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【导读】
很多企业花了大量精力设计薪酬晋升通道，却在执行环节陷入“文件很好看，员工没感觉”的尴尬处境。本文围绕薪酬晋升通道，聚焦通道与战略脱钩、数据支撑不足、动态管理僵化等共性难题，系统分析背后逻辑，并给出多通道设计、任职资格与数据锚定、精细化薪酬调整三大方法论，结合科技、零售、制造、国企四类实践案例，回答一个关键问题：如何解决薪酬晋升通道执行难题，让制度真正变成激励力量？
不少企业负责人都有类似困惑：薪酬制度做了，职级体系搭了，晋升政策也宣布了，人才流失却没有明显缓解，员工对所谓“发展通道”依然缺乏信任。
一些国际咨询机构近年的调研显示，多数企业在人力成本持续上涨的同时，内部员工对薪酬公平性与晋升透明度的满意度却在下降，其中反复出现的关键词包括：薪酬倒挂、晋升标准模糊、通道单一、人岗错配。
我们在和多家企业交流时，发现一个有代表性的现象：
- 制度文件往往写得非常完善，包含职位序列、任职资格、职级薪档、晋升流程等；
- 真正执行时，却常常被临时的人情安排、部门“抢人”需求、预算压力轻易打乱；
- 结果是，员工感受到的不是清晰可预期的薪酬晋升通道，而是一种“看不懂、靠不了”的不确定感。
表面上看，这是执行问题。往深处追，是价值评估体系、组织战略、数据管理、多方博弈共同作用的结果。本文尝试从症结入手，结合实务经验，给出一套既可讨论、又可落地的解决思路，供HR和业务管理者参考。
一、薪酬晋升通道为什么总是设计容易执行难？
本节先给出一个结论：多数薪酬晋升通道执行困难，不是因为规则不够多，而是因为规则与战略、与数据、与现实组织行为脱节。
围绕这一结论，可以从三个核心症结来理解。
1. 症结一：通道设计与业务战略和人才结构脱钩
不少企业的通道设计，出发点仍停留在“给员工一套看上去比较现代的职级体系”，而不是从战略与业务模式出发。
典型表现有三种：
其一，单一行政通道主导。
仍然是传统的金字塔：员工—组长—主管—经理—总监—副总—总经理。
- 技术专家想要更高薪酬与地位，不得不转做管理；
- 销售骨干被“提”成管理者之后，要么忙于报表会议，要么因为带团队不擅长，业绩反而下滑；
- 真正擅长业务但不想走管理路线的人，被迫在“收入”与“兴趣”之间做艰难选择。
其二，通道数量看似变多，本质却仍是行政优先。
不少企业在纸面上设计了管理通道、专业通道、项目通道等，但在资源分配与文化认同上，管理通道依旧是“正轨”，专业通道成了“安抚型通道”：
- 专业序列职级与管理序列职级对等性不足；
- 年度晋升名额大多优先向管理岗位倾斜；
- 业务汇报、会议决策也更多偏向管理角色。
其三，与战略导向脱节。
企业业务重心已经明显向某一方向倾斜，比如从传统销售转向数字化产品，但晋升与薪酬通道仍以旧的职位序列为主，导致：
- 真正支撑新业务的人才看不到通道上的机会；
- 通道中的关键评价标准与企业未来需要的能力错位。
2. 症结二：缺乏数据化支撑，晋升与薪酬决策高度主观
第二个常见难题，是企业表面上有制度，实质上还是靠主观判断来决定谁升、涨多少。
主要表现在两个层面。
（1）薪酬竞争力和内部公平缺乏可视化与量化
许多HR在做晋升和调薪时，很少系统地运用如下基础工具：
- CR值（薪酬竞争力系数）：个人薪酬与市场同类岗位中位值的比值；
- 红圈/绿圈管理：
- 低于职位薪档最低值的员工为绿圈，代表外部或内部偏低；
- 高于职位薪档最高值的员工为红圈，代表偏高。
缺少这些基础测算，就容易出现：
- 新招聘的员工薪资直接参考候选人期望和市场报价，导致短期内解决用人问题，却埋下新老员工薪酬倒挂隐患；
- 老员工靠年度平均调薪慢慢涨，新员工直接占据高位薪档，几年后同岗薪酬差距过大，组织士气受损。
（2）任职资格标准虽有，却未真正量化落地
不少企业也会制定任职资格标准，但常见问题是：
- 描述偏概念化，诸如“具有较强的沟通能力、较好的团队协作精神”等，很难用于具体评估；
- 与绩效指标脱节，晋升时更多看领导印象和“资历”，而非可验证的业务结果；
- 各部门对同一职级的理解不一，导致同一职级在不同部门的要求和实际水平差异很大。
在这种环境下，晋升与薪酬调整极易滑向关系导向、拍脑袋决策，员工自然会怀疑公平性。
3. 症结三：晋升与薪酬调整割裂，动态机制僵化
不少企业在晋升和调薪之间，存在明显的时间和机制错位：
- 晋升通过后，薪酬调整滞后半年甚至一年；
- 晋升幅度较大，但薪酬增幅有限，员工感受是“头衔涨了，钱包没动”；
- 调薪预算按部门平均分配，业务经理为了照顾大多数，往往压缩晋升员工的增幅。
现实中，甚至有这样的情形：某制造企业对一批优秀工程师进行了职级晋升，但考虑到年度预算有限，只象征性地上调了少量薪资。结果晋升当年员工还算平静，到了第二年，同一批人中已有多人选择跳槽。原因很简单：
- 对外报价时，员工携带了更高的职级头衔；
- 对内体验时，却感到付出与回报不匹配。
此外，缺乏动态机制还体现在：
- 对红圈员工，长期只采取冻结薪资的方式，缺乏职业路径引导和其他激励方式设计；
- 对绿圈员工，缺少有节奏的补差安排，容易引发优秀员工“等不起”的心理。
二、破解执行难题的三大方法论：通道、资格、薪酬的铁三角
在理解了症结之后，可以给出一个结构化的回应：通过多通道动态设计、任职资格与数据锚定、精细化薪酬调整，构建通道、资格、薪酬三者之间的闭环。
1. 方法一：基于战略和岗位序列的多通道动态设计
核心结论：
要解决薪酬晋升通道执行难题，通道本身必须是多元、可转换、与战略紧密对齐的，而不是一条挤满人的“独木桥”。
（1）从业务和组织结构出发划分职位序列
一个比较稳妥的做法是，先围绕企业战略和业务模式，明确若干关键职位序列，例如：
- 管理序列：对组织资源进行整合与决策；
- 专业技术序列：深度解决复杂技术或专业问题；
- 产品或项目序列：跨部门整合、推动结果交付；
- 销售与市场序列：驱动收入和市场份额。
每一条序列内部再划分若干职级（如1–6级），保证对不同发展阶段人才具有足够的承载力。
（2）明确不同通道间的转换规则与条件
多通道如果只是“画在纸面上”，而不能互通，仍然无法提升实际吸引力。
关键是要设计清晰的转换规则：
- 从技术序列转入管理序列，需要满足哪些管理能力评估标准和业绩门槛；
- 管理岗位在不合适时，是否允许回到专业序列，并保留一定级别与薪酬；
- 跨序列流动时，如何处理职级对齐与薪酬差异。
可以用一个简单的流程图来帮助业务和员工理解通道转换方式。
在实践中，某互联网企业的做法是：
- 技术通道设计为T1–T6，产品序列为P1–P5，管理序列为M1–M4；
- 员工从T3转到P2时，可以保留原有薪酬带宽位置，避免跨序列转岗带来短期收入下降；
- 一定期限内可以选择“回流”，减轻员工尝试新通道的顾虑。
这样的设计让通道不再是单向的“升迁”，而是多轨并行、可试错的职业发展路径。
2. 方法二：以任职资格为“标尺”，用数据为晋升与薪酬定位
核心结论：
解决执行难题离不开一个被组织普遍认可的“共同标尺”，这个标尺就是任职资格，而精准的薪酬决策则需要以数据为锚点。
（1）任职资格三维度：知识、技能、绩效
一个可操作的任职资格体系，至少要兼顾三个维度：
- 知识与经验：学历、从业年限、行业经验、项目经历等；
- 技能与能力：专业技能、问题解决能力、协同沟通、管理能力等；
- 绩效与贡献：近几年绩效结果、关键项目贡献、创新成果等。
值得注意的是，任职资格如果只停留在知识和技能层面，容易造成“头衔堆叠”。不少传统组织中存在这样的现象：职称、职级不断向上走，但绩效和责任并未同步提升，企业在无形中多付了大量“空薪水”。
因此，我们更倾向于将绩效表现作为晋升和定薪中绕不过去的一环，即：不必“一考定终身”，但一定要有“绩效连续性”的考量。
（2）用CR值和红圈/绿圈管理做薪酬位置诊断
在薪酬层面，可以引入一个简明易懂的测算视角：CR值和红圈/绿圈管理。
- CR值（薪酬竞争力系数）
- 计算方式一般为：个人实际薪酬 ÷ 市场同类岗位中位值；
- CR值低于一定阈值，说明薪酬在市场上偏低，高于某一阈值则偏高。
- 红圈/绿圈员工管理含义
- 绿圈：个人薪酬低于本职级薪档最低值，需要关注补差和保留风险；
- 红圈：个人薪酬高于本职级薪档最高值，需要关注未来工资增长空间和激励结构调整。
可以用一个简化版的测算表示例：
| 员工类型 | 当前薪资 | 市场中位值 | CR值 | 管理动作 |
|---|---|---|---|---|
| 绿圈 | 8000 | 10000 | 0.8 | 制定2年内阶梯补差方案 |
| 红圈 | 15000 | 12000 | 1.25 | 冻结基本薪资，强化绩效奖金 |
这里的数字仅为示意。真正实践时，需要结合行业调研、企业薪酬策略以及不同岗位的价值差异。
当CR值测算与任职资格评估结合起来时，就能够回答三个关键问题：
- 这个人当前的薪酬位置，与市场和内部相比处于什么状态；
- 他在当前职级是否已经“吃满”，晋升是否是合理选择；
- 晋升后应该落在新职级薪档的哪个区间，既体现成长，又不打破内部公平。
一些研究机构的实践案例表明，引入数据化任职资格和薪酬竞争力管理后，员工对晋升与调薪公平性的主观感受有明显提升，投诉也明显减少。
3. 方法三：构建可解释、可复制的精细化薪酬调整策略
核心结论：
晋升时薪酬如何调整，是解决薪酬晋升通道执行难题的关键一环。调整逻辑如果简单粗暴，要么透支预算，要么打击积极性。
一个相对成熟的做法，是将薪酬调整拆解为若干可被解释的因子，并形成在组织内可复制的规则。
（1）绿圈与红圈员工的差异化处理
- 绿圈员工：
- 对于核心岗位、绩效较好的绿圈员工，可以在年度调薪中给予一定的倾斜，制定“多期补差”策略；
- 例如设定“在2–3个调薪周期内，将其薪酬逐步推到职级中位附近”，前提是绩效持续保持在一定水平以上；
- 对于存在较大倒挂风险的关键人才，可以结合晋升和一次性奖金等方式消化差距。
- 红圈员工：
- 简单粗暴的“冻结薪酬”往往会带来负面情绪，可以引入更多与公司整体业绩相关的浮动收入，例如利润分享、长期激励计划等；
- 同时结合职业发展规划，为这类员工提供更多非薪酬性的价值感来源，如参与关键项目、内部导师等角色。
（2）晋升时薪酬增幅的多因子模型
在实务中，我们比较认同一种多因子、可解释的晋升调薪方式。可以考虑将晋升增幅拆成三个因子：市场差距、绩效表现、司龄或忠诚度。示意如下表：
| 因子 | 权重 | 简要逻辑 |
|---|---|---|
| 市场差距 | 50% | 与目标市场分位值之间的差距程度 |
| 绩效系数 | 30% | 近2–3年绩效等级的加权结果 |
| 司龄程度 | 20% | 在公司连续服务年限 |
在实际测算时，可以设计相对简化的内部规则，例如：
- 绩效为顶级时，绩效因子给到满分；
- 司龄超过一定年限者获得适度加成，以体现长期贡献；
- 市场差距大的员工，在晋升时一次性拉近差距，避免长期“补不齐”。
这种多因子模型并不要求非常复杂的数学计算，更重要的是给业务管理者和员工一个清晰的信息：
- 为什么A和B同样晋升，增幅却不同；
- 为什么某些员工的调薪幅度会暂时受到限制；
- 如何通过提升绩效、积累贡献来增加未来晋升时的回报。
三、四类企业实践案例解析：从痛点到路径
方法论最终要在实践中接受检验。本节结合四类具有代表性的企业场景，看看不同类型组织如何应对薪酬晋升通道执行难题。
1. 案例一：科技企业——双通道结合AI评估，缓解新老程序员薪酬倒挂
企业背景
某科技公司成立时间不长，业务发展迅速。近几年为了抢人，给新入职的中高级程序员开出了非常有竞争力的薪资，结果短时间内解决了用人难题，却带来了严重的新老员工薪酬倒挂问题。
- 同岗不同酬现象明显；
- 老员工抱怨“干得多拿得少”；
- 一些资深员工开始考虑外部机会。
采取的策略
- 重构双通道：技术通道与管理通道并行
- 技术通道设T1–T6，对应从初级工程师到首席工程师；
- 管理通道设M1–M4，对应从团队负责人到部门负责人；
- 明确T5及以上在薪酬和地位上可以与M3、M4相当，形成真实意义上的“技术顶层”。
- 引入数据化与AI评估工具
- 技术岗位晋升与调薪评估中，引入代码质量、缺陷率、系统稳定性指标，以及对开源社区和内部平台的贡献等数据；
- 通过系统抓取和分析，减少单纯依赖主观“印象打分”；
- 在关键级别评审中，引入AI辅助评分，结合专家评审形成综合结果。
- 分步消化薪酬倒挂
- 对老员工中绩效持续良好且处于绿圈或明显偏低位置的人员，制定2–3年的梯度补偿方案；
- 对新员工中已经进入红圈区间的人员，冻结基本工资，更多通过项目奖金和长期激励体现收益；
- 通过公开内部说明会，解释整体策略和时间安排。
实施效果（方向性结果）
- 新老程序员之间的极端倒挂明显减少；
- 晋升与调薪的争议件数下降；
- 技术团队对技术通道的认可度显著提升，转做管理的人反而少了。
2. 案例二：零售企业——重构店长晋升方案，解决“没人愿意当店长”
企业背景
某全国连锁零售企业，门店数量多。一线常见的情况是：
- 店员、代班、店长三类角色工资差距非常小；
- 店长既要承担业绩压力，又要承担库存、合规、团队管理等各类责任；
- 很多优秀店员宁愿维持现状，也不希望晋升为店长。
这直接导致门店扩张时，内部接班人不足，不得不频繁从外部招聘店长，增加了管理成本和流失风险。
采取的策略
- 重新界定店长的角色和价值
- 将店长明确为“小型经营体负责人”，而不仅仅是“带班主管”；
- 在绩效考核中增加店铺盈利能力、库存周转、员工稳定性等指标；
- 将店长培养纳入公司重点人才发展项目。
- 重构店长薪酬结构
- 店员薪酬：以底薪+个人销售提成为主，适度设置达标奖；
- 店长薪酬：重新设计为底薪+岗位工资+店铺利润分成+团队达标奖+人才培养奖金等多元构成；
- 确保同一门店中，店长与普通店员在正常业绩水平下的整体收入差距达到一个有实际吸引力的幅度，而不是象征性的几百元。
- 设计清晰的晋升路径和评估标准
- 从店员到代班，再到店长的晋升路径明确，用业绩、客户服务评分、盘点差异率、团队合作等指标来评价；
- 设置见习店长阶段，让候选人能够先“试岗”再决定是否长期担任；
- 对于出色的店长，再向区域经理等更高层级打开发展空间。
实施效果（方向性结果）
- 店长岗位内部竞聘报名人数显著增加；
- 外部招聘店长比例下降，内部人才梯队更加稳固；
- 在对比同区域门店的人效指标时，实施新方案的门店表现更好。
关键启示：
当晋升意味着责任增加而回报不明显时，通道自然会“堵车”。重构薪酬结构和角色价值，是打通一线管理岗位晋升通道的关键。
3. 案例三：制造企业——用红圈/绿圈管理平衡内部薪酬失衡
企业背景
某传统制造企业在扩张期间，为了抢占市场，大量从同行引进中高层与关键技术人员，提供了高于内部平均水平不少的薪酬待遇。几年后出现了明显问题：
- 同级员工之间的薪酬差距极大；
- 红圈员工数量偏多，新老员工之间的心理落差严重；
- 年度调薪时冲突集中爆发。
采取的策略
- 全面梳理职位薪档与员工薪酬位置
- 基于岗位价值评估，重新划定各核心岗位的薪酬区间；
- 将所有员工纳入区间中进行定位，识别绿圈、正常区间、红圈员工比例；
- 建立面向管理层的简化看板，便于理解现状。
- 制定分阶段的红圈与绿圈管理策略
- 对于绿圈员工：
- 在年度调薪中给予更高比例的倾斜，同时为绩效好、潜力大的员工梳理晋升机会；
- 在内部沟通中明确说明“补差原则”与预期节奏。
- 对于红圈员工：
- 对基本薪资冻结或仅做非常有限的调整；
- 同时加大绩效奖金权重，引导“多劳多得”；
- 对部分表现一般且长期红圈的人员，配合岗位调整和职责优化。
- 对于绿圈员工：
- 辅以透明沟通与人才发展规划
- HR联合业务负责人，向管理团队解释整体薪酬治理思路；
- 与关键员工进行一对一沟通，减少误解与抵触。
实施效果（方向性结果）
- 整体薪酬离散度在两三年内逐步下降；
- 绿圈员工的流失率得到一定程度控制；
- 对红圈员工的管理更加有章可循，管理层对薪酬决策的信心提升。
4. 案例四：国有企业——任职资格与绩效挂钩，防止“头衔上涨、责任不变”
企业背景
某大型国有企业，长期以来晋升主要依据工龄、资历与行政需求，存在以下问题：
- 职级不断膨胀，但很多岗位职责并没有实质变化；
- 薪酬随职级水涨船高，但绩效要求变化并不明显；
- 组织内出现大量“有名无实”的中层干部岗位。
采取的策略
- 重构任职资格与岗位责任矩阵
- 将原有的行政职级与实际岗位责任拆解，重建标准；
- 对每一个职级对应的岗位责任、决策权、团队管理范围进行明确；
- 对“虚高职级”进行梳理，逐步压缩。
- 将绩效要求纳入晋升必选项
- 晋升时不仅考察知识、资历和技能，还必须满足连续几年绩效达到一定水平的硬性要求；
- 对已经晋升但绩效长期不达标的人员，引入职级回退或岗位调整机制。
- 强化晋升后的绩效再评估
- 晋升后一年，对新晋职级人员进行专项评估，重点看能力是否匹配新岗位要求；
- 对于明显不适应新岗位的，优先考虑职级调整或通道转换，而不是强行“维持面子”。
实施效果（方向性结果）
- 新晋人员的绩效达标率显著提高；
- 部门负责人对晋升推荐更加谨慎，也更加重视平时的能力培养；
- 员工逐步意识到，晋升不再是“自然到点就上”，而是需要真实贡献和责任匹配。
结语：让薪酬晋升通道真正“转起来”的几个落地建议
回到文章开头的问题：如何解决薪酬晋升通道执行难题？
从前文的分析与案例来看，可以提炼出三条交织在一起的主线。
一是从战略出发，重构通道设计。
- 不再把晋升理解成单一路径上的高级别，而是理解为“为不同类型人才提供可持续发展轨道”；
- 管理、专业、项目、销售等序列需要在角色价值、薪酬潜力和组织认同上获得相对平衡，而非一条通道“高高在上”，其他都是“备胎”。
二是构建被广泛认可的“标尺”和“坐标系”。
- 任职资格体系提供了“该不该升”的标尺；
- CR值、红圈/绿圈管理提供了“现在在哪儿”的坐标；
- 两者结合，能让晋升和调薪不再只是印象与情感，而是基于数据与标准的专业判断。
可以用一个简化的薪酬晋升闭环图来理解这一逻辑。
三是通过精细化薪酬调整规则，稳住预期与信任。
- 对绿圈和红圈员工采取差异化策略，避免“一刀切”引发新的不公平；
- 在晋升调薪中运用市场差距、绩效、司龄等多因子模型，让员工理解“为什么是这个数”；
- 将晋升与绩效挂钩，避免头衔空涨、责任不增的隐性成本。
对HR和管理者而言，可以从几个简单的诊断问题入手，审视现有体系：
- 通道设计是否真正覆盖了企业当前和未来3–5年最重要的人才类型？
- 是否已经用任职资格和薪酬位置数据，回答了“谁该升、谁该涨、谁需要观望”的问题？
- 员工在晋升后，是否能在半年内清晰感受到责任和回报的同步变化？
如果这几个问题存在明显短板，那么薪酬晋升通道的执行难题，很可能正来源于此。
从实践看，我们更赞同一种渐进式做法：先在关键岗位、小范围人群中做试点，跑通通道设计、资格评估、薪酬调整的闭环，再在全公司扩展。 这样既能验证方法，也能逐步累积管理者和员工的信任。
薪酬晋升通道并不是一套一劳永逸的制度，而是一套需要伴随战略和组织演化持续调整的“活系统”。真正解决执行难题，并不依赖某个“神奇方案”，而取决于：
- 是否敢于用战略做牵引；
- 是否愿意用数据说话；
- 是否有耐心在一线试错修正。
只要方向正确，路径清晰，哪怕从一个小通道、一个岗位族群做起，薪酬晋升通道也会逐步从“纸面制度”变成组织的真实动力。
