央企人效，必须把干部机制改革纳入组织重构之中。任期制、契约化管理、岗位聘任、退出机制、专业序列建设，都不是单独的人事动作，而是让组织层级真正减得下去、干部资源真正流动起来的基础条件。
4. 合规与风控锁定：效率成本与合规成本存在内在张力
国央企的合规要求具有刚性特征。“三重一大”决策制度、审计监督、巡视巡察、纪检监察、内控管理、安全生产责任等，构成了组织运行的硬约束。对这些要求不能简单以“流程太多”加以否定。对于掌握重要资源、承担公共责任、处于关键行业的国央企而言，合规是组织合法性和风险韧性的底线。
但问题在于，合规要求在落地过程中容易流程化、材料化、重复化。为了证明尽责，组织倾向于增加审批节点；为了防止追责，管理者倾向于保留签字痕迹；为了应对检查，部门倾向于反复留存材料。久而久之，合规本身从风险治理工具变成流程叠加来源。
国央企怎么提效，不能以牺牲合规为代价。真正可行的方向，是把合规嵌入流程、嵌入系统、嵌入数据，而不是依赖人工层层审批。例如，对低风险、高频事项采用标准化规则和自动校验；对重大事项保留集体决策和穿透审查；对例外事项建立事后复盘机制。这样既不弱化监管，也避免把所有事项都推入同一条长审批链。
表格2：四重锁定机制对国央企人效的影响路径
| 锁定机制 | 表现特征 | 对人效的影响路径 | 改革难点 | 突破方向 |
|---|---|---|---|---|
| 管控逻辑锁定 | 总部习惯以审批事项实现管控 | 经营单元自主性不足，资源配置响应慢 | 放权与风险控制难平衡 | 按业务成熟度、战略重要性、风险等级分类管控 |
| 授权机制锁定 | 事事上报，授权边界模糊 | 中层中转化，基层等待化 | 授权后责任归属不清 | 建立负面清单与授权清单，配套问责边界 |
| 干部体制锁定 | 管理岗位承载晋升和安置功能 | 层级压缩触及干部去向，组织阻力上升 | 能上能下机制不充分 | 任期制、契约化、专业序列和退出机制联动 |
| 合规风控锁定 | 审批留痕多，材料要求重 | 合规流程挤占经营时间 | 不敢减少流程，担心审计风险 | 风险分级、系统留痕、自动校验和例外管理 |
链条长不是简单的管理失误，而是多重制度条件下形成的组织均衡。要打破这种均衡，不能只动组织形态，还要改变权责配置、干部流动和数据穿透方式。
三、破局之路：从“减层级”到“优逻辑、强穿透、活机制”的系统重构
提升国央企人效，不能停留在物理减层。真正有效的改革，应当从治理逻辑、数据穿透和组织机制三端同时发力，把层级压缩转化为组织能力提升，而不是一次阶段性行政任务。
1. 优逻辑：从“管控链条”到“治理架构”
国央企组织改革的第一步，是把“所有事项都需要被管”改为“不同事项采用不同治理方式”。如果总部仍然以审批数量来体现管控力度，即便减少了中间层级，审批权也会继续向总部集中，基层经营效率不会明显改善。
更可行的做法，是按照业务类型建立差异化管控模型。对成熟稳定、市场化程度高、经营边界清晰的业务，集团可以更多采用结果管控，把重点放在人均产出、资本回报、现金流、风险指标和关键人才保留上；对战略新兴业务，集团需要保留方向性管控和资源配置权，但不宜过度干预具体经营动作；对高风险、高资本开支或强监管业务，则应保留必要的穿透式管控和重大事项审批。
在制度工具上，“负面清单+授权清单”是一个关键抓手。负面清单回答哪些事项不能做、哪些事项必须上报；授权清单回答哪些事项可以自主决策、授权额度是多少、备案要求是什么、责任如何承担。两张清单的价值在于把模糊的请示文化转化为可执行的治理规则。
中层角色也需要重新定义。过去，中层常被要求确保信息不走样、材料不出错、流程不断档；未来，中层更应成为经营判断节点、资源协调节点和人才发展节点。只有当中层拥有与责任匹配的权限，管理链条缩短才不会变成总部压力增加。
2. 强穿透：数字化是压缩管理链条的技术杠杆
在传统组织中，总部想了解基层情况，往往依赖报表、会议和专项调研。层级越多，信息越慢；口径越多，数据越难比较。HR数字化系统的价值，正在于用数据穿透替代人工转述，用实时看板替代层层汇报，用组织建模替代经验判断。
首先，组织架构可视化能够让集团清楚看到法人层级、部门设置、岗位分布、管理幅度和人员结构。过去谈“瘦身”，容易依赖经验判断：哪个部门人多、哪个层级复杂、哪个单位管理人员占比高。数字化之后，组织管理可以进入可测量状态，例如观察某一层级的管理幅度是否过窄，某些中后台岗位是否重复配置，某类业务单元是否存在职能叠床架屋。
其次，绩效目标需要从集团穿透到岗位。很多国央企绩效管理的问题，不在于没有指标，而在于指标在传导过程中被部门化、材料化、平均化。集团关注利润、资产回报和战略任务，二级单位关注预算完成，部门关注专项指标，个人最后面对的是若干难以与经营结果直接关联的考核项。数字化绩效系统应当帮助企业建立目标树，把集团目标、业务目标、部门目标、岗位目标之间的因果关系呈现出来，减少目标传导中的偏移。
再次，人效数据看板可以替代一部分层层汇报。人均营收、人均利润、人工成本利润率、人员流动率、关键岗位空缺周期、管理人员占比、共享服务处理效率等指标，如果能够按业务板块、区域单位、组织层级、岗位族群进行动态呈现，管理者就不必通过多轮汇总才能了解问题。数据不替代判断，但能显著降低判断前的信息成本。
更进一步，AI辅助组织诊断和架构模拟，将成为2026年前后值得关注的方向。对大型国央企而言，组织调整往往牵涉面广，不能轻易试错。AI可以在已有数据基础上，对不同层级结构、不同管理幅度、不同岗位配置方案进行情景推演，帮助管理者提前识别潜在风险。例如，压缩某一管理层级后，审批周期是否下降，管理幅度是否过大，关键岗位是否出现能力缺口，人工成本是否真正改善。这类工具的边界也要说清楚：AI提供的是辅助判断，不应替代党委会、董事会和经营层在重大组织调整中的治理责任。
图表2：国央企人效提升的系统重构路径
数字化不是替代管理变革，而是让管理变革变得可量化、可追踪、可迭代。没有管控逻辑调整，系统只会把旧流程搬到线上；没有数据治理，系统只会生成更多报表；没有机制配套，数据看板也可能变成新的汇报负担。
3. 活机制：让“减下来的人”有去处，让“留下的层”有活力
组织瘦身最难的部分，往往不是画出新的架构图，而是处理人的去向、角色和激励。如果减层级之后，原有干部没有合理转岗路径，专业岗位没有发展价值，绩效考核仍然平均化，组织很快会出现新的内耗。
干部能上能下机制是关键。任期制和契约化管理的意义，不只是签订责任书，而是把岗位任期、经营目标、权责边界、绩效评价和退出安排连成闭环。对经营管理岗位，应当强化任期目标和结果评价；对专业技术岗位，应当建立与管理序列同等重要的职业发展通道；对不适配岗位要求的人员，应当通过转岗、培训、退出等方式形成有序流动。
人效指标也要进入管理者考核体系。过去，部分组织评价管理者更看重规模、收入、项目数量和安全稳定，对人均产出、人工成本效率、组织健康度关注不足。结果是，管理者有动力扩张资源，却缺少动力提升效率。将人均产出、人工成本利润率、管理人员占比、关键人才效率等指标纳入考核，可以推动管理者从“要编制、要层级、要资源”转向“用好人、用好组织、用好机制”。
共享服务中心是释放一线管理精力的重要工具。HRSSC、财务共享、采购共享等模式，能够把高频、标准、事务性工作集中处理，减少各层级重复配置。对国央企而言，共享服务不能只被理解为降本工具，它更重要的价值是把基层管理者从流程事务中释放出来，让其回到业务判断、团队建设和人才发展上。
组织敏捷化试点也有必要，但不宜全面铺开。对于创新业务、数字化业务、市场竞争充分的业务板块，可以试行更扁平的项目制、敏捷团队和跨职能协同机制；对于安全生产、重大工程、基础设施运营等高风险业务，则仍需保持清晰的层级责任和专业管控。敏捷不是取消管理，而是在适用场景中缩短反馈链路、提高协同密度。
“减层级”是手段，“提人效”是目的，“改逻辑”是根本。只有当组织结构、管控模式、干部机制和数字化底座同步调整，国央企人效提升才可能从阶段性动作变成持续能力。
红海云总结
回到开篇的问题：国央企人效低，问题出在多层级管理链条过长吗？答案应当更审慎。管理链条过长确实会造成信息衰减、决策迟滞和执行偏差，是影响国央企人效的重要因素；但它不是唯一根因，更不是所有问题的原点。链条长往往是管控逻辑、授权机制、干部体制和合规风控共同作用的结果。只减层级、不改逻辑，容易形成组织架构上的变化，却难以形成经营效率上的改善。
从2026年前后的改革语境看，国企改革深化提升行动进入成效检验与持续深化阶段，“瘦身健体”也需要从物理减层转向系统重构。对HRD/CHRO和组织发展负责人而言，人效提升不应被简化为减人、减机构、减审批，而要推动“组织诊断—管控优化—数字赋能—机制激活”的闭环。红海云在人力资源数字化实践中也提示了一个方向：真正有效的人效管理，必须让组织结构看得见、绩效目标穿得透、人效数据算得清、干部机制动得起来。
面向国央企管理实践，建议从以下几项行动切入：
- 先做人效数据诊断，再谈组织压缩。 重点观察人均营收、人均利润、人工成本利润率、管理人员占比、审批周期和关键岗位效率，避免只用层级数量判断组织健康度。
- 建立分类管控模型，减少“一刀切”审批。 对成熟业务、战略业务、高风险业务分别设计管控强度，把总部精力从事项审批转向战略、资本、风险和人才。
- 用“负面清单+授权清单”重建权责边界。 明确哪些事项必须上报、哪些事项可以自主决策、哪些事项只需备案，并同步设计问责机制。
- 以数字化穿透替代层层汇报。 通过组织可视化、绩效目标树、人效看板和AI辅助诊断，让管理者直接看到组织运行状态，减少人工汇总带来的信息损耗。
- 把干部流动和专业序列建设作为配套工程。 减层级之后，要让管理干部有转型路径，让专业人才有发展空间，让留下来的层级真正承担经营和组织责任。
国央企怎么提效，最终不是在“层级多还是少”之间做单选题，而是在合规、安全、效率和活力之间重新设计组织均衡。管理链条可以压缩，但更重要的是让权责更清晰、数据更透明、机制更有弹性。这样的人效提升，才不是一次组织整编，而是面向长期竞争力的组织能力建设。
