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【导读】
很多HR在设计薪酬体系时都会遇到一个现实问题：岗位薪酬好，还是能力薪酬更适合自己公司？岗位薪酬和能力薪酬到底有什么区别？
本文基于实务视角，先厘清两种薪酬模式的概念与演进，再从支付依据、激励导向、成本与预算、组织结构要求等7个关键维度做系统对比，并结合不同发展阶段企业给出选择与落地建议。适合正在推进薪酬调整、职级体系搭建、或者希望通过薪酬驱动能力提升的HR和业务管理者系统参考。
中国企业谈薪酬改革，绕不开两个词：岗位薪酬和能力薪酬。很多企业在调整薪酬体系时，往往先被一个直观困惑困住——“现在年轻人更看重成长，那是不是应该全面采用能力薪酬？”现实中，不少企业在“改能力薪酬”的路上改着改着，发现成本不可控、评价标准混乱、员工抱怨更多了。
笔者在做薪酬项目时，几乎每个项目都会被问到：岗位薪酬和能力薪酬有什么区别？我们到底适合哪一种？能不能两者结合？如果只是停留在“岗位薪酬看岗位、能力薪酬看人”这种粗略理解，很容易做出方向性错误设计。
下面尝试用一个更系统、可操作的框架，把两种模式讲清楚，并给出7点对比与实践建议。
一、岗位薪酬与能力薪酬的基本概念与演进
本模块结论： 岗位薪酬和能力薪酬不是简单的“旧与新”的关系，而是两种逻辑不同的付酬思想：一个以岗位价值为中心，一个以员工能力为中心。理解清楚各自的前提条件和演进背景，是做后续7点对比的基础。
图片：关于岗位薪酬和能力薪酬演进路径的展示
1. 什么是岗位薪酬：围绕“岗位价值”付薪
岗位薪酬（职位薪酬）是目前企业里最常见的薪酬模式。简化理解，就是：“你坐在什么岗位上，就拿什么价位的钱”。
其核心特征包括：
- 支付依据：岗位价值
通过岗位分析和岗位评估，判断这个岗位对组织目标的贡献大小、责任大小、任职要求等，然后给岗位本身一个价值等级，对应一个薪酬区间。
薪酬水平更多取决于岗位，而非坐在上面的是谁。 - 典型逻辑
- 做好岗位说明书，明确职责、任职条件
- 用岗位评估工具（如点数法、因素比较法等）做内部岗位价值排序
- 建立职等职级，形成岗位薪酬等级表
- 员工升职=岗位变动，薪酬随岗位等级上移
- 适用场景
- 组织结构相对稳定、层级分明的企业
- 生产制造、传统服务业、政府事业单位等
- 对“公平性”“规范性”要求较高的环境
笔者的观察是：岗位薪酬的优势在于“结构清晰、成本可控、公平性强”，但在强调创新、跨界协作、快速成长的场景下，它在激励个体持续学习方面会显得有些“钝”。
2. 什么是能力薪酬：围绕“个人能力”付薪
能力薪酬，也常被称为技能薪酬、能力等级薪酬。它的出发点可以概括为：“给有能力的人更多薪酬，而不完全取决于他现在坐在哪个岗位上”。
其核心特征包括：
- 支付依据：员工能力/技能
企业首先要定义一套关键能力或技能，如：编程能力、精益改善能力、销售谈判能力、管理能力等，再通过标准化的评价，将员工能力分为不同等级，对应不同薪酬水平。
哪怕岗位暂时不变，只要能力认证通过，薪酬也可以提升。 - 典型逻辑
- 建立能力模型或技能等级标准（如初级/中级/高级/专家）
- 通过考试、实操评估、绩效证明等方式进行认证
- 能力等级与薪酬等级挂钩
- 鼓励员工持续学习，获得更高能力等级
- 适用场景
- 技术密集型、知识密集型、创新型企业
- 需要员工不断学习新技能的环境（如IT、智能制造）
- 推崇专业人才长期深耕某一方向，而不是频繁“升岗”的企业
从实践看，能力薪酬的优势在于“能激发学习、利于培养专家、提升组织能力密度”，但如果能力定义和评价体系不够严谨，就很容易演变成“谁吵得凶谁加得多”的主观分配。
二、岗位薪酬和能力薪酬有什么区别？7点系统对比
本模块结论： 从薪酬支付依据、激励导向、组织结构要求、评价难度、成本控制、员工发展路径、适用场景七个维度看，岗位薪酬和能力薪酬差异明显。理解这些差异，比死记硬背定义更有助于HR做出选择。
表格：岗位薪酬与能力薪酬7点对比分析
| 对比维度 | 岗位薪酬 | 能力薪酬 |
|---|---|---|
| 1. 支付依据 | 岗位价值、职责、对组织贡献 | 员工个人能力/技能水平 |
| 2. 激励导向 | 稳定履职、遵守流程、承担责任 | 学习成长、能力提升、多技能掌握 |
| 3. 组织结构要求 | 岗位相对稳定、分工清晰 | 工作内容易变化、需要灵活用人 |
| 4. 评价与管理难度 | 岗位评估集中、周期长，但一旦建立比较稳定 | 能力定义和评估较复杂，需要持续维护 |
| 5. 成本与预算可控性 | 成本预测相对容易，预算刚性强 | 如设计不当，可能推高人工成本 |
| 6. 员工发展路径 | 以“升岗”为主，纵向晋升通道清晰 | 以“升能力等级”为主，鼓励专业深耕 |
| 7. 适用场景 | 传统行业、大中型成熟组织 | 技术/创新驱动型企业、项目制团队 |
下面逐点展开。
1. 薪酬支付依据不同：岗位价值 vs 个人能力
这是岗位薪酬和能力薪酬最本质的区别。
- 岗位薪酬的基本逻辑：
- 为“岗位的工作内容与责任”付费
- 同一岗位，一般有统一的薪酬区间
- 岗位变动（横向或纵向）是薪酬大幅变动的主要触发条件
- 能力薪酬的基本逻辑：
- 为“人所具备的可迁移能力”付费
- 不同能力等级，对应不同薪酬档
- 即使岗位暂不变化，只要能力等级提升，薪酬也可上调
示例：
同一个“生产技术员”岗位，在岗位薪酬下，只要岗位等级不变，两位技术员的基本薪资差异有限；在能力薪酬下，如果甲掌握3种关键设备调试技能、乙只掌握1种，甲的薪酬有可能明显高于乙。
小结：
岗位薪酬回答的是“这份工作值多少钱”；能力薪酬回答的是“这个人目前的能力值多少钱”。
2. 激励导向不同：稳健履职 vs 学习成长
薪酬不仅是“分钱的工具”，还是强有力的行为引导机制。两种薪酬模式“导向”了完全不同的行为模式。
- 岗位薪酬更容易导向：
- 稳定履行岗位职责
- 注重遵守流程、完成规定动作
- 更看重“升岗”机会，关注职位头衔
- 能力薪酬更容易导向：
- 主动学习、考证、提升专业技能
- 愿意承担更复杂或跨界的任务来证明能力
- 不必非要“升为主管”，也愿意走专家路线
案例片段：
某制造企业引入技能薪酬后，将一线员工的工资结构从“岗位工资+年资”调整为“岗位基础+技能等级工资”。一年后，报班参加内部技能培训的员工人数增长了一倍多，不少原来“混日子”的员工开始主动申请技能考核。
小结：
如果企业当下更需要“稳态执行”，岗位薪酬的导向更匹配；如果更需要“能力升级和岗位灵活调整”，能力薪酬的导向更有价值。
3. 对组织结构与岗位管理的要求不同
岗位薪酬的基础是清晰的岗位体系，能力薪酬的基础是清晰的能力体系。一个偏向“组织结构”，一个偏向“人才结构”。
- 对岗位薪酬而言：
- 需要有相对稳定的组织架构
- 岗位边界较为清晰，职责相对固定
- 岗位说明书体系比较完善
- 对能力薪酬而言：
- 工作内容变化频繁、跨项目协作多的组织，更容易发挥其优势
- 员工往往不再只对应唯一岗位，而是在不同项目中扮演不同角色
- 要有能力模型、技能标准、认证机制做支撑
很多企业想直接切到能力薪酬，却忽略了一个前提：如果岗位体系都还没理顺，能力体系往往无从依托。
小结：
组织基础不牢时，直接上能力薪酬风险较大；更稳妥的做法，是在岗位薪酬基础上，局部试点能力薪酬元素。
4. 评价与管理难度不同：岗位评估 vs 能力评估
岗位评估难在前期集中建设，能力评估难在长期持续维护。
- 岗位薪酬的评估难点：
- 岗位评估本身是一项系统工程，需要投入时间和专业工具
- 但一旦岗位排序和薪等体系搭建完成，后续维护成本相对可控
- 只要组织结构变化不剧烈，岗位价值排序不会频繁调整
- 能力薪酬的评估难点：
- 不同行业、不同岗位，能力要素差异极大，需要定制化设计
- 能力如何“量化”、如何避免主观，操作难度较高
- 需要持续进行能力测评、认证和复评，否则“能力等级”很快脱离实际
很多企业能力薪酬失败，往往不是理念错了，而是没有建立“可验证、可复查”的能力评价机制，最后变成“领导印象分”，信任感迅速下降。
小结：
岗位薪酬更偏向“建好一套规则，长期使用”；能力薪酬更偏向“持续运营型系统，需要不断校准”。
5. 对成本控制与预算可预见性的影响
对于CFO而言，岗位薪酬和能力薪酬的最大区别之一，是人力成本的可预测性和可控性。
- 在岗位薪酬模式下：
- 通过编制控制岗位数量，就能大致锁定固定成本上限
- 薪级表明确后，新增岗位或晋升的成本可以预估
- 调薪动作多与岗位变动、年度调薪挂钩，节奏相对可控
- 在能力薪酬模式下：
- 如果缺乏设计，员工批量提升能力等级，短期薪酬成本可能突然上升
- 需要将“能力等级晋升节奏”和公司整体薪酬预算进行联动设计
- 需要设计机制防止“能力虚高”，避免成本与真实产出脱节
风险提示：
能力薪酬不是简单地“你学一门新技能就加一笔钱”，而是要把“能力提升—业务价值—薪酬回报”这条链条设计清楚，否则很容易让财务端难以接受。
小结：
岗位薪酬在成本预测上更“安稳”；能力薪酬如果要做，需要在制度里明确：能力等级晋升节奏、人数比例、与业务结果的挂钩方式。
6. 对员工发展路径与人才供应的影响
两种薪酬模式，会“塑造”截然不同的职业发展生态。
- 在岗位薪酬为主的体系里：
- 员工主要通过岗位晋升实现薪酬跃迁
- “升主管、当经理”往往是最主流路径
- 对专业人才、专家路线的制度化支持相对弱
- 在能力薪酬为主或占比高的体系里：
- 员工可以通过能力等级提升，在同一岗位上也能拿到更高薪酬
- 专业人才有动力长期深耕，而不一定非要走管理岗
- 企业更容易沉淀出各条专业线上的“技术带头人、业务专家”
这背后反映的是一个关键选择：
企业是希望“人人都往管理岗挤”，还是希望“管理+专家双通道并存”？
小结：
岗位薪酬天然支持“管理晋升逻辑”；能力薪酬则更有利于构建“专家与管理双通道”，提升整体人才供给质量。
7. 适用行业与场景差异：没有万能方案
图片：关于不同行业适用薪酬模式分布的展示
从大量项目经验看，两种模式的“适配度”大致可以这样把握：
- 更适合以岗位薪酬为主的场景：
- 生产制造型企业
- 标准化服务行业（如传统零售、连锁餐饮）
- 组织规模大、岗位划分清晰的成熟企业
- 对劳动关系合规性、薪酬公平性要求高的机构
- 更适合引入能力薪酬要素的场景：
- 互联网、软件、人工智能等技术密集型企业
- 咨询、设计、研发等项目制、创意密集型组织
- 高成长型企业，需要持续快速培养核心人才
- 正在推进专家/职级体系建设的企业
小结：
“岗位薪酬 vs 能力薪酬”不是简单的好坏之争，而是“在什么业务模式下，哪种逻辑更有效”。
三、如何根据企业情况选择岗位薪酬还是能力薪酬？
本模块结论： 与其纠结“要不要完全改成能力薪酬”，不如先回答三个更关键的问题：我们的业务特征是什么？人才挑战是什么？管理基础到了什么程度？在此基础上，再决定以岗位薪酬为主，还是以岗位为底、能力为辅的组合路径。
1. 选择判断的关键问题
可以用三个问题做一个“快速体检”：
- 业务与岗位稳定性如何？
- 如果绝大多数岗位职责稳定、变化不大，岗位薪酬就具备天然优势
- 如果岗位边界模糊、项目制工作居多，可以考虑引入能力薪酬要素
- 当前最核心的人才痛点是什么？
- 如果是公平性争议大、同岗薪酬差异过大，适合用岗位薪酬重塑内部公平
- 如果是专业人才留不住、学习动力不足，适合强化能力薪酬设计
- 管理基础是否支撑起能力薪酬？
- 能力模型有没有？
- 人才评价是否有相对客观的积累（绩效数据、项目结果、客观指标）？
- HR和业务是否有时间和能力做能力评估与认证？
流程图：薪酬模式选择的操作步骤
2. 实务操作建议：一步到位，还是先局部试点？
在真实企业里，“一刀切切换薪酬模式”往往是高风险选择。更加稳妥的做法通常有两种：
- 按人群分层设计
- 管理人员、一般职员：以岗位薪酬为主
- 研发、技术骨干、核心业务专家：在岗位薪酬基础上叠加能力薪酬模块（如技能等级津贴、专家津贴）
- 按阶段渐进调整
- 第一步：先把岗位体系和岗位薪酬梳理规范，解决公平性和成本可控性
- 第二步：在1–2类关键岗位试点能力薪酬（比如研发工程师、一线技术能手）
- 第三步：根据试点效果，逐步扩大适用范围，同时完善能力模型、评价机制
风险提示：
如果管理基础一般，又急着全面上能力薪酬，容易出现三种情况：
- 评价标准不清，人人都说自己能力高
- 成本失控，CFO强烈反对
- 员工体验变差，觉得“规则说不清”，信任感下降
四、混合薪酬设计：岗位薪酬 + 能力薪酬的组合路径
本模块结论： 对大多数企业来说，真正可行的答案往往不是“岗位薪酬或能力薪酬二选一”，而是——在岗位薪酬上打地基，再用能力薪酬做结构性强化。关键是清楚哪些部分“看岗位”，哪些部分“看能力”。
1. 典型混合结构：岗位为底，能力为峰
一种被大量实践验证较为稳妥的结构是：
- 基本工资：以岗位薪酬为主
- 依据岗位价值确定职等、薪档
- 保证内外部公平性和成本可控
- 能力工资/津贴：以能力薪酬为补充
- 设计技能等级津贴、资格认证津贴、专家津贴
- 仅在与业务关键能力强相关的岗位上引入
- 通过统一考试、项目成果评审等形式认证
- 绩效奖金：与业绩结果挂钩
- 避免把所有激励都压在“能力”一项上
- 能力更多体现为“获得高绩效的前提条件”
表格：岗位薪酬+能力薪酬的混合结构示意
| 薪酬构成 | 主要依据 | 说明 |
|---|---|---|
| 基本工资 | 岗位价值（岗位薪酬） | 保障公平和稳定，控制整体成本 |
| 能力工资/津贴 | 能力/技能等级（能力薪酬） | 强调关键能力，鼓励学习成长 |
| 绩效奖金 | 绩效结果 | 以结果为导向，避免“只看能力不看产出” |
2. 设计混合薪酬时的关键注意点
在设计混合模式时，可以把握三条原则：
- 岗位是地板，能力是天花板
- 岗位薪酬决定“基本收入的地板”：同岗不同人，差距不宜过大
- 能力薪酬决定“可提升的天花板”：鼓励有能力者在同岗内获得更好回报
- 能力必须与业务价值挂钩
- 只为那些“对业务结果有明显影响”的能力付费
- 比如：关键设备操作、核心算法能力、关键大客户拓展能力
- 避免为“可有可无”的证书、培训简单堆钱
- 制度透明、标准清晰
- 告诉员工：
- 哪些能力会被计入薪酬？
- 如何评定等级？
- 什么周期可以申请晋级？
- 越透明，越容易获得员工信任，也越易实施
- 告诉员工：
结语
回到开头的问题：岗位薪酬和能力薪酬有什么区别？
如果用一句话概括：岗位薪酬围绕“这份工作值多少钱”，能力薪酬围绕“你这个人目前值多少钱”；前者更强调岗位稳定与公平，后者更强调能力升级与成长。
从文章的7点对比可以提炼出几个关键要点：
- 支付依据不同：岗位薪酬看岗位价值，能力薪酬看个人能力水平。
- 激励导向不同：前者偏“稳健履职”，后者偏“学习成长”。
- 组织基础要求不同：岗位薪酬依赖岗位体系，能力薪酬依赖能力体系。
- 管理难度与成本风险不同：能力薪酬的持续评估与成本控制更具挑战。
- 对人才发展路径影响不同：岗位薪酬强化管理晋升，能力薪酬支持专家成长。
- 适用场景不同：传统稳定业务适合岗位为主，创新技术业务更需能力元素。
- 对大多数企业而言，混合模式往往优于单一模式。
对HR和管理者而言，更具操作性的行动建议是：
- 先评估业务特征和管理基础，不要盲目追求“能力薪酬时髦化”；
- 以岗位薪酬夯实基础，解决好公平性、合规性、成本可控这些“底层问题”；
- 在关键岗位和核心人才上试点能力薪酬元素，小步快跑，边试边调；
- 逐步构建“岗位+能力+绩效”三维一体的薪酬结构，既保证稳定，又激发成长。
笔者的判断是：未来一段时间内，岗位薪酬仍会是大多数中国企业的主干，但“不含能力元素的岗位薪酬”会越来越难以支撑长期竞争力。如何在“岗位”为本的前提下，用好“能力”这一变量，将是HR在薪酬设计中的重要功课。
