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【导读】
过去的绩效管理偏向“年底打分”，到了2025年，越来越多企业开始转向“持续绩效辅导对话”。但真正落地时，不少管理者会问：2025年绩效辅导对话有哪些步骤？每一步到底如何操作才不流于形式？本文在系统梳理绩效辅导理念的基础上，给出一套面向2025的实用框架：从动态目标锚定、结构化对话设计，到发展型反馈、行动共识与资源协同，再到持续追踪与迭代，用清晰步骤和可执行要点，帮助HR搭建制度，也让一线管理者“照着说”“照着做”就能带出绩效与成长双提升的团队。
不少HR都有类似体验：绩效制度一年比一年厚，绩效系统功能一年比一年多，但员工对绩效的真实体验，却常常停留在“被打分”“被扣钱”。绩效辅导对话本来是连接组织目标与个人成长的关键一环，却因目标僵化、沟通随意、反馈失真，而沦为“走流程”。
近几年，多家研究机构在人力趋势报告中都提到一个共识：单次、年终式的绩效评估正在失效，取而代之的是全年高频、以发展为导向的绩效辅导对话。混合办公、项目制协同、新生代员工崛起，只会加速这一变化。
我们在与多家企业交流中发现，真正卡住管理者的往往不是理念，而是一个朴素问题：
——“我认同要做绩效辅导对话，但一场对话从哪一步开始，到哪一步算结束？每一步我该说什么、问什么、定什么？”
围绕这个问题，本文尝试给出一套面向2025的绩效辅导对话完整操作指南：既考虑到混合办公、数据化管理和AI工具的普及，又不过度技术化，确保一线管理者经过简单训练即可上手。
下文将以“总—分—总”的结构展开：先给出整体步骤，再在每个模块中拆解实施要点和注意事项，并通过部分可视化图表，帮助HR用作培训和内部指引材料。
一、锚定动态目标：让绩效辅导从“对结果”走向“对过程”
在所有绩效辅导对话步骤中，目标锚定是起点，也是后续所有讨论的“参照系”。如果目标本身模糊、不合理或无法动态调整，后面的沟通再细致，也难以产生真正效果。
基于过往实践得到的基本判断是：2025年的绩效辅导对话，一定要从“年度静态目标”升级为“动态可迭代目标”，否则辅导很快就会与业务节奏脱节。
1. 为什么2025年绩效辅导对话不能只盯年度指标？
很多企业的问题不在“没有目标”，而在于：
- 目标只在年初“庄严宣布”一次，之后就被日常琐事淹没；
- 环境变化剧烈，但目标不允许调整，管理者和员工只好“做戏”；
- 季度、月度缺乏清晰的阶段指标，辅导时只有泛泛而谈。
从实践看，如果绩效辅导对话只围绕年初那几个大目标，一来离员工当下工作太远，二来难以给出具体改进建议，更难形成成就感。
更现实的做法是：
- 年度层面：明确方向和边界，告诉员工组织真正看重什么；
- 季度/月度层面：把年度目标拆解成若干“可调整的里程碑”；
- 辅导对话层面：围绕最近一段时间的阶段指标，讨论具体进展与障碍。
可以用一个简单的对比表看出两种方式的差异：
表1：传统静态目标 vs 动态迭代目标对比
| 维度 | 传统静态目标 | 动态迭代目标（建议做法） |
|---|---|---|
| 制定时间 | 年初一次性设定 | 年初设方向，季度/月度滚动细化 |
| 调整可能性 | 原则上不改，除非重大变化 | 鼓励在事实和数据基础上小幅调整 |
| 与业务节奏关系 | 容易脱节，成为形式 | 与项目节奏、市场变化紧密挂钩 |
| 对话素材 | 多停留在“目标还差多少” | 可以讨论“先前设定是否合理”“下一步如何修正” |
| 员工感受 | 被动执行、挫败感强 | 参与感更高，能感到自己在“共创目标” |
绩效辅导对话如果要真正“有话可聊”，必须从阶段性目标入手，而不是只问终局结果。
2. 用SMART-AR模型重构目标，并与员工共创
在2025年的语境下，传统SMART目标（具体、可衡量、可实现、相关、有时限）已经不够用了。建议在此基础上，引入两个维度，形成SMART-AR模型：
- S：Specific（具体）
- M：Measurable（可衡量）
- A：Achievable（可实现）
- R：Relevant（与团队/战略相关）
- T：Time-based（有明确时间边界）
- A：Agile（可根据事实灵活调整）
- R：Reviewable（有约定的复盘与校准节奏）
在绩效辅导对话中，管理者可以按这个模型，与员工共创并校正目标。
操作步骤建议：
- 回顾当前目标
- 让员工先复述自己理解的目标内容，而不是管理者单向强调；
- 检查是否满足SMART中的S、M、T三项，如果连这三项都含糊，辅导就会非常困难。
- 引导员工从现实情况出发评估可实现性
可用问题示例：- “你现在看，这个目标在现有资源和时间下，实现概率大概有多高？”
- “你认为要把实现概率从‘一般’提升到‘比较有把握’，缺什么条件？”
- 共同评估是否需要“敏捷调整”（Agile）
- 如果外部环境、防内关键条件发生明显变化，可以与员工讨论适当的调整；
- 强调调整的前提是：有事实依据，而不是单纯‘感觉压力大’。
- 约定Review节点（Reviewable）
- 明确下次对话时间，例如：“我们约定每月第二周做一次简短对齐”；
- 告诉员工：“哪怕目标暂时看起来有点偏，也不用憋到季度末再说。”
在这个过程中，有两个重要原则：
- 目标尽量由员工先提出草案，管理者再用提问和数据打磨；
- 管理者不急于马上拍板，而是通过追问让员工自己发现漏洞与风险。
这样，绩效辅导对话就不再是“重复朗读KPI”，而是围绕“如何把目标变成现实可操作的路径”展开共创。
二、构建对话框架：把零散聊天变成高质量辅导
很多管理者会说：“我也经常跟员工聊，但感觉聊不到点上。”
从案例中的观察看，问题往往出在没有一个清晰、可重复的对话结构——于是每次对话都看天吃饭，全靠管理者当场灵感。
更合理的做法是：给管理者一套简单但坚实的“对话骨架”，让他们在此基础上灵活发挥。
1. 用PREP对话引擎搭建辅导主线
在绩效辅导对话中，可以采用一个非常实用的结构——PREP对话引擎：
- P：Point（聚焦问题点或主题）
- R：Reason（用事实和数据解释原因）
- E：Example（用具体案例说明）
- P：Plan（共同形成下一步行动计划）
这四步并不要求照本宣科逐字说完，但顺序尽量保持，否则容易出现还没弄懂问题，就开始给建议的情况。
下面用一个简单的流程图展示它在绩效辅导场景中的运作方式：
如何在实际对话中落地PREP？
- Point：开场就说清“今天聊什么”
- “这次我们重点想看看你上月新客户开发的情况，看看哪里做得好、哪里可以更高效。”
这样能避免员工以为又是一次泛泛而谈的例行关心。
- “这次我们重点想看看你上月新客户开发的情况，看看哪里做得好、哪里可以更高效。”
- Reason：用数据和观察取代主观判断
- “从系统看，你上月拜访次数并不少，但转化率比团队平均略低，我们一起看看背后的原因？”
- Example：用一两个具体场景来校准双方理解
- “还记得你提到的那个X客户嘛？那次跟进里，客户说的那句‘我们再考虑下’，你当时怎么理解？”
- Plan：用非常具体的行为语言来收尾
- “那我们下个月先试一个小调整：你每次拜访前提前在系统里列3个关键问题，拜访后当天完成简短复盘，可以吗？”
如此一来，一次绩效辅导对话既不会被情绪宣泄带偏，也不会变成“空泛鸡汤”，而是围绕事实、具体场景和行动计划有条不紊地推进。
2. 2025年，混合办公下绩效辅导对话如何落地？
到了2025年，大量知识型岗位已经形成了“办公室+远程”混合模式，绩效辅导对话也很难再局限于面对面。
这时，更合理的做法是：把对话拆成“异步准备+同步沟通”两部分，需要当面碰撞的留给线上会议或面对面，能提前完成的信息收集则尽量在系统和文档中完成。
一个可操作的做法是：为每一次正式辅导对话配套一个“对话准备单”，由系统提前推送给双方。
异步准备（对话前1-2天）
- 员工在系统中填写：
- 最近一段时间最想讨论的3件事；
- 自己认为做得最好的2个点、最困惑的2个点；
- 认为需要管理者支持的具体事项。
- 系统自动拉取：
- 员工近期关键指标趋势；
- 代表性项目/任务的进度数据。
同步沟通（线上/线下30-60分钟）
- 管理者参照PREP流程推进：
- 用准备单中的内容做“Point”；
- 用系统数据做“Reason”；
- 基于1-2个项目做“Example”；
- 最后共同写下“Plan”，并记入系统。
从技术角度看，可以配置一些辅助工具（例如自动记录对话要点、整理行动项的插件等）；从管理角度看，更关键的是两点：
- 提前预约、严肃对待，不要轻易临时取消或压缩时间；
- 对话结果必须“落字为据”，以便双方后续回看，而不是聊完就散。
这样，即便管理者与员工不在同一物理空间，绩效辅导对话也不会因为距离而失真，反而因为有数据和准备支撑，变得更聚焦、更高效。
三、发展型反馈：让员工“愿意听、愿意改、知道怎么改”
没有高质量反馈的绩效辅导，只会沦为“流水账式进度汇报”。
但在实际工作中，反馈往往是管理者最头疼的环节：
- 表扬怕太空、太笼统；
- 批评怕伤人、自我防御；
- 说完“要加油”，又不知道该如何具体指导。
我们的观点是：发展型反馈的目标，不是发泄情绪，也不是只给结果，而是帮助员工看清“下一步可以怎么变得更好”。
1. 用3E反馈法则，替代“好好干”“再努力点”
一个简单易用的结构是3E反馈法则：
- Encourage（具体表扬）：指出值得保留和放大的行为；
- Explore（共同探索原因）：探讨这些行为背后的做法或障碍；
- Empower（赋能与支持）：确认组织在资源、机会上的支持方式。
示例一：正向反馈场景
- Encourage：
- “这次项目排期你做得很好，特别是你提前识别了两个可能延误的风险，并主动跟相关同事沟通协调。”
- Explore：
- “你当时是怎么想到要提前做这个风险清单的？之前有类似教训吗？”
- Empower：
- “如果你下一步想进一步提升项目管理能力，我们可以一起看下公司有哪些项目管理课程，或者我帮你争取参与一个更复杂项目的机会。”
示例二：需要改进的反馈场景
- Encourage：
- “你这段时间客户拜访的数量不少，说明你的投入度是很高的。”
- Explore：
- “但从转化来看，效果不算理想。你自己怎么看？你觉得困难主要出在哪个环节？”
- Empower：
- “如果我们一起拆解一下拜访前的准备和现场提问，你愿不愿意下周跟我做一个模拟演练？我也可以帮你联系一位在这块做得不错的同事，一起分享经验。”
可以看到，3E的关键在于“先看见、再共识、后支持”，而不是一上来就给“解决方案”。
2. 借助GROW思路，激发员工自己找到答案
发展型反馈的理想状态，是员工自己说出问题和解决思路，管理者在旁边做“教练”，而不是“评判者”。
这里可以引入教练领域常用的GROW思路，但不必生硬搬教材，而是把它翻译成交谈中的四种问题类型：
- G（Goal 目标）：你想达成什么？
- R（Reality 现状）：现在实际情况怎样？
- O（Options 方案）：你有哪些可能的做法？
- W（Will 意愿）：你愿意先从哪一步开始？
在一场绩效辅导对话中，管理者可以有意识地用这四类问题，帮助员工思考，而不是替他思考。
对话示例节选：
- “如果只看下一个月，你最想在这个目标上看到什么变化？”（Goal）
- “那你现在每天在这个事情上，大概投入多少时间？”（Reality）
- “你觉得有哪些办法，可能会让同样的时间产生更好的效果？”（Options）
- “在这些办法里，哪一条是你觉得本周就可以试一试的？”（Will）
这种问题的价值在于：它把“改进”从外在压力，转化为员工自己的选择。当员工自己说出下一步行动时，执行的可能性和实际效果往往会高很多。
在2025年，部分企业已尝试用系统辅助这一过程，比如：
- 在对话前由系统自动生成GROW式问题清单，供管理者选用；
- 在对话后，把员工自己说出的行动承诺记录下来，便于下次跟进。
即便暂时没有工具，管理者也可以先从“每次对话至少问出1个Goal问题、1个Reality问题、1个Options问题、1个Will问题”做起，逐渐形成习惯。
3. 面对负面反馈：用BEST+数据，减少防御情绪
很多管理者最怕说负面反馈：
- 说得太重，对方情绪崩；
- 说得太轻，对方当耳旁风；
- 没有事实支撑，容易演变为“你凭什么这么说我”。
一个相对平衡的做法，是结合BEST结构和具体数据/事实：
- B：Behavior（描述可观察行为）
- E：Effect（说明行为带来的影响）
- S：Seek（征求对方看法）
- T：Target/Future（共同商量未来改进方向）
下面用一张对比表，展示“情绪化批评”和“BEST+数据式反馈”的差异：
表2：情绪化反馈 vs 数据化结构化反馈对比
| 维度 | 情绪化反馈示例 | BEST+数据反馈示例 |
|---|---|---|
| 行为描述 | “你总是拖延，效率太低了。” | “过去两周，有3次项目里你的交付比原计划晚了1天。” |
| 影响说明 | “这样下去团队都被你拖累。” | “这导致团队后续测试环节被压缩，大家加班去补进度。” |
| 是否征求意见 | 没有，直接定性 | “你自己怎么看这几次延迟？当时遇到了什么情况？” |
| 未来聚焦 | “以后不许再这样。” | “我们一起想想，有没有什么办法能让你更早识别到风险？” |
| 结果 | 员工容易情绪化、防御 | 员工更愿意解释真实情况，共同寻找改进方法 |
可以看到，关键在于从“给结论”转为“摆事实+问观点+共商办法”。
在2025年的数据环境下，管理者其实更容易拿到很多过程数据（如系统记录的任务完成时间、客户反馈等），完全可以做到“引用一到两个具体事实，再表达感受”，而不是反过来。
四、行动共识与资源协同：让“说得对”变成“做得到”
很多绩效辅导对话开得还不错，员工也频频点头，但几周之后再看，发现动作寥寥。这背后通常有两个原因：
- 行动计划过于空泛，只停留在“要加强沟通”“要多学习”；
- 组织没有配套资源支持，员工“想改也无从下手”。
所以，一场成熟的绩效辅导对话，必须以“清晰可操作的行动共识”和“匹配的资源支持”收尾。
1. 用5R行动模板，固化“对话的最后5分钟”
比较推荐的结构是5R行动模板：
- Result：目标成果 ——要看到什么具体结果？
- Resource：关键资源 ——需要什么支持？
- Responsible：责任人 ——谁主责，谁协助？
- Review：复盘节点 ——什么时候一起看看进展？
- Risk：主要风险与预案 ——可能的阻碍是什么？准备怎样应对？
在一场绩效辅导对话的最后5-10分钟，管理者可以带着员工一道，把刚才讨论过的想法压缩进一份简短的5R行动记录。
一个简化示例：
- Result：
- “下个月新客户拜访转化率从现在的X提高到Y左右。”
- Resource：
- “获得参加‘高效销售沟通’内部课程的机会；
下周与资深同事做1次模拟拜访演练。”
- “获得参加‘高效销售沟通’内部课程的机会；
- Responsible：
- “你负责制定拜访前提纲，并在系统中记录；
我负责安排课程名额和找合适的同事做陪练。”
- “你负责制定拜访前提纲，并在系统中记录；
- Review：
- “两周后的小组例会上，你分享一次自己的尝试经验；
下次一对一时，我们看具体数据变化。”
- “两周后的小组例会上，你分享一次自己的尝试经验；
- Risk：
- “如果你在拜访准备时间上被其他紧急任务挤占，可能会坚持不下来；
这时请你提前在系统里标记冲突任务，我来帮你协调优先级。”
- “如果你在拜访准备时间上被其他紧急任务挤占，可能会坚持不下来；
会后，这份5R可以被输入系统，成为后续追踪的依据。
2. 让系统帮你“配资源”，而不是全靠记忆
在2025年，大部分中大型企业已经有了比较丰富的学习资源库、内部导师资源和跨部门项目机会，但它们往往是“静态堆放”的。
更理想的方式是：把“资源匹配”也纳入绩效辅导对话的标准流程。
可以用一个简化的流程示意：
在这个过程中，管理者不必对所有资源了如指掌，只要能做两件事：
- 帮助员工准确描述自己想要发展的方向和短板（例如“客户异议处理”“跨团队协作”）；
- 在系统推荐的选项中，与员工一起评估“哪一项最适合当下阶段”。
对组织而言，这也能让大量原本“躺在平台上的资源”真正被激活起来，而不是仅在年度培训计划里出现一次名字。
3. 通过“微承诺”，降低行动的心理门槛
还有一个常被忽视的细节是：行动承诺如果太大、太抽象，员工会在心里自动放弃。
与其要求“以后每次都要做得完美”，不如从一些小而具体的微行动开始。例如：
- “本周你先挑出一个客户拜访，按我们刚才讨论的方法做一次尝试就好。”
- “这周你先在会议前写一次发言提纲，下周我们一起看看效果。”
HR可以在绩效辅导指引中明确：
- 每次对话的行动计划不宜超过3条；
- 至少有1条是“本周可以完成的微行动”；
- 下次对话时，先从“微行动”的反馈聊起。
微承诺带来的好处是双向的：
- 员工不会因为目标过大而产生逃避心理；
- 管理者也可以通过这些小行动，判断员工落实意愿和执行力。
五、持续追踪与迭代：把绩效辅导从“事件”变成“习惯”
很多企业在2025年已经开始使用各种OKR、项目管理工具、绩效系统，但如果从员工视角看，绩效辅导仍然像是零散事件，而不是持续过程。
真正有效的做法，是把“追踪与迭代”也纳入绩效辅导对话的整体设计：
- 不再仅仅依赖季度/年度的集中面谈；
- 通过高频、轻量的方式，形成边做边调的节奏。
1. 员工端与管理者端：双视角追踪看板
在一些实践中看到，一个颇有价值的做法是——设计双视角的进展看板：
- 员工端看板：
- 以“我”的目标与行动为中心，展示：
- 本阶段目标进度条；
- 关键行动项完成情况；
- 自我标记的“障碍点”。
- 以“我”的目标与行动为中心，展示：
- 管理者端看板：
- 以“团队”的视角聚合，展示：
- 各成员关键目标的健康度；
- 需要关注的风险信号（如多次延迟、反馈未关闭等）；
- 对话和反馈的覆盖率。
- 以“团队”的视角聚合，展示：
有了这样的基础设施后，绩效辅导对话不必每次都“从零开始”，而是可以：
- 直接在看板上选取1-2个最值得讨论的事项作为Point；
- 在系统中回顾上次5R行动计划的完成情况；
- 对未完成的部分追问“发生了什么”，对完成得好的部分给予正向反馈。
2. 用“快闪复盘”，取代冗长而低效的季度汇总
很多企业的季度绩效沟通之所以被吐槽，很大原因在于：
- 时间集中、内容堆叠，导致每个人匆匆说几句就结束；
- 缺乏聚焦，只能泛泛而谈“总体还可以”“要继续努力”。
一种更适合2025工作节奏的方式是：把大块时间拆成多次“小块快闪复盘”。
比如，可以在制度中明确：
- 每月进行一次15-20分钟的一对一快闪复盘；
- 快闪复盘采用统一的“三问结构”：
- 这段时间你最满意的三件事是什么？
- 你遇到的一个关键障碍是什么？你自己尝试过哪些解决办法？
- 接下来两周，你最想优先改善的一点是什么？
在系统中，可以为快闪复盘配置一个简单的记录模板，长期下来，员工和管理者都能看到一条连续的成长轨迹，而不是只看到几个“关键节点”的评分。
3. 让迭代成为常态：从“复盘结果”到“调整目标与方法”
持续追踪最容易掉进的坑是：
- 只记录结果，不反思过程；
- 只复盘问题，不触及目标与方法的调整。
在2025年，绩效辅导对话如果要真正实现“边走边调”，需要在每一次复盘中，刻意加入两个动作：
- 判断：问题在目标还是在执行？
- 如果多次反馈显示“做得拼命但仍然差距巨大”，很可能是目标本身有问题（脱离现实、未考虑资源）；
- 如果目标本身合理，但执行波动很大，则需要更多地回到习惯、方法和协作机制。
- 在系统中留下“调整痕迹”
- 若确认目标需要调整，要在系统中做标记，说明：
- 调整原因（如市场环境变化、项目优先级变化）；
- 调整前后差异；
- 若是执行方式有调整，也要写下“尝试过哪些新做法”“下次想怎么做”。
- 若确认目标需要调整，要在系统中做标记，说明：
这种“带痕迹的迭代”，一方面可以帮助组织在复盘时区分“目标设定问题”与“执行问题”，另一方面也为员工的成长提供了更扎实的证据。
结语：让绩效辅导对话成为组织的成长引擎
回到开头那个问题：“2025年绩效辅导对话有哪些步骤？”
如果把本文内容压缩成一条操作主线，大致可以是：
- 锚定动态目标
- 用SMART-AR模型，与员工共创可迭代的阶段性目标；
- 约定清晰的复盘和校准节奏。
- 搭建对话框架
- 用PREP结构让每次对话都有骨有肉；
- 在混合办公环境下，结合“异步准备+同步沟通”。
- 运用发展型反馈
- 以3E法则给出正向和改善建议；
- 借助GROW式提问，让员工自己找到答案；
- 在负面反馈时，用BEST+数据降低防御。
- 形成行动共识，并配套资源
- 用5R模板固化“最后5分钟”的行动计划；
- 利用系统与平台做资源匹配，而非全靠记忆；
- 从“微承诺”入手，降低行动门槛。
- 通过持续追踪与迭代，把对话变成习惯
- 员工端与管理者端“双视角看板”支撑高频沟通；
- 以快闪复盘取代冗长低效的集中面谈；
- 在系统中留下每次调整的“成长痕迹”。
从理念上说，绩效辅导对话的本质，是组织与个体就“如何一起变得更好”进行的持续协商与共创。
从操作上说，它又必须被拆解成一系列清晰可复制的步骤，才能真正在组织中走下去，而不是停留在PPT上。
对HR而言，可以考虑从以下三个层面着手：
- 制度层：
- 在绩效管理制度中，明确持续对话的频次、内容结构和记录要求；
- 把“高质量绩效辅导”纳入管理者的胜任力模型与评价标准。
- 工具层：
- 在现有系统中，为目标共创、对话记录、行动计划、资源匹配和追踪看板预留位置；
- 尽量减少“额外填报”，而是让辅导过程“顺手留痕”。
- 能力层：
- 通过工作坊、案例研讨和情境演练，训练管理者的提问、反馈和共创能力；
- 让一线管理者真正感受到：绩效辅导不是给HR交作业，而是帮助自己带出更强团队的必要工具。
当绩效辅导对话从一次次“被动的评估会”，转变为双方期待的成长对话时，绩效管理的意义也会随之改变：
它不再只是“奖惩机制”的代名词，而会成为企业在不确定环境中，持续提升人才密度和组织韧性的关键抓手。
对于正在思考“2025年绩效辅导对话有哪些步骤与实施要点”的你，最重要的一步，其实不是再看更多方法，而是——先从下一次对话开始，按今天这条主线试一次。
只有在真实的对话中反复打磨，这套指南才真正属于你的组织。
