-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
【导读】
薪资在涨，利润在压，HR在中间“做人难”——这是许多企业近几年共同的体感。市场薪资水平上涨已是大势所趋，“低人力成本红利”一去不返。如何应对市场薪资水平上涨，不再靠拍脑袋和情绪型加薪，而是用一套可解释、可测算、可复盘的“薪酬效能”策略体系？本文从智库视角，结合多个标杆企业实战经验，拆解市场薪资上涨的真实冲击，构建“理念-结构-技术-运营”四大支柱框架，并通过科技、高端制造、连锁服务企业的实战做法，为HR和业务管理者提供一套既专业又能落地的应对思路。
近年来，不少HR有这样一种强烈的错位感：宏观新闻里，“工资增速放缓”“就业压力加大”的声音频出；而在企业内部，依然是“每年都在涨薪，却总被员工说低”“一开招聘，才发现外面开的比你高一截”，薪酬预算越做越吃力。
如果把时间拉长，中国工资水平在过去二十多年里持续上行，且增幅长期高于GDP和CPI，一些研究甚至用“全球领先”来形容。叠加人口结构、产业升级以及劳动法规范不断完善，“低薪酬、低保障”时代事实上已经结束。而在微观层面，企业却在另一套逻辑中苦苦挣扎：
——不涨，核心岗位容易“被年终奖挖走”；
——跟着市场横向涨，利润表撑不住；
——只对新人抬价，内部马上出现薪酬倒挂；
——咬牙给了预算，却发现绩效和敬业度没有明显提升。
笔者更愿意把这看成一个“系统故障”：市场薪资水平上涨本身不是灾难，真正的问题是企业的薪酬体系和管理方式，是否已经准备好在这个新常态下运转。
因此，本文不去讨论“要不要涨薪”这样注定无解的问题，而是聚焦一个更关键也更专业的问题：在薪资刚性上涨的时代，如何提升“薪酬效能”，让每一分薪酬支出更值钱？
一、市场薪资水平上涨：不仅是成本问题，更是系统性“压力测试”
1. 成本压力放大：从“可调费用”变成“刚性支出”
在不少企业的财务报表里，“人工成本”已成为与原材料成本并列的头号支出项目。市场薪资水平上涨后，这一项呈现出三个明显特征：
- 固定薪酬占比过高，弹性严重不足
很多企业过去为了稳住员工，习惯不断抬高固定工资，把年终奖等浮动薪酬压到很低。结果是营收一旦波动，成本却“下不来”，利润对市场波动的抗压能力变弱。 - 薪酬总盘子涨幅持续高于营收增速
在一些制造、服务企业，收入增速趋缓，但因为要“跟着市场涨”，薪酬总额每年按一个固定比例往上加。长此以往，人工成本在总成本中的占比不断抬升，企业被迫通过压缩培训、品牌、创新预算等方式来“挤空间”，本质上是透支未来竞争力。 - 人力成本核算粗放，看不到“钱花在谁身上”
很多企业在人力成本分析层面停留在“总额+人均”，没有做到到“业务单元/岗位/人才分层”的精细度。当市场薪资上涨时，企业只能做粗暴的“全员平均涨”、“统一比例”，而无法基于不同业务的产出、岗位的价值做差异化安排。
| 挑战维度 | 典型症状 |
|---|---|
| 成本压力 | 薪酬总额涨幅连续多年高于营收增幅；固定薪酬占比过高，利润弹性减弱 |
| 公平与激励 | 新人薪资高于同岗老员工；高绩效者与一般绩效者加薪幅度差异不明显 |
| 人才竞争 | 关键岗位员工频繁被外部高薪挖走；内部后备梯队薪酬竞争力不足 |
| 战略协同 | 薪酬调整更多跟随市场和情绪，而不是服务业务战略和组织能力建设 |
只要市场薪资普遍上行，成本压力必然存在，但管理成熟的企业会把这当成一次“逼迫自己全面做精细化管理”的契机，而不是简单抱怨“人太贵了”。
2. 内部公平与激励失效：薪酬倒挂背后的结构性问题
在谈如何应对市场薪资水平上涨时，HR最常提到的一个词是“薪酬倒挂”，其典型场景是：
- 新入职员工，薪资显著高于同岗老员工
新人为了“入得来”，只能按最新的市场薪酬水平开价；老员工的薪酬则长期以3%–6%的年度涨幅缓慢上升。只要市场几轮快速上行，就必然出现“新高于老”。 - “一刀切”的统一涨幅，掩盖了个体价值差异
为了“看上去公平”，很多企业会选择给所有人一个统一的加薪比例，问题是绩效好坏、能力强弱、岗位价值差异都被抹平了，越是高绩效和关键人才越是会为此感到不公平。 - 绩效考核与加薪脱节，薪酬成为“年资奖”
有的企业每年都在做绩效考核，但加薪时与绩效挂钩非常有限；员工很快形成认知：绩效结果只是形式，真正决定加薪的是“熬年头”和“谈判能力”。
笔者的观察是：薪酬倒挂从来不是市场薪资上涨本身造成的，而是企业长期薪酬结构与调整机制偏“静态、均匀、年功化”的结果。因此，如果不调整底层逻辑，哪怕短期通过“个案调整”缓解了几个人的倒挂，也会不断在新一轮市场波动中复发。
3. 人才竞争与战略脱节：高价买“通用劳动力”的隐性浪费
市场薪资水平上涨还带来另一种不易察觉的风险，即薪酬与“战略关键人才”的脱节：
- 薪酬决策高度“市场跟随”，缺乏对岗位在企业价值链中位置的判断；
- 对研发、算法、核心销售等关键岗位，虽然也在涨，但涨幅与其为公司创造的价值并不匹配；
- 对部分“可替代型岗位”，则为跟随市场付出了超出其长期价值的薪酬成本。
换句话说，企业在无形中把相当一部分“薪酬预算”花在了“与战略关联度一般、可替代性较高”的岗位上，而对真正决定未来竞争力的岗位投入不足，而这就是很多管理者说的：钱没少花，关键人才还是留不住。
二、以“薪酬效能”为核心：搭建理念—结构—技术—运营的四大支柱
1. 支柱一：理念重塑——从“成本中心”到“战略投资”
很多管理层在讨论如何应对市场薪资水平上涨时，潜台词是：“又要多花钱了。”这本身无可厚非，但如果停留在“压费用”的思路，很难做出聪明的薪酬决策。对此，标杆企业的共同特征是把薪酬从单一成本视角，转化为战略投资视角，而这包含几个重要转变：
（1）从“单一现金报酬”到“总体薪酬”
赫茨伯格的双因素理论提醒我们货币报酬更多是“保健因素”，而非直接的“激励因素”。相对应地，标杆企业普遍强调“总体薪酬”（Total Rewards）概念，将薪酬分为两大类：
- 货币报酬：基本工资、奖金、津贴、长期激励及法定福利等；
- 非货币报酬：发展机会、工作体验、灵活安排、文化与认可以及团队氛围。
换句话说，提升员工满意度和保留率，并不必然意味着在现金上“无限加码”，而是通过总体薪酬结构的组合与优化，让员工感到“值得”“被尊重”“有发展”。
（2）从“买辛苦”到“买聪明”
过去的薪酬观念更偏向“多劳多得”，强调工作时间、付出强度；反之，在劳动成本普遍上涨的背景下，标杆企业普遍把薪酬的目标从“买时间和体力”，转为“买能力、买结果、买创新”：
- 更强调与绩效结果、创新贡献挂钩的薪酬；
- 对愿意学习新技能、承担更多复杂任务的员工给出更有竞争力的薪酬带宽；
- 通过团队绩效奖金，引导大家“聪明地协作”，而不是单兵作战的加班内卷。
实践证明，如果一家企业在内部仍把“薪酬上涨”当作单纯负担，而不是重新配置“人力资本投资组合”的机会，那么无论预算多寡，最终的投入产出比都不会好看。
2. 支柱二：结构优化——增强薪酬的弹性与针对性
理念不落到结构上也只是口号，而要真正提高薪酬效能，薪酬结构本身需要更“有弹性”和“有方向性”：
重构固浮比：把“固定负担”变为“可调工具”
标杆企业往往会控制固定薪酬在薪酬结构中的占比，用更合理的绩效奖金、项目奖、团队激励来实现“多做多得”“业绩好多拿”，比方说当市场薪资上涨时，可以通过“适度增加固定+优化绩效系数”的方式，让整体薪酬既具市场竞争力又能保持成本弹性，又或是在业绩压力期固定薪酬稳定保障基本生活，浮动薪酬与公司表现联动，形成“共担风险、共享收益”的机制。
引入薪酬宽带制：为能力和价值支付，而非只为职位和年资付费
宽带薪酬的意义在于：同一职位等级内，可以根据个人能力、业绩、稀缺性拉开薪酬空间。因此，当市场薪资上涨导致整体带宽上移时，企业可以在带宽内对关键人才做更大空间的调整，而不牵动整个薪酬结构，而对成长性强的员工则可以在保持职位不变的情况下，通过带宽内上浮释放激励。
强化关键岗位的差异化策略
标杆企业会基于岗位序列和价值评估，将岗位划分为战略核心、关键支持、稳定执行等类别，即对不同类别的岗位设计不同的薪酬增长策略和市场对标策略：
- 战略核心岗位：允许显著高于市场中位数，甚至接近75分位甚至更高；
- 稳定执行岗位：更多通过流程优化、技术工具投入来提高人均效能，而不是单纯通过人数扩张。
3. 支柱三：技术赋能——用数据改善决策质量
如何应对市场薪资水平上涨，很大程度上是一个“信息与算账能力”的问题。对此，标杆企业普遍通过技术手段，提升三类能力：
- 对外：实时市场对标能力
通过参与行业薪酬调研、购买权威薪酬数据、接入平台化薪酬数据库，了解不同城市、不同岗位的薪酬分布区间，这样一来当候选人提出“市场都给到X”的诉求时，HR便能拿出数据对话，而不是“凭感觉”。与此同时，对关键岗位，企业还可以定期评估“本公司薪酬位于市场哪一分位”，据此决定是否启动专项调薪。 - 对内：薪酬成本与产出的精细分析能力
通过薪酬系统与人力成本分析工具，将薪酬数据与业务指标打通，按组织、岗位、项目、人才层级做细颗粒的分析，例如哪些事业部“人力成本率”异常偏高？哪一类岗位薪酬增长快，但对应业务产出并未同步提升？高绩效群体与一般绩效群体在薪酬水平和涨薪幅度上的差距是否足够？ - 模拟与决策支持能力
在数字化程度较高的企业，HR在讨论加薪方案前，往往会先做一轮“模拟”：不同调整方案，对薪酬总额、人工成本率、利润率的短中期影响分别如何？如果提高关键岗位薪酬竞争力，对整体薪酬结构是否会产生挤压？
技术的价值不在于“好看”，而在于帮助HR在和业务、财务对话时，有足够好的算账能力和证据，让“薪酬决策”从争论主观感受，转向基于数据的理性讨论。
4. 支柱四：运营提效——人力配置与工作设计的再优化
- 控制编制，避免“隐性冗员”
在业务增长期岗位容易“堆人”，等到了市场压力期，为了稳定团队氛围，部分企业往往又不愿意做减员调整。随着市场薪资上涨，这部分“隐性冗员”对总薪酬的拖累就会体现得越来越明显，而标杆企业则会更加严肃地对待，比方说基于业务量和流程效率，重新核定各部门、各岗位的人力需求，同时有意识地推动内部流动、岗位合并与跨岗多技能培养，而不是“有空位就招新”。 通过流程优化与工具提升人均效能
标杆企业选择在生产现场，引入自动化、标准化工艺，减少对简单体力劳动的依赖，亦或者在职能部门引入共享服务中心、RPA工具处理重复性事务，将人的精力释放到更有价值的工作上。
总的来说，四大支柱并不是四条平行线，而是一个统一框架：理念指导结构设计，技术支持结构落地，运营提效为薪酬效能提供“生产率基础”。为此，企业可以根据自身现状设定优先级，但最终需要形成组合拳。
三、标杆企业实战图谱：不同策略组合下的应对路径
1. 案例一：科技公司——围绕关键人才的敏捷调薪与股权激励
背景：某中型科技公司，主要在AI与SaaS领域竞争，近三年明显感受到算法、架构师等岗位的市场薪资“跳级式”上涨。
他们遇到的问题是：
- 高潜研发人员频繁收到大厂offer，薪酬差距明显；
- 公司整体盈利还不稳定，无法跟随大厂做高现金位；
- 传统一年一调的节奏，远远追不上人才市场的变化速度。
应对策略：
- 定位清晰：对核心研发岗位“向市场高位看齐”
公司通过参与权威薪酬调研，明确了AI研发类岗位在公司目标城市的市场75分位薪酬。对确定为“战略核心”的岗位，公司内部目标是至少达到市场中上水平。 - 引入“敏捷调薪通道”
在年度调薪之外，设立“关键人才特别调整通道”，而只要在以下任一方面满足条件，即可启动专项评估：绩效连续两年达到最高档；在关键项目中承担了不可替代角色；收到明确的外部高薪挖角信号。 - 现金+股权组合，减轻短期成本压力
对这些关键人才，公司往往采取“适度提高现金薪酬+增加中长期股权激励”的组合，使得月度成本增幅可控，避免对整体薪酬结构产生过大冲击，并且个体感知到“长期收益”显著提升，与公司发展绑定更紧。 - 数字化支撑决策
在每一次专项调薪中，HR都会在系统中做三类测算：对薪酬总盘子的影响，对岗位及团队内部的水平与公平性的影响，与市场分位的重新定位。
适用启示：
对于处于人才高度竞争行业的企业，与其把有限预算平均摊给所有人，不如明确关键岗位和关键人群，集中资源提高其薪酬竞争力。这种敏捷调薪机制将有助于在“市场薪资水平上涨”中保持对关键人才的吸引力和黏性。
2. 案例二：高端制造企业——用效能提升对冲普工薪资上涨
背景：某高端装备制造企业，拥有数千名一线操作工，而其所在地区最低工资标准连续上调，市场普工薪资水位整体抬升。
他们遇到的问题是：
- 一线人工成本占总成本比重已接近临界值；
- 本地同类型企业之间，普工薪资水位差异已不大，简单“再涨一些”并不能形成明显优势；
- 一线岗位流动率仍偏高，新员工培训与磨合成本不低。
应对策略：
- 启动“产线自动化升级+技能提升”的双轮驱动
公司测算发现“通过自动化和工艺改造，将部分简单重复岗位替换掉，其投资回收期在3–5年内。”针对性地，公司推出了“技能薪酬制”，即普工通过技能认证可以晋升为“高级技工”“线长”等，获得更高的薪酬带宽。其通过“技能等级+岗位责任”的组合，强调“多技能、多能岗”的价值。 - 人力编制精细化管控
公司不再简单按照“机器/线数×经验配比”来设岗，而是基于实际产量、节拍和自动化程度重新核定编制，同时合理安排轮岗与倒班，尽可能减少“闲置班次”。除此之外，企业还对多年没有岗位调整、工作饱和度偏低的岗位，进行合并或重新设计。 - 一线总体薪酬组合优化
在保证基础工资达到较好市场水平的情况下，进一步通过安全奖、质量奖、节约奖等绩效相关奖金，引导班组提升整体产出，并提供稳定的食宿、班车、健康体检等福利，降低一线员工的实际生活成本，提高粘性。
适用启示：
对大量一线岗位的制造业来说，应对市场薪资水平上涨的关键不在于“多给一点”，而在于“让每个人的劳动生产率明显提高”。技术投资+技能薪酬制，是一个相对健康的组合路径。
3. 案例三：连锁服务企业——靠“全面报酬”提升留用率而非盲目高薪
背景：某区域性连锁品牌，在餐饮+轻零售业态中运营门店数百家。门店员工流动率高、用工压力大。在本地区，服务员、店员的市场薪资这些年持续走高。
他们遇到的问题是：
- 门店员工“招得来、留不住”，培训成本高；
- 真正肯长期干的人，并不只是看薪资，但总部对门店一线员工体验关注有限；
- 管理层一度陷入“是不是要把底薪再往上抬一截”的讨论。
应对策略：
- 把焦点从“工资多少”转向“工作是不是值得留下”
公司在做了多轮员工访谈后发现很多人离开，并不是因为工资比别家少几百，而是感觉“看不到发展”、“每天情绪价值被榨干”，这也意味着门店管理者的管理方式对员工体验影响极大。 - 打造“全面报酬+体验”方案
- 保证基础薪资在本地同类型企业中具备一定竞争力；
- 引入“门店业绩分享+个人服务评分奖”的组合，让员工更直接感受到自己的努力与收入挂钩。
在非货币层面： - 提供清晰的“员工—组长—店长—区域经理”发展路径，公开晋升标准；
- 强化店长培训，在沟通、排班、公平性等方面提出统一要求；
- 用移动端应用做“即时认可”：顾客好评可自动转为积分，积分可兑换额外休假和小额奖励。
适用启示：
对于服务连锁类企业而言，如果仅用“涨工资”去解决高流失问题，很容易陷入成本上升、利润下滑却效果不显著的困境，而把“总体薪酬”中的非货币部分做到极致，在不少场景下将比简单加薪更具性价比。
| 企业阶段 | 理念重塑 | 结构优化 | 技术赋能 | 运营提效 |
|---|---|---|---|---|
| 创业期 | 明确“关键岗位优先” | 避免过高固定成本，保留弹性 | 轻量级数据分析，关注关键岗位行情 | 控制编制，避免“超前配置人力” |
| 高速成长期 | 强调总体薪酬与雇主品牌 | 建立宽带薪酬，支持快速发展 | 引入基础薪酬系统与市场调研工具 | 标准化流程，提升人均产出 |
| 成熟期 | 从成本中心转为投资视角 | 系统升级固浮比与岗位分类 | 深度数据分析与模拟决策 | 自动化与流程再造，盘活存量人力 |
| 转型期 | 聚焦战略关键人才与新业务方向 | 调整结构，弱化边缘岗位薪酬权重 | 对标新行业、新岗位薪酬水平 | 组织精简，推动内部流动与再配置 |
结语：在薪资上涨时代，学会“聪明地花钱”
回到开头的问题：如何应对市场薪资水平上涨？
从笔者的观察看，真正拉开企业差距的，不是加不加、涨多少，而是以下三个层面的差异：
- 理论与认知层面：
- 把薪酬从“成本”看成“配置资源和人才的战略工具”；
- 接受“低成本时代已成过去”的现实，把精力放在提升效率和质量上，而不是幻想“工资能回到过去”。
- 实践与方法层面：
- 在理念上，认可总体薪酬和“买聪明而非买辛苦”的方向；
- 在结构上，梳理固浮比、宽带薪酬、关键岗位策略；
- 在技术上，搭建基础的数据能力，能够回答“钱花在了哪里，带来了什么回报”；
- 在运营上，敢于面对冗员问题，推进自动化和流程优化。
- 组织与角色层面：
- 对高层管理者：把“薪酬效能”纳入公司经营看板，定期审视薪酬与业务结果之间的关系；
- 对HR团队：从“执行发薪”转向“设计薪酬系统”“算清薪酬账本”，在如何应对市场薪资水平上涨的议题中，扮演专业的内参角色；
- 对业务管理者：理解薪酬并不是万能药，愿意在工作设计、团队管理和绩效辅导上投入精力，与HR共同提升人均效能。
如果要给正在苦恼于薪资上涨压力的HR和管理者一份“行动清单”，笔者会建议从两件事开始：
- 做一份“薪酬效能诊断”
- 梳理过去3–5年薪酬总额、人均薪酬与营收、利润的关系；
- 分业务、分岗位、分人群看，哪些地方“钱花得值”，哪些地方“投入产出不匹配”。
- 在下一轮薪酬调整前，明确一条“原则线”
- 优先保障哪些岗位、哪些人才？
- 固定与浮动的比例目标大致是什么？
- 在预算约束下，哪些过去的“惯性做法”要主动打破？
市场薪资水平上涨不会停止，真正值得较劲的不是趋势，而是我们的应对方式。当企业从“被动跟涨”转向“主动设计薪酬效能”，薪资上涨的时代，未必不是一次重塑组织竞争力的机会。
