-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
【导读】
很多企业已经意识到，薪酬竞争力是吸引与保留核心人才的关键杠杆，但在具体执行中，要么预算有限、要么方案推进受阻、要么内部公平引发争议，形成典型的“方案写得很漂亮、落地却步履维艰”。本文围绕如何解决薪酬竞争力提升执行难题，从根源诊断入手，提出数据驱动的薪酬基准管理、差异化薪酬设计、绩效联动与变革沟通等一系列实用方法，并通过金融科技、制造业和互联网企业的案例分析，帮助HR负责人和业务管理者把薪酬竞争力从概念变成可以落地、可量化、可持续优化的管理抓手。
过去几年，在实践中接触的很多企业都在谈“薪酬竞争力”。但当把视角从方案设计拉回到执行现场，问题立刻显形：预算批不下来、业务线各唱各的调、员工质疑“涨得不如别人多”、绩效体系还没搭好工资结构就先动了。
有调研显示，约七成企业将薪酬竞争力视为人才战略的关键因素，但真正对本企业薪酬竞争力执行效果感到满意的不到四成。这中间的差距，本质上不是认知问题，而是执行问题。
也就是说，很多企业不是不知道要提升薪酬竞争力，而是卡在“如何做、做到什么程度、怎么稳住队伍”这三个环节上。面对这一现实，本文尝试回答一个更具体的问题：如何解决薪酬竞争力提升执行难题，让方案既符合市场，又能被组织真正消化和接受？
接下来，我们先把常见执行难题拆开，看清背后的结构性原因，再给出一套既有技术抓手又兼顾组织管理的实用路径，并用几个不同类型企业的案例，展示从难题到成效的完整过程。
一、薪酬竞争力执行难题的根源诊断
本模块的核心结论是：薪酬竞争力提升之所以“知易行难”，根源不在于缺少某个单点工具，而在于对外部数据、内部公平与变革管理三方面缺乏系统整合。
1. 市场数据滞后：与外部薪酬水平脱节
很多企业在薪酬调整时，最典型的场景是：
HR拿着一份一两年前的薪酬调研报告，加上少量招聘过程中的报价印象，再加一点“对行业大概情况的感觉”，就匆忙确定新一轮薪酬区间。
问题在于：
- 人才市场变化越来越快，特别是金融科技、AI、芯片、新能源等领域，一两年的数据就可能完全失真。
- 企业缺乏持续更新的外部数据管道，只能在需要调整时“临时抱佛脚”做一次性调研。
- 数据分析能力有限，很难做到按城市、细分岗位、经验层级的精细对标，只能用平均值粗糙决策。
某咨询机构曾发布调研，约七成企业承认“薪酬调整缺乏及时准确的市场数据支持”。结果就是：
要么开价明显低于市场，招聘和留人都困难；要么盲目跟随市场高位导致成本失控。执行层面的困难，看似是预算问题，本质却是对外部环境的模糊认知问题。
在案例中的观察是：只要薪酬基准建立在“模糊的数据”和“主观经验”之上，后续所有围绕薪酬竞争力的讨论，都会变得空泛和被动。
2. 内部公平与激励失衡：让员工感觉“不值”
即便外部薪酬水平对标得相对合理，很多企业仍然会在内部公平上“翻车”。常见表现包括：
- 新人薪酬高于老员工，导致老员工抱怨“干得久不如来得巧”。
- 支撑岗位和创收岗位之间的薪酬差距，要么过大引发对支持价值的否定，要么过小导致高绩效岗位失去激励。
- 职级体系模糊，同一职位不同人拿着相差巨大的薪酬，却说不清原因。
这些问题的共同特点是：员工无法理解企业的薪酬逻辑，自然就会对公平性产生怀疑。
更深层的原因在于：
- 岗位价值评估不系统，岗位与薪酬带宽之间缺少清晰映射。
- 绩效结果与薪酬调整的连接松散，无论干多干少，对收入影响有限。
- 管理者缺乏用“总报酬视角”与员工沟通的能力，只谈每月到手钱，引发预期偏差。
有研究表明，员工对薪酬“是否公平”的主观感受，与其绝对收入相比，对离职意愿的影响更大。换句话说，即使你付出了略高于市场的薪酬，如果内部向让员工感觉“不值”，薪酬竞争力的执行效果仍然会大打折扣。
3. 变革管理与沟通缺位：方案还没落地就先“被否决”
再合理的薪酬优化方案，如果被视为“又一轮不知目的何在的改革”，执行时也会面临强烈阻力。
三茅网上有一个典型的中小企业案例：企业转型扩张后，人员在两年内快速增长，HR意识到原有薪酬模式已经不适应，于是设计了固定工资+浮动工资+福利的新结构，将浮动部分与绩效考核挂钩。结果方案一拿出来，高层内部对薪酬理念就严重不统一，有的强调控制成本，有的主张加大激励力度。绩效体系还没来得及系统设计，就已在各层级遭到抵触，改革举步维艰。
从这个案例可以看到几个典型的执行缺口：
- 高层没有提前达成清晰的一致，导致HR左右为难，方案频繁被推翻修改。
- 缺乏系统的变革计划，忽视了从“通知”到“理解”再到“认同”的过程。
- 没有用通俗、可量化的方式，向员工解释新方案与旧方案的利弊变化，只留下“要搞绩效”“要调整薪酬”的模糊印象。
换言之，很多薪酬竞争力提升项目，并不是死在专业设计层面，而是死在组织沟通和变革管理上。
4. 执行难题是系统性问题，而非单点技术问题
综合以上三个维度，可以将薪酬竞争力执行难题概括为一个系统性偏差：
外部数据不准 + 内部结构不清 + 变革路径不明
→ 导致薪酬调整既难以精准对标市场，又难以获得内部信任。
用一个简单的诊断流程来呈现这一逻辑：
要真正回答如何解决薪酬竞争力提升执行难题，企业必须承认：这不是一个单纯的“调多少薪”的问题，而是一套从数据、结构到组织变革的综合工程。
二、实用方法一：用数据和技术打通薪酬基准与差异化设计
本模块的核心观点是：要让薪酬竞争力提升“有据可依”，先要通过数据和技术建立动态的市场薪酬基准，再在此基础上做差异化薪酬设计，而不是停留在“凭感觉涨薪”。
在具体实践中，可以搭建一个数据驱动的薪酬设计框架：
1. 建立可以持续更新的薪酬市场基准
与其每隔两三年“重做一次薪酬调研”，不如建立一套常态化的薪酬市场监测机制。实践中，可以按照以下步骤操作：
- 梳理对标岗位和关键城市
- 明确哪些岗位对企业竞争力影响最大，如关键研发岗位、核心销售岗位、生产骨干岗位等。
- 按业务布局圈定主要城市，避免全国一刀切的对标方式。
- 多渠道获取外部数据
- 购买权威薪酬调研报告，用作基准参考。
- 日常持续记录招聘过程中的候选人期望薪资、录用薪资和拒绝原因。
- 适度抓取同类企业公开招聘信息，作为市场行情的辅助信号。
- 搭建简单可用的数据分析模型
- 即使暂时没有复杂的HR系统，也可以用电子表格建立岗位-城市-级别三维的薪酬对标表。
- 明确每个关键岗位的市场中位数、75 分位和 90 分位水平，形成企业内部的“薪酬雷达图”。
- 定期更新与复盘
- 至少每季度对关键岗位的市场数据做一次更新，对比本企业现有薪酬是否出现明显偏差。
- 将数据与招聘难度、关键人才流失率结合分析，判断是否需要调整策略。
有数据表明，使用数据化方式管理薪酬基准的企业，对自身薪酬竞争力满意度明显高于未使用此类方式的企业。我们在企业辅导中看到，一个简单可维护的薪酬对标表，往往比一份厚重却很快过时的调研报告，更能支撑日常决策。
2. 设计差异化薪酬策略，告别“一刀切”
建立外部基准之后，第二个关键动作是设计差异化薪酬策略。很多企业执行难题的一个根源，在于所有岗位都套用一种薪酬逻辑，结果是要么成本过高，要么激励不足。
结合实践经验，可以从四种典型的薪酬策略入手：
| 策略类型 | 适用场景 | 主要优势 | 潜在风险 | 2026 年趋势判断 |
|---|---|---|---|---|
| 岗位型薪酬 | 生产、职能支持岗位 | 结构清晰，便于管理和预算控制 | 激励弹性较小，个体贡献难以体现 | 与能力等级结合，形成岗位+技能双通道 |
| 绩效型薪酬 | 销售、业务拓展等结果导向岗位 | 与业务结果强关联，激励效果明显 | 绩效考核不科学时易引发争议 | 加强过程指标，防止短期化行为 |
| 能力型薪酬 | 专业技术、研发岗位 | 引导员工提升技能和创新能力 | 能力评估标准不清时易主观化 | 与职级体系及专业序列深度绑定 |
| 市场型薪酬 | 稀缺、高端人才 | 有利于快速吸引紧缺人才 | 内部公平压力大，易造成薪酬倒挂 | 更加精细的“人才溢价”管理与沟通 |
实践建议：
- 支撑岗位可以岗位型薪酬为主，强调内部公平和稳定性。
- 销售和业务侧岗位适合高比例绩效型薪酬，清晰传导业绩导向。
- 研发、产品等技术岗位，更适合能力型和长期激励，鼓励持续创新。
- 极少数稀缺岗位，可以采用市场型薪酬，配合更强的沟通解释机制，避免伤害内部公平感。
关键点在于：同一企业内部，不同岗位群体可以采用不同的“主逻辑”，而不是统一用一个薪酬模型去解释所有人。
3. 引入宽带薪酬：在控制成本的前提下提升灵活性
在外部对标与内部差异化策略之上，宽带薪酬是一种兼顾灵活性与控制力的结构工具。
某大型制造企业的实践可以提供参考：
该企业原先设置了二十多个薪级，每个薪级的差距不大，导致员工普遍把注意力放在“什么时候能升级”，而不是“如何提高能力和绩效”。在推进数字化转型过程中，企业引入了宽带薪酬，将原有的薪级合并为五个宽带：
- 每个宽带覆盖多个原薪级，内部薪酬浮动空间更大。
- 在同一宽带内，员工可以通过能力和绩效提升获得明显的薪酬增长，而不必等待职级晋升。
- 新引入的稀缺技术岗位，可以在高宽带内找到合理的薪酬位置 核避免与传统岗位频繁冲突。
据企业内部统计，引入宽带薪酬两年内，核心技术人才的流失率下降了约 10%，薪酬结构也更好地支撑了新业务发展。
从实操角度看，引入宽带薪酬可分为三步：
- 盘点现有职位与薪级，按岗位价值分组，初步划分若干个宽带。
- 为每个宽带设定合理的薪酬范围，并明确不同岗位在宽带中的定位区间。
- 制定从旧制度到新制度的过渡规则，尽量减少一次性“大幅调整”，采用两到三年逐步收敛的方式。
三、实用方法二：把绩效、沟通和高层共识纳入同一张蓝图
本模块的核心观点是：薪酬竞争力能否真正发挥作用，取决于企业是否把薪酬、绩效和沟通当作一个整体来设计，并通过高层共识和清晰叙事，降低执行阻力。
1. 让绩效和薪酬真正挂钩，而不是“说在嘴上”
很多企业口头上强调“多劳多得”，但在具体执行时，绩效结果对收入的实际影响微乎其微。最终形成的局面是：
- 高绩效员工感觉“干多干少一个样”，失去额外投入的动力。
- 低绩效员工没有明显的收入压力，绩效管理流于形式。
- 管理者不愿给出真实评价，绩效评估成为一场“大家好才是真的好”的平均主义游戏。
要打破这一局面，需要在设计阶段就回答三个关键问题：
- 各层级可变薪占比是多少？
- 高层管理者适合较高的可变薪比例，并与长期业绩挂钩。
- 中层和骨干员工的可变薪比重适中，既体现激励，又不过度波动。
- 基层员工可变薪比例相对较低，以稳定收入为主。
绩效等级与薪酬调整之间的换算关系有多“陡峭”？
一个常见的做法是，将绩效等级与奖金系数或薪酬调整幅度直接挂钩：- A 级：奖金系数 1.5–2.0，薪酬调整幅度显著高于平均。
- B 级：奖金系数约为 1.0，薪酬调整接近平均水平。
- C 级及以下：奖金系数小于 1.0，甚至为 0，薪酬调整可能为零或负数。
只有当不同绩效等级之间的收益差距足够清晰，绩效管理才有现实意义。
- 如何避免“绩效打分虚高”侵蚀薪酬制度？
- 建立校准机制，由跨部门委员会对各部门的绩效分布进行审核。
- 对连续多年绩效评价偏高或偏低的部门进行专项访谈。
- 结合业务结果验证绩效评价的合理性，避免“口碑绩效”和“业务绩效”脱节。
要点很简单：如果绩效对收入的影响员工感受不到，那么谈薪酬竞争力中的“激励作用”，就只停留在口头层面。
2. 先统一高层共识，再向下推动改革
薪酬改革是一个涉及成本、人才、文化的综合工程，没有高层的清晰共识和一贯支持，往往会在执行过程中被不断“稀释”。
在前文提到的中小企业薪酬设计难题中，高层缺乏统一思想直接导致了改革停滞。为了避免类似情况，建议在项目启动阶段就完成以下几件事：
- 组织高层共识工作坊
- 讨论企业未来 3–5 年的人才战略：需要吸引哪些关键人才、留住哪些核心人群。
- 明确在薪酬上的取向：是更多偏向成本控制，还是适度提高关键岗位的激励强度。
- 就几个关键原则达成一致，例如：是否接受市场型薪酬，绩效差异是否要在收入上显性体现。
- 设立跨部门薪酬委员会
- 成员包括 CEO/总经理、人力负责人、财务负责人以及关键业务负责人。
- 主要职责是审议重大薪酬政策、年度薪酬调整方案及关键岗位个案。
- 通过委员会形式，让薪酬决策从个人偏好中抽离出来，形成制度化机制。
- 形成书面的“薪酬改革白皮书”
- 用通俗的语言，写清：改革的背景、目标、原则和大致路径。
- 明确哪些内容可以快速调整，哪些需要试点验证，哪些需要分阶段推进。
高层共识的本质，是让薪酬改革不再是 HR 单打独斗的“技术项目”，而成为企业整体战略的一部分。
3. 把沟通设计嵌入薪酬项目，而不是事后补救
薪酬方案一旦触及员工切身利益，沟通就不再是附属环节，而是影响项目成败的核心要素。
有调研显示，在薪酬重构过程中，重视沟通的企业，其关键人才流失率平均比忽视沟通的企业低约 15%。这并不意外，因为大部分员工并非简单地“只关心涨没涨”，更关心的是“为什么这样设计、我在里面处于什么位置、未来还有哪些可能”。
一个更稳妥的做法，是在项目立项伊始，就把沟通设计纳入规划：
- 明确沟通对象与节奏
- 先从中高层干部开始，解释方案逻辑和预期效果，收集反馈并优化细节。
- 再分批向各层级员工展开，优先覆盖受影响较大的群体。
- 制定时间表，避免信息在走廊里“抢先发布”，造成误读。
- 用可视化和算得清的方式解释方案
- 用图示展示新旧薪酬结构的差异，帮助员工理解薪酬构成。
- 设计简单的计算示例，让员工能大致估算自己在不同绩效水平下的收入变化。
- 适度提升薪酬透明度，但不过度暴露个人信息
综合前文研究结论，适度透明的是规则和结构，而不是每个人的具体数字：- 公开不同职级或岗位的大致薪酬区间，而不公开个人精确收入。
- 公开绩效等级与奖金、调薪的对应关系。
- 公开岗位评估的方法和维度，让员工知道岗位价值如何判定。
四、案例深度解析：从难题到成效的实践路径
本模块的核心结论是：不同类型企业在解决薪酬竞争力提升执行难题时，虽然场景各异，但成功路径都体现出“数据+结构+绩效+沟通”四个要素的协同。
下面通过三个类型各异的案例，做一个立体呈现。为便于对比，先给出一个概览表：
| 案例 | 企业类型 | 主要难题 | 关键举措 | 主要成效 |
|---|---|---|---|---|
| A | 金融科技公司 | 核心技术人才流失严重，薪酬对标滞后 | 数据化市场对标 + 稀缺岗位溢价 + 长期激励 | AI 岗位留存率提升约 15%，整体薪酬成本可控 |
| B | 传统制造企业 | 阶段僵化，年轻骨干流失，转型受阻 | 宽带薪酬 + 绩效联动 + 试点推进 | 核心人才流失率下降约 10%，绩效分布更拉开 |
| C | 互联网成长型企业 | 内部公平争议大，“加班多收入差距小” | 职级体系梳理 + 绩效规则透明 + 弹性福利 | 员工满意度提高，关键岗位流失放缓 |
1. 案例 A：金融科技公司的人才溢价与数据对标
背景与难题
A 公司是一家快速成长的金融科技企业，近三年业务规模持续扩张，但 AI 工程师、算法研究员等核心技术岗位的流失率居高不下。
通过离职访谈和市场调研，HR 发现两个问题：
- 对标薪酬数据严重滞后，技术岗位薪酬整体落后于同城主要竞争对手一个梯度。
- 绩效奖金与真正的技术贡献关联不紧，很多高贡献的技术员工拿到的奖金与一般员工差异不大。
关键举措
- 构建数据驱动的薪酬对标体系
- 购买最新的行业薪酬调研报告，重点关注 AI、数据、云计算等职位。
- 系统整理招聘过程中的报价和候选人期望，对照调研数据进行校验。
- 按城市和职级，为关键技术岗位设定新的市场中位数和 75 分位水平。
- 为稀缺岗位设定“人才溢价带”
- 在基于市场中位数设定标准薪酬区间的基础上，为少数高度稀缺岗位增加额外溢价带。
- 对处于关键项目的一线技术骨干，可以在溢价带内浮动，前提是与项目成果挂钩。
- 调整绩效激励方式，引入中长期激励元素
- 将技术岗位绩效考核指标从单一项目完成度，扩展为包括代码质量、创新贡献、跨团队协作等维度。
- 对核心人才推出限制性权益或虚拟股权，使其收益与公司长期价值绑定。
执行与成效
- 新方案先在核心技术团队内试点半年，通过沟通会和一对一谈话解释方案逻辑，收集反馈后再小调整。
- 一年内，关键 AI 岗位的薪酬水平整体提升到行业中上水平，核心人员流失率下降约 15%。
- 更重要的是，核心技术员工的敬业度和对未来发展的认同明显增强，薪酬不再是离职的主要理由。
2. 案例 B：传统制造企业的宽带薪酬与绩效联动
背景与难题
B 公司是一家有数十年历史的制造企业，正推动数字化改造和业务转型。
原有薪酬体系的问题比较典型：
- 薪级众多但差距不大，年轻骨干普遍抱怨“爬格子太慢”。
- 老员工对薪酬调整极为敏感，担心改革损害自身利益。
- 绩效考核更多停留在形式上，对收入影响有限。
关键举措
- 引入宽带薪酬，压缩等级、放大梯度
- 将原有二十多个薪级合并为五个宽带，每个宽带对应一个大致岗位价值区间。
- 在各宽带内设定足够宽的薪酬浮动空间，让员工有“在一条宽带内也能靠能力和绩效上升”的通道。
- 重构绩效考核与薪酬联动机制
- 针对生产一线和技术支持，分别设计绩效模型，既考虑产量与质量，也关注改善建议、工艺优化等长期价值。
- 设定清晰的绩效等级与奖金系数，拉开绩效优秀者与一般者的收入差距。
- 采用“试点+共创”的变革路径
- 选择一个愿意尝试改革、管理基础相对扎实的工厂先行试点。
- 在试点过程中，邀请一线班组长和骨干参与规则完善，让方案更贴近实际。
- 通过试点效果和一线代表的口碑，为后续全面推广积累经验和信任。
执行与成效
- 改革初期，HR 花了大量时间在车间里做面对面沟通，解释新薪酬结构下老员工的保护机制，以及年轻员工的成长空间。
- 两年后，公司统计显示：
- 核心技工的流失率从改革前的某一较高水平下降约 10%。
- 绩效优秀者的收入提升幅度明显高于整体平均，提高了主动改善的积极性。
这个案例提示我们：在传统行业，要解决薪酬竞争力的执行难题，不可能指望一次“大手术”，而是要通过结构调整和循序渐进的变革，让组织慢慢适应新的激励逻辑。
3. 案例 C：互联网成长型企业的公平感与弹性福利
背景与难题
C 公司是一家快速扩张的互联网企业，员工年轻化程度高，加班强度大。企业一直自认为薪酬水平不低，但内部满意度调查显示，员工对薪酬公平性的评分长期偏低，典型反馈包括：
- 同一团队不同人的收入差距看不懂。
- 加班多、付出多，收入差距却不明显。
- 福利体验单一，无法满足个性化需求。
关键举措
- 梳理职级体系，明确责任与能力界限
- 将原本模糊的“资深”“高级”等称谓，统一映射到清晰的职级体系中。
- 为每一职级明确对应的职责范围和能力要求，让员工清楚自己在“楼层结构”中的位置。
- 公开绩效与奖金的规则，而非个人数字
- 向全体员工公开绩效等级分布原则和各等级对应的奖金系数。
- 按职级公开大致薪酬区间，让员工至少知道自己“在区间里的什么位置”。
- 引入弹性福利，丰富总报酬结构
- 将部分固定福利预算转为个人可选福利积分，员工可以根据需求选择健康、教育、旅行等不同类别。
- 对加班较多的一线产品和技术团队，推出额外调休、心理支持和职业发展辅导等非现金激励。
执行与成效
- 半年后，C 公司再次开展员工满意度调查，薪酬公平感和福利满意度明显提升。
- 虽然现金薪酬总额增幅有限，但通过结构与透明度的改善，关键岗位的流失率有所下降，基层管理者在解释薪酬问题时也轻松了许多。
结语：从“涨多少工资”到“如何让薪酬真正产生竞争力”
回到文章开头的问题：如何解决薪酬竞争力提升执行难题？
从上文的分析与案例可以看到，真正困扰企业的往往不是“涨不涨工资”，而是：
- 不知道自己当前的薪酬水平在市场上属于什么位置；
- 不知道内部薪酬结构是否支撑战略、是否对得起关键人群的投入；
- 不知道怎样把薪酬调整变成一次被理解、被支持的管理升级，而不是一轮“不得不接受”的上对下通知。
如果把全文内容浓缩成一个思维导图，大致是这样一幅结构：
从理论上讲，薪酬竞争力是一个系统工程而不是单一变量；从实践上看，企业至少可以从以下几个可操作动作开始落地：
- 先做一次“薪酬体检”
- 用一个月时间，梳理关键岗位的外部薪酬对标、内部薪酬分布和近一年流失情况。
- 找出“明显偏离市场”“内部倒挂严重”“流失率异常”的重点区域。
- 优先解决“最痛的 20%”问题
- 不要试图一口吃成胖子，先围绕关键岗位和关键人群做小范围试点调整。
- 通过试点验证新的薪酬策略与结构，再逐步推广到更大范围。
- 把高层和一线管理者拉进来一起“讲清楚”
- 先统一高层关于薪酬和人才的基本理念，再通过中层管理者把这些理念翻译到一线。
- 让业务负责人参与薪酬讨论，而不是单纯做“通知员”。
- 用数据说话，用案例积累信心
- 为每一次调整设定清晰的目标指标，例如关键人才流失率、关键岗位招聘周期、员工敬业度评分等。
- 一旦试点效果比较正面，就把这些数据和案例在内部分享，为后续改革积累信心和政治资本。
只要企业愿意从诊断出发，用数据支撑决策，用结构调整支撑战略，再辅以真诚而专业的沟通，薪酬竞争力就不再只是一个抽象概念，而会逐步演变为企业手中真正可控、可用的竞争工具。
下一个问题，留给每一位读者自己思考：
在你所在的组织里，如果明天就要启动一轮薪酬竞争力提升项目，你会先从哪一步着手，才能避免重蹈“方案很好看、执行走过场”的老路？
