【导读】
很多HR在搜索“什么是混合型薪酬结构”或“混合型薪酬结构如何设计”时，往往只看到零散概念，难以真正落地。本文从智库视角出发，先厘清混合型薪酬结构的定义与适用场景，再拆解2026年最具代表性的7个构成要素，结合公平、竞争、激励等经典原则，提供一套可操作的设计步骤与风控建议。适合正在重新做薪酬体系、准备做岗位价值评估或面临业务调整的HR负责人与业务管理者系统参考。

组织进入薪酬调整周期时，讨论最多的往往有两句：
“固定工资太高，奖金空间不够。”
“绩效奖金比例很大，但员工又觉得收入不稳定。”

这两句背后，其实是同一个问题：企业仍停留在单一薪酬结构思维，要么以固定工资为主，要么把绩效奖金拉到很高，却缺乏一个系统的“组合结构”。

混合型薪酬结构（也常被称为组合薪酬、结构工资制），正是为了解决上述矛盾而出现：把不同功能的薪酬单元叠加、组合，通过多维度付酬因素（岗位、能力、绩效、年功、福利等），让“多付多得”“优绩优酬”真正落到可见的结构中。

笔者在咨询项目中观察到：能否设计出一套清晰、被业务看懂、被员工接受的混合型薪酬结构，往往决定了后续绩效管理、激励方案的成败。下面进入正文。

一、什么是混合型薪酬结构？从单一工资到“结构工资”的升级

本模块核心结论：
混合型薪酬结构，就是把几种职能不同、导向各异的薪酬单元，按统一逻辑组合成一套结构工资，让收入既有“保障”，又有“激励”，同时体现岗位价值、个人能力和绩效贡献。

1. 概念：混合“什么”，为什么要混？

从经典人力资源理论看，薪酬并不是一团“工资”，而是至少包含四类功能：保障、补偿、调节、激励。如果只用一种工资形式，往往只能突出其中一类功能。

混合型薪酬结构（结构工资制）通常具备几个关键特征：

• 多单元组成：由基本薪酬、岗位/职级薪酬、能力薪酬、绩效薪酬、年功薪酬、福利津贴、长期激励等多个部分构成，每一部分有清晰的付酬逻辑。
• 多维付酬因素：综合考虑岗位责任、劳动强度、工作环境、个人能力与技能、绩效结果、服务年限等，而不是只盯着“岗位”或“绩效”某一个维度。
• 固定+浮动结合：既有稳定的固定薪酬，也有与绩效、效益联动的浮动薪酬，兼顾收入稳定性与激励性。
• 直接+间接结合：不仅包括直接现金收入，还将福利、长期激励等纳入整体薪酬结构。

一句话概括：混合型薪酬结构不是增加复杂度，而是用合理的“结构化拆分”，把复杂的付酬逻辑变得可见、可解释。

2. 与传统薪酬模式的对比：混合型结构解决了什么问题？

在实践中，常见的几种单一薪酬模式及其局限是：

• 岗位工资制：
  • 优点：突出岗位价值，内部公平性较强。
  • 局限：同岗不同人的贡献差异被弱化，激励有限。
• 绩效工资制：
  • 优点：绩效与收入挂钩，激励强。
  • 局限：容易出现“短期主义”，收入波动大，员工稳定性差。
• 能力工资制：
  • 优点：鼓励学习与成长，适合技术或专业型岗位。
  • 局限：能力评估主观性较强，若与绩效脱节，成本偏高。

混合型薪酬结构，实际是把上述模式“整合”在一套结构里，使其各司其职：

• 岗位部分体现职务责任；
• 能力部分鼓励学习成长；
• 绩效部分承载短期激励；
• 年功部分认可长期贡献；
• 福利与长期激励补充保障与中长期绑定。

如果用一句对比：

• 单一薪酬结构：更多是在回答“这个人现在应拿多少钱”。
• 混合型薪酬结构：则是在系统回答“他为什么拿这笔钱、如果想多拿该努力什么、留下来会有什么长期回报”。

3. 2026年视角下的混合：为哪些对象、混出什么效果？

到2026年前后，多数企业面临几个共同挑战：

• 业务波动加大，对成本敏感；
• 组织越来越“项目化、平台化”；
• 人才结构分化明显，核心人群与一般岗位的价值差距拉大；
• 新一代员工对公平感、成长感的诉求更强。

在这种背景下，混合型薪酬结构的设计，通常会围绕三类人群做“不同配方”的混合：

• 核心与关键岗位：提高绩效与长期激励权重，适度控制固定薪酬规模；
• 骨干与专业人才：提高能力薪酬和岗位薪酬权重，确保发展路径与收入挂钩；
• 稳定运营岗位：强化基本保障和年功部分，适度引入团队绩效。

笔者观察到：优秀的薪酬结构，很少“一刀切讨论比例”，而是先把关键人群画像画清，再定义不同人群的混合策略。

二、为什么2026年更需要混合型薪酬结构？

本模块核心结论：
在用工模式多样化、业务不确定性提升和人才分层加剧的环境下，单一薪酬结构要么成本刚性过高，要么激励效果不足，而混合型薪酬结构更适合作为“组织战略与人力资本投资之间的转换器”。

1. 外部环境变化：不只是“工资多少”的问题

从宏观趋势看，有几股力量正在重塑薪酬结构：

• 就业与用工形态多元：全职、兼职、劳务派遣、外包、自由职业者并存，企业难以再用一套简单的岗位工资应对所有形态。
• 数字化驱动绩效可视化：企业对个体贡献的度量手段更丰富，可以把“绩效、能力、贡献”等多维指标引入付酬逻辑。
• 代际更替后的价值观差异：年轻员工比前几代更在意发展路径、公平感与生活品质，仅靠“涨一点底薪”已经难以维持长期承诺。

在这种环境下，如果仍采用单一薪酬结构，就会出现两个极端：

• 要么把大量激励塞到奖金里，结果奖金不透明、员工只看“总到手”；
• 要么全部固化在岗位工资里，组织弹性降低，经营压力时期难以调整。

混合型薪酬结构提供的是：用更精细的“结构设计”，为企业保留空间，为员工提供可理解的规则。

2. 内部管理诉求：成本、激励与治理的三角平衡

从企业内部看，混合型结构至少回应了三类管理诉求：

1. 成本控制与利润敏感度
   • 把一部分薪酬设计成与绩效、效益挂钩，能在业务下行时自动调节现金支出压力。
   • 同时保留基本薪酬，保证员工基本生活不被过度冲击。
2. 激励与人才保留
   • 用短期绩效薪酬绑定当期目标，用长期激励与年功薪酬绑定留任意愿。
   • 对“可替代岗位”和“稀缺岗位”设置不同的混合配比，更精准地把钱给“关键位置的关键少数”。
3. 治理与规则透明
   • 结构化设计让“岗位差距、能力差距、绩效差距”有了可视化分解，有助于降低“拍脑袋定工资”的空间。
   • 对HR而言，也更便于通过制度文件和薪酬手册进行统一管理与宣导。

从项目实践看，那些已经完成薪酬混合结构升级的企业，有一个共同点：员工虽然不一定记得每一个系数，但能说清楚——我是因为岗位×、能力×、绩效×、年限×，才是现在这个收入水平。这种可解释性，本身就是激励的一部分。

三、混合型薪酬结构的7个构成要素（2026版拆解）

本模块核心结论：
从2026年企业的主流实践看，一套成熟的混合型薪酬结构，往往由7个薪酬单元构成：基本保障薪酬、岗位/职级薪酬、能力与技能薪酬、绩效与短期激励薪酬、年功与服务年限薪酬、福利与津贴、长期激励薪酬。不同行业与企业可以在这7个单元中做“加减法”，但逻辑通常不脱离这七类。

0. 7个要素总览

先给出一个汇总表，便于整体把握：

下面逐一展开。

1. 基本保障薪酬：确保“有尊严地活下去”

定位：
基本保障薪酬是员工收入的底座，主要解决“基本生活”的问题，具有明显的刚性。通常会参考当地最低工资标准和企业整体薪酬水平区间。

设计要点：

• 遵循合法性与底线原则：不得低于当地最低工资标准，且对劳动保护强度高的岗位，可以适度上浮。
• 划分岗类标准：可根据“生产类/职能类/服务类”等岗类设置不同起薪标准。
• 升降机制谨慎：基本保障部分一般“能升难降”，更适合作为“逐步垫高的生活底线”，而非激励主要工具。

风险提示：
过度压低基本保障，把激励全部寄希望于绩效奖金，会放大收入波动，容易在经济波动期引发员工焦虑与抱怨。

2. 岗位/职级薪酬：让“岗位价值”有清晰价码

定位：
岗位/职级薪酬是结构工资中最重要的固定单元，核心在于体现不同岗位的相对价值，是内部公平的“骨架”。

设计要点：

• 基于岗位价值评估：通过工作分析与岗位评价，综合岗位责任、影响范围、知识技能要求、工作环境等，给出岗位分值。
• 设计职级序列：同一岗位可以设多个等级（如初级/中级/高级/资深），便于员工在不“升管理岗”的前提下获得发展空间。
• 与组织架构联动：岗位薪酬分布应与组织层级结构匹配，避免出现下级岗位薪酬高于上级岗位的倒挂现象。

实践小结：
岗位/职级薪酬回答的问题是：“这把椅子值多少钱？”
一旦岗位价值评估与薪酬级别清晰，组织才能展开基于岗位的预算管理和编制管理。

3. 能力与技能薪酬：把“会不会做”单独奖励出来

定位：
能力与技能薪酬，是在岗位薪酬之上，对个人“能做什么、做得多好”给予单独支付，常见于制造业技工、研发技术人员、专业序列岗位。

设计要点：

• 引入能力等级体系：结合业务特点设计技能或能力等级（如技能工1-5级，工程师P1-P6），每一级对应明确的能力标准与考核方式。
• 与培训与认证打通：将内部培训认证、外部资格证书与能力薪酬挂钩，实现“证书与薪酬挂钩、学习有回报”。
• 防止与岗位薪酬重叠：避免岗位职责中的基本要求被重复记入能力薪酬，导致结构虚高。

举例场景：
在某制造企业，同一生产线操作工的岗位薪酬相同，但因掌握的设备种类和检修能力不同，能力薪酬可以拉开几档差距，既保障生产线团队稳定，又鼓励个体提升技能广度与深度。

4. 绩效与短期激励薪酬：让“干得好”的当期就看到差距

定位：
绩效与短期激励薪酬，是混合型结构中最承担“调节与激励功能”的部分，体现“多劳多得、优绩优酬”。

设计要点：

• 清晰的绩效挂钩规则：明确绩效等级（如A/B/C/D）对应的奖金系数或浮动比例，避免“评完绩效再拍脑袋定奖金”。
• 区分岗位类型：
  • 业务岗位可采用高比例浮动薪酬，与销售额、利润等指标挂钩；
  • 职能岗位可采用较低浮动比例，与项目完成度、服务质量等指标关联。
• 兼顾团队与个人：设计个人绩效奖金时，可保留一定比例的团队绩效因素，避免“只顾个人、不顾协作”的偏差。

风险提示：
如果绩效规则不透明、指标设定不科学，即便给了较高的浮动比例，也难以形成正向激励，反而会放大对“公平性”的质疑。

5. 年功与服务年限薪酬：承认“时间积累”的价值

定位：
年功或工龄薪酬，是对员工长期服务与经验积累的认可，多作为辅助性薪酬单元，比例不宜过大。

设计要点：

• 设定合理的累进规则：可以按“每满一年工龄或服务期，增加固定额度或点数”，与岗位级别或绩效结合上限控制。
• 与离职风险挂钩：对于关键岗位或高替代成本岗位，适度提高年功薪酬比重，可增强留任意愿。
• 避免形成“躺平红利”：年功薪酬应与基本绩效达标挂钩，如绩效连续低于合格标准，可暂停年功累进。

笔者观点：
在年轻员工占比高的组织里，年功薪酬更像是一种“隐形安全感”，告诉员工：“只要持续贡献，你在这里待得越久，未来越不容易被轻易替代。”

6. 福利与津贴（含弹性福利）：补偿差异、提升生活品质

定位：
福利与津贴属于间接薪酬，既有法律强制的法定福利，也有企业自主提供的补充福利和岗位津贴，是薪酬结构中非常“情绪化”的部分。

典型内容：

• 法定福利：五险一金、法定假期、女职工保护等；
• 通用福利：补充医疗、节日礼品、团建活动、健康体检等；
• 岗位津贴：高温津贴、夜班津贴、出差补贴等；
• 弹性福利：积分制福利平台、自选福利包等。

设计要点：

• 清晰区分“统一标准”和“差异化配置”：基本保障类福利应对全员统一，稀缺人才可给予定向补充福利或更高标准。
• 适当引入弹性福利：让员工根据家庭阶段与个人偏好，自主选择福利组合，提升感知价值。
• 成本可视化管理：HR需定期测算福利成本占比与使用率，对低使用率项目进行优化或替换。

7. 长期激励薪酬：把“关键少数”真正捆在一起

定位：
长期激励薪酬（如股权激励、虚拟股权、限制性股票、长期奖金计划等），主要用于绑定高管和关键核心人才，强调与企业长期价值创造的对齐。

设计要点：

• 清晰的对象选择标准：聚焦少数对企业长期价值有关键影响的人，而不是“大水漫灌”。
• 多维度业绩条件：可结合营收、利润、现金流、战略项目等长期指标，而非当期KPI。
• 合理的解锁周期与退出机制：兼顾激励与约束，明确在离职、违规、业绩不达标情况下的处理规则。

实践经验：
对中小企业而言，长期激励不必一开始就。复杂股权计划，也可以先从“递延奖金+项目分红+虚拟股权”组合起步，逐步演进。

四、混合型薪酬结构如何设计：五大核心原则

本模块核心结论：
无论企业采用多少薪酬单元，混合型薪酬结构的设计都必须站在五大原则之上：公平、竞争、激励、经济、合法。任何单元如果违背其中某一原则，很难在执行中站得住。

1. 公平原则：先解决“值不值”，再谈“多不多”

公平感，是薪酬认同的前提。这里需要同时满足三种公平：

• 内部公平：同岗同酬、岗高薪高、能力强者收入更高；
• 外部公平：关键岗位薪 -相对市场保持合理区间，避免高价值岗位严重低于市场；
• 个人公平：绩效与能力差异，能在收入结构中体现。

实务建议：

• 对关键岗位做岗位价值评估与市场薪酬调研，作为岗位薪酬与总包区间的依据；
• 将绩效、能力与年功三类因素在结构中分摊清楚，让员工能“算得懂”。

2. 竞争原则：关键人才要具备“市场吸引力”

竞争原则关注的是对外部市场的响应度。并不是所有岗位都需要“市场领先”，但关键岗位必须投备足够竞争力。

实操中，可以：

• 对关键岗位采用“市场领先或持平”的总薪酬策略；
• 对普通岗位采取“略低于市场但强化发展机会与组织氛围”的综合策略；
• 用福利与长期激励在部分岗位上“补齐”名义薪酬差距。

3. 激励原则：结构必须能“拉开差距、指明方向”

激励原则的要义在于：结构要能体现“多付多得、优绩优酬”，同时指明努力方向。

• 绩效薪酬要对绩效等级拉开差距，而不是“评A和评B差不了多少”；
• 能力薪酬要对能力等级、技能认证产生实质收入差值；
• 长期激励要让关键人才看到“留在这里比跳槽更具长期收益”。

在混合型结构中，至少要保证两件事：

1. 绩效优秀的员工，当期收入明显高于绩效一般者；
2. 持续积累能力和年限的员工，长期收入轨迹与“躺平”员工拉开。

4. 经济原则：激励要在财务上“算得过来”

经济原则要求薪酬结构与企业财务承受能力相匹配。

• 总薪酬成本需与营业规模、利润水平协调，不给企业现金流造成长期压力；
• 固定薪酬部分比例不宜过高，以免在收入下降期失去调节空间；
• 福利与长期激励的成本也需纳入整体测算，避免“隐性成本”失控。

笔者在项目中常用的一个检验问题是：“在收入大幅波动、利润承压时，这套薪酬结构是否仍可持续运转三年？”如果答案是否定的，结构就需要调整。

5. 合法原则：所有创新都要在红线之内

合法原则看似“老生常谈”，但在实践中是薪酬设计的最低红线：

• 不得低于当地最低工资标准；
• 加班工资、节假日工资等必须符合劳动法定标准；
• 年终奖、股权激励、福利等涉及个税问题的部分，需与财税政策匹配；
• 不得以规章制度形式，规避法定社保、公积金等义，是。

一条底线判断：
只要某个设计，在被员工、监管部门或法院“放到台面上”时，无法自圆其说，就属于高风险设计。

五、从0到1：混合型薪酬结构设计的8步路径（含流程图）

本模块核心结论：
回答“混合型薪酬结构如何设计”，不能只停留在“原则与要素”层面，而要有一套可落地的步骤。比较稳妥的做法，是按“战略导向 → 岗位价值 → 结构设计 → 规则固化 → 持续调整”的8步路径推进。

1. 整体流程一览（流程图）

2. 关键步骤拆解与实务要点

1. 明确薪酬战略与付酬理念
   • 对齐公司整体战略：是以“高增长”为导向，还是以“稳健盈利”为目标？
   • 明确关键人群：未来3–5年最需要留下与吸引的，是哪些岗位和人才？
2. 岗位梳理与工作分析
   • 梳理组织内所有岗位，形成岗位清单与岗位说明书；
   • 为后续岗位价值评估与岗位薪酬设计奠定基础。
3. 岗位价值评估与分级
   • 采用点值法、因素比较法等，对岗位进行多维度评分；
   • 将不同岗位划入若干薪酬等级，为岗位/职级薪酬设计提供依据。
4. 确定总薪酬策略与成本边界
   • 明确企业在行业中的薪酬定位（领先、持平、略低）；
   • 结合财务数据，设定薪酬总额、人工成本率等关键边界。
5. 设计混合型薪酬结构与7个单元比例
   • 针对不同人群（高管、核心人才、普通员工等），设计不同的结构配比；
   • 明确各单元的计算规则与调整机制，例如：
     • 基本保障+岗位/职级薪酬占总收入的多少；
     • 绩效与短期激励的目标比例；
     • 能力薪酬、年功薪酬、福利和长期激励在整体中的权重。
6. 制定配套制度与操作规则
   • 形成《薪酬管理制度》《绩效管理制度》《福利制度》等正式文件；
   • 设计薪酬核算表、绩效奖金计算模板，确保HR和财务能准确执行。
7. 试点实施与沟通宣导
   • 选取一个或几个业务单元进行试点，收集反馈；
   • 通过宣讲会、一对一沟通、FAQ文档等方式，帮助员工理解结构和逻辑。
8. 评估效果与动态调整
   • 从成本、激励效果、员工满意度、关键人才流失率等维度评估新结构；
   • 根据反馈对比例、规则进行优化，形成“年度评估+滚动修订”机制。

实践提醒：
混合型薪酬结构的设计，不是一锤子买卖。真正有效的结构，是在3–5年持续微调中“长成”的，而非一次性拍板后长期不变。

六、实施混合型薪酬结构的难点、风险与优化建议

本模块核心结论：
混合型薪酬结构并非“结构越复杂越专业”，实际落地中最大的风险恰恰来自“看不懂、算不清、解释不清”。设计时，既要有技术上的复杂度，也要有员工一眼能理解的“人性化简化”。

1. 常见难点与风险点

1. 结构过于复杂，员工看不懂
   • 单元太多、算法太绕，员工只记得“到手多少”，结构意义被完全掩盖。
   • HR每年核算薪酬成本与预算时，工作量巨大、出错风险高。
2. 绩效与能力评价不稳定
   • 绩效考核与能力评估标准频繁变化，导致员工对“努力方向”认知摇摆；
   • 评价主观性强，引发对公平性的质疑。
3. 内部沟通不足，引发心理落差
   • 从旧结构切换到混合结构时，部分员工短期收入波动，容易产生抵触；
   • 关键条款解释不到位，谣言扩散速度往往快于官方解释。
4. 忽视区域差异与法律红线
   • 多地经营企业如果未关注不同地区的最低工资、加班工资政策差异，容易出现合规风险；
   • 福利、补贴等在不同地区的约定习惯差异，也可能带来“相对剥夺感”。

2. 优化与落地的实务建议

建议一：先做“结构简图”，再谈细则
在向员工宣导前，先用一页纸画出“薪酬结构简图”，例如：

再逐步引导员工理解每一部分的含义与占比，避免一上来就用复杂公式“劝退”大家。

建议二：把关键算法固化在“可验证”的公式里
例如：

• 岗位薪酬 = 岗位等级点数 × 点值；
• 能力薪酬 = 能力等级系数 × 岗位薪酬基数；
• 绩效奖金 = 岗位绩效基数 × 个人绩效系数 × 团队系数。

公式公开、参数透明，可以大幅降低“拍脑袋”的空间。

建议三：设“缓冲带”，避免一次性大幅调整
从旧结构切换到混合结构时，可设计：

• 保底条款：在过渡期内，若新结构测算收入低于原收入某个水平，给予一定期限内保底；
• 逐年调整计划：通过几年时间逐步调整固定与浮动比例，而不是一次到位。

建议四：用试点与数据说话

• 选择一个业务条线作为样板，观察一年左右的成本变化、绩效改善与流失情况；
• 用试点成效反向修正结构，再逐步推广到全公司。

建议五：把“员工提问”当作优化清单
在宣导和一对一解读中，记录员工最常问的问题，如：

• “为什么我的岗位比隔壁部门低一级？”
• “为什么今年绩效A和B的奖金差距变大了？”
• “能力等级怎么评？多久评一次？”

这些问题，本质上就是薪酬结构需要进一步“说清楚”的地方，也是下一轮制度优化的抓手。

结语：回到最初的问题——混合型薪酬结构到底要解决什么？

回到开头那两个问题：“什么是混合型薪酬结构？”以及“混合型薪酬结构如何设计更合理？”

从上文分析可以看到：

1. 混合型薪酬结构的本质
   • 不是形式上的“多几个项目”，而是通过7个薪酬单元，把岗位价值、能力水平、绩效贡献、服务年限、福利保障和长期绑定有机整合起来；
   • 目标是让员工收入既有确定性，又有差异性，并且差异能被清楚解释。
2. 一套合理混合结构应具备的特征
   • 对关键岗位具有足够市场竞争力；
   • 对不同绩效、不同能力与不同年限的员工，能拉开收入差距；
   • 在经济下行或业务波动时，企业可以通过浮动部分自动调节成本；
   • 所有重要算法和规则，员工可以理解并大体算得清。
3. HR与管理者可以马上行动的几个步骤
   • 重新整理岗位清单和关键人群画像，判断现有结构对关键群体是否足够有吸引力；
   • 试着用“7个薪酬单元”的视角，拆解公司现有薪酬，看看哪些已具雏形、哪些完全空白；
   • 与财务和业务一起，确定未来3年的人工成本边界，为结构调整留出空间；
   • 选择一个业务单元，完成从单一结构到混合结构的试点，边走边修正。

笔者始终认为：薪酬结构不是一套“漂亮的表格”，而是一套“活着的规则”。
真正优秀的混合型薪酬结构，不是让每个人都满意，而是让大多数人觉得“说得通、算得清、看得到希望”。

对于正在考虑升级薪酬体系的企业而言，先从搞懂“什么是混合型薪酬结构”，再按本文所述7个构成要素和设计原则，一步步往下拆解与试点，往往比一开始就追求“完美方案”更现实、更安全。