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【导读】
很多企业的薪酬体系设计方案在PPT里看起来逻辑严密、结构完备，一到落地就“水土不服”：员工不买账、管理层犹豫、成本失控、绩效不动。表面上看是执行问题，往往本质是公平性管理、数据基础和变革路径没有设计好。本文围绕薪酬体系设计执行难题，从诊断层、设计层、执行层三层路径展开，结合制造业、互联网科技公司和国有企业的典型案例，给出一套可复制的实用方法，帮助HR和业务管理者有步骤地解决“如何解决薪酬体系设计执行难题”这个老大难问题。
过去的很长一段时间里，许多企业依赖计件工资或简单的岗位工资来分配报酬。某传统制造厂在引入新设备后，新旧生产线的计件效率出现巨大差异，新设备线员工收入大幅提高，旧设备线员工收入明显下降，导致老员工集体不满，离职率陡增，原本意在“多劳多得”的改革，最终演变成一次士气危机。
几十年后，相似的困境换了一种面貌再次出现。某制药企业为了提升校园招聘竞争力，将应届毕业生起薪整体上调，但没有同步调整在职一到两年的老员工，结果出现新人起薪高于老员工的倒挂现象，内部公平性受到严重质疑，一些骨干员工因此选择离开。
表面上，这两类问题一个发生在一线制造，一个发生在知识密集型企业，时代背景、技术条件、员工构成都不同。但案例中观察到，其共同点非常鲜明：薪酬体系在设计时更多关注了“算得清”“讲得通”，却低估了落地过程中的公平感知、组织沟通和动态调整机制。于是，就出现了一个典型矛盾：制度文件看上去几乎无懈可击，实际执行却处处受阻。
那么，为什么薪酬体系经常是“设计看起来很美，执行处处掉链子”？如何构建既能吸引和激励人才，又能顺利落地的薪酬体系设计与执行方案？下面从诊断、设计、执行三层，逐步拆解。
一、诊断层：先弄清薪酬体系执行“失灵”的真正根源
本模块的核心判断是：薪酬体系执行难题，多数不是某一个细节出错，而是公平性管理失衡和数据基础薄弱的综合结果。如果不先把问题“看清楚”，后续所有优化方案都容易停留在表面。
1. 公平性失衡：四种公平感出问题，执行必然失真
从大量案例看，薪酬执行“翻车”的典型信号，几乎都能在以下四个公平维度中找到影子。
（1）内部公平性：岗位价值评估模糊，员工只看到“岗位名”，看不到“岗位值”
不少企业岗位体系“长得像样”，但没有真正做过系统的岗位分析与价值评估，要么照抄行业模板，要么凭经验拍脑袋。结果是：
- 同一职级下岗位复杂度差异巨大，薪酬却基本一致
- 管理类岗位远高于专业技术类岗位，技术骨干觉得“干不过嘴皮子”
- 新设岗位随业务发展“长”出来，没有统一评估标准，导致横向比严重失衡
某制造企业的M公司就是如此：生产技术岗位要求较高技能、责任重大，但长期与辅助岗位处在同一薪级，甚至薪酬还有重叠。员工自然会得出一个判断：公司并不真正理解和尊重岗位差异。
（2）外部竞争性：市场对标失真，薪酬体系“慢半拍”
很多企业做过一次市场薪酬调研，就多年沿用，或者只参考零星的招聘网站数据。结果有两个极端：
- 核心岗位薪酬显著低于市场中位水平，导致招聘异常困难、优秀员工被同行挖走
- 个别岗位基于历史原因维持了远高于市场的水平，既增加成本，又放大内部不公平
当企业终于意识到外部竞争性的不足，往往被动地一次性对部分岗位进行大幅调整，不仅成本承压，还容易制造新的内部裂缝。
（3）个人公平性：绩效和能力与薪酬弱关联，“多干多错，不干不错”
在不少企业，绩效考核结果与薪酬挂钩的比例非常有限，甚至浮动部分只是“象征性”的几百元。常见现象包括：
- 年度绩效等级与调薪、奖金之间对应关系模糊
- 考核指标难以区分高绩效与中等绩效，结果大家都集中在中档
- 能力突出者“干得多不一定拿得多”，久而久之选择躺平或离开
此时，就算企业在文件里写得再好听，员工也会用行动投票：既然绩效好坏差别不大，何必拼命？
（4）程序公平和互动公平：规则黑箱化，员工根本“搞不懂”
不少HR会说：我们的薪酬制度其实挺公平，只是员工不了解。但在员工视角里，程序公平感往往比结果公平更重要，典型问题包括：
- 调薪标准不公开，员工只看到结果，却不知道依据
- 绩效评估过程缺乏二次沟通，员工无法表达自己观点
- 缺乏正式的申诉与复核机制，遇到不满只能私下议论
有研究表明，相当多员工在离职访谈时提到的并不是“薪酬少这一件事”，而是对薪酬决策过程的不信任。这背后，正是程序公平和互动公平被忽视。
2. 数据基础薄弱：没有“数”的支撑，再精细的设计也会跑偏
另一个常被忽视的根源，是薪酬相关数据的缺失和滞后。在企业中常见两类典型问题。
（1）外部数据：薪酬调研碎片化、随意化
常见做法包括：
- 只看招聘网站上“模糊区间”，却没有按职位族群和地区进行精确匹配
- 只从朋友圈打听个别友商的薪级范围，缺乏系统报告
- 薪酬调研周期拉得过长，三五年才做一次
这种情况下，所谓“市场领先”“跟随市场”的口号其实并没有数据基础，导致薪酬水平定位充满主观色彩。
（2）内部数据：成本、绩效和人岗匹配信息是“断裂”的
很多企业在人力成本报表中，只看到：
- 总人工成本
- 人员数量和平均薪酬
但看不到：
- 各业务单元薪酬成本占营收比变化趋势
- 高绩效员工群体的薪酬变动轨迹
- 关键岗位的薪酬投入与业务产出之间的大致关系
在没有这些数据的前提下，管理层很难对薪酬调整做出理性判断，只能凭感觉拍板，HR也难以在会议室里撑起“业务伙伴”的角色。
（3）案例对比：诊断做得好的企业，决策韧性更强
有的科技企业，会通过系统化的岗位评估工具、外部薪酬调研报告以及内部绩效数据库，搭建一个综合的薪酬诊断仪表盘：
- 定期查看“核心岗位外部竞争力指数”
- 跟踪“人力成本/营业收入”的年度变化
- 标记“高潜人才薪酬占同级别员工分位情况”
有了这类数据，薪酬调优决策就不再停留于“感觉大概该涨点”，而是能在公司承受能力、外部市场和人才策略之间做更为理性的平衡。
3. 诊断结论：执行崩坏=公平性漏洞 × 数据缺失
综合来看，薪酬执行的种种“怪现象”，大多可以归结为两点：
- 公平性四个维度中至少有一两项严重失衡
- 外部和内部关键数据缺乏或滞后，决策只能靠经验
可以把常见问题做一个简要归因矩阵，便于HR团队在内部工作坊中对号入座。
表1：薪酬体系执行难题归因矩阵
| 失衡维度 | 典型表现 | 直接后果 |
|---|---|---|
| 内部公平 | 岗位价值评估模糊，职级混乱 | 攀比情绪、士气下滑 |
| 外部竞争 | 长期不调研市场，薪酬滞后或虚高 | 核心人才流失/成本过大 |
| 个人公平 | 绩效与薪酬弱关联 | 躺平文化、优秀者流失 |
| 程序与互动 | 调整规则不透明，无申诉渠道 | 信任危机、流言四起 |
只有在诊断层面把问题拆解清楚，后续在设计层和执行层的努力，才有可能一次性对准真正的“病灶”。
二、设计层：用动态薪酬策略平衡公平与竞争力
在问题查清之后，接下来才轮到“怎么设计”。我们的基本立场是：好的薪酬体系设计，一定是策略组合的结果，而不是一刀切。既要考虑业务阶段和人才结构，又要兼顾外部竞争力、内部公平和成本可持续。
1. 薪酬水平策略：分岗位族群定位，不做“平均主义”
设计薪酬水平时，一个常见误区是全公司采用同一定位标准，比如统一宣称“公司薪酬处于市场略高水平”。听上去简单公平，结果却是：
- 对于关键技术和销售岗位，仍然缺乏足够吸引力
- 对于一般支持岗位，又可能付出了不必要的溢价
更合理的做法，是按岗位族群拆分策略。
（1）关键稀缺岗位：采用市场“领先型”策略
比如算法工程师、核心销售、关键研发岗位，可以参考市场75分位甚至更高的水平来定位总现金收入：
- 起薪水平不必盲目“高开”，但要设计宽带和快速成长通道
- 对于人才争夺激烈的行业，可以配合签约奖、项目奖等方式增强短期吸引力
一位互联网企业的HR总监曾分享，他们对核心算法岗位采用高于行业平均水平的总包策略，但在结构上增加了更多与项目成果挂钩的变量部分，这样既保证了吸引力，又兼顾了风险控制。
（2）专业和中枢支撑岗位：采用“市场跟随型”策略
如人力、财务、法务、行政等职能岗位，一般可以围绕市场中位水平定位：
- 通过清晰的职级体系和成长路径来维持吸引力
- 通过工作内容丰富度、学习发展机会等非经济激励补足
这类岗位的核心风险不是“招不来人”，而是招进来的人缺乏成长驱动力，因此在薪酬上保持适度竞争力即可。
（3）潜力岗位和未来业务：采用“混合型”策略
新兴业务团队、创新项目组的岗位，往往具有高度不确定性，如果按照传统岗位薪酬标准，很难兼顾吸引力和成本控制。实务中可以考虑：
- 固定薪酬参照同级别岗位的跟随型水平
- 叠加较大比例的中长期激励，如虚拟股权、项目收益分享等
这样既避免了短期固定成本的过快攀升，又能在业务成功时给予团队相应回报。
2. 薪酬结构设计：用“部门特性+岗位特性”决定固定与浮动比例
光有薪酬水平定位还不够，更关键的是薪酬结构本身，即固定收入与浮动收入、短期激励与长期激励之间的搭配。
一个基本原则是：结构设计要基于业务波动性和结果可衡量程度，而不是基于“行业惯例”。
（1）业务相对稳定、结果难以短期量化的部门
例如财务、法务、人力资源、大部分行政支持岗位：
- 固定薪酬可以占到个人总现金收入的较高比例
- 浮动薪酬更多通过年度绩效奖金、专项奖来体现，对公司整体表现有适度敏感度
这类岗位的价值更多在于守住底线、维护秩序，如果为了追求所谓“激励性”而大幅提高浮动比重，容易扭曲其行为导向。
（2）业务波动较大、结果可度量的部门
例如销售、部分研发、运营、项目管理：
- 固定薪酬可以适度压低，占比不必太高
- 浮动薪酬与业绩挂钩的部分可以显著拉高，通过绩效奖金、提成、项目奖等体现
某大型零售企业对前线销售和物流支持岗位采用了不同的结构设计：
- 销售员工：固定薪酬约占总现金的四成，其余为销售提成、门店绩效奖金等
- 物流和仓储人员：固定薪酬占到六成以上，绩效奖金更多与团队效率和安全生产挂钩
这样的设计既考虑了业务特性差异，又兼顾了团队协作和个人贡献。
（3）中长期激励：不要只盯着股权，还可以有多种“长期筹码”
对于关键管理团队、核心技术人才，仅靠年终奖金很难形成持续约束力，可以考虑：
- 以公司或业务单元业绩为基础的三年滚动激励计划
- 与产品生命周期、专利收益挂钩的中长期分享机制
- 与个人发展阶段匹配的专项津贴，如学习基金、家庭支持计划等
在实践中，过于迷信单一的股权激励容易带来期望管理问题，反而是基于现金、虚拟权益和福利组合的“长期筹码”，更容易根据企业发展阶段灵活配置。
3. 成本控制：在总盘子、结构和节奏上做文章
很多HR在推动薪酬改革时，常被财务问“钱从哪来”。如果没有一套清晰的成本测算逻辑，很容易在会议上被一句“预算顶不住”按下暂停键。
我们通常从三个杠杆出发。
（1）总额视角：给自己设一条“红线”
企业可以结合行业特点，设定一个相对合理的人力成本/营业收入区间，用来控制整体薪酬涨幅。例如：
- 通过历史数据，看到本企业过去几年人力成本率的波动趋势
- 结合行业公开数据，判断自身是偏高还是偏低
- 在改革前预估改革后在人力成本率上的影响，给管理层一个“可视化”的结果
不是说必须严格落在某个点上，而是要让管理层看清楚：如果不做任何调整，三年后人力成本会怎样；如果按当前方案调整，又会怎样。
（2）结构视角：优化“钱花在哪”
成本控制并不意味着“一刀切地压”，而是要回答一个问题：有限的薪酬预算应该主要投向哪些人、哪些岗位、哪些能力？
- 通过岗位价值评估和业务关键指标，识别“高价值岗位群”
- 通过绩效分布和潜力评估，识别“高贡献高潜力人才群体”
- 优先保证这两个群体的薪酬竞争力与成长空间
有的企业在人力成本率总体不变的前提下，通过调整结构，实现了“关键岗位涨得更快、一般岗位趋于稳定、低绩效员工涨幅很小甚至不涨”的导向，这就是结构优化的意义。
（3）节奏视角：用时间换空间，不把压力一次性释放
一个常见误区是：一谈到薪酬改革，就希望“一步到位”。结果方案设计得过于理想化，一测算发现当年预算完全扛不住，只能被迫搁置。
更可行的做法是：
- 把目标薪酬结构拆解成2—3年的过渡路径
- 明确每一年的调整重点：第一年先解决极端不公平现象，第二年优化关键岗位竞争力，第三年再对整体结构精细微调
- 将调整节奏和企业盈利预期挂钩，做到有条件、有前提的承诺
许多头部企业在薪酬改革时，都是通过这样“分段兑现”的方式，把一次令人焦虑的大改革，拆成数次可控的小调整。
三、执行层：用变革管理思维推动薪酬体系真正落地
薪酬制度写在纸上和在系统中运转，是两回事。我们在实务中感触很深的一点是：薪酬改革本质上是一项组织变革工程，而不是一次简单的制度修订。
如果没有把执行当成一个完整的变革过程来设计，即使前期诊断和方案设计都不错，也很容易在落地环节功亏一篑。
1. 薪酬透明度：不是“公开还是保密”二选一，而是分层设计
围绕薪酬透明度，业界争论很多。实务经验表明，关键并不在于简单选择“公开”或“保密”，而在于：在不同阶段、不同成熟度下，公开哪些信息，如何公开。
可以把薪酬透明理解为一个渐进台阶。
表2：薪酬沟通透明阶梯
| 透明等级 | 公开内容 | 典型适用阶段 |
|---|---|---|
| L1 | 薪酬结构公式和构成项目 | 改革准备期、初期 |
| L2 | 绩效评估规则和考核维度权重 | 试点期 |
| L3 | 各职级薪酬带宽和晋级条件 | 全面推广期 |
| L4 | 个人薪酬明细及部分横向对比 | 制度成熟后，谨慎使用 |
实务建议：
- 在任何阶段，都应尽量做到L1和L2层面的透明：让员工至少搞清楚“工资由哪些部分组成”“绩效怎么打分”
- 当体系比较成熟、内部公平基础较好时，可以逐步推进到L3，让员工看到自己的晋升和涨薪路径
- 至于L4（完全公开个人薪酬），除非文化基础非常牢固，否则不宜贸然实施，否则容易激化比较心理
某企业曾尝试在内部局部公开个人薪酬，结果发现原本隐性的差异被放大，引发较多情绪波动。后来在HR主导下，改为先公开薪酬结构、职级带宽和晋级标准，反而有效降低了焦虑，因为员工至少知道了“自己未来有路可走”。
2. 先试点、后推广：用“小范围成功”换“大范围信任”
在很多失败的薪酬改革案例中，都能看到一个共性：全公司“一刀切”上新制度，员工还没搞清楚怎么回事，工资条已经换了样子。
我们更推崇的路径是：通过标杆部门试点，积累数据和口碑，再逐步推广。
操作思路可以是：
选择试点对象
- 管理层支持度高
- 业务结果相对容易衡量
- 团队文化相对开放、愿意尝试新机制
比如创新业务线、项目制团队、成熟度高的职能部门等。
- 在试点中“带着问题去实践”
- 验证岗位价值评估是否真实反映工作差异
- 观察新的绩效规则是否能有效区分不同贡献
- 记录员工对薪酬结构变化的真实反馈
- 根据试点结果调整方案
- 对不合理的考核指标进行简化或合并
- 对造成明显不公平感的条款做出修正
- 形成一份试点复盘报告，作为全公司推广的依据
这样一来，即便方案初版不完美，错误也是在小范围内暴露和修正，成本和风险可控，管理层的信心和员工的信任也会随之增强。
可以用一张简单的流程图，来帮助内部沟通薪酬变革的推进路径。
当员工看到公司不是“拍脑袋全国推”，而是有试点、有评估、有改进，自然更容易建立基本信任。
3. 用数字化工具降低执行摩擦：让“算账”和“看账”都更专业
在薪酬体系执行环节，人为操作的复杂程度越高，出错和引发争议的概率就越大。数字化工具在这里可以起到两个关键作用：
（1）提升测算和对标的专业度
例如通过薪酬管理系统实现：
- 从外部薪酬报告中导入岗位薪酬数据，对关键岗位进行分位值自动匹配
- 基于历史数据快速模拟不同调薪方案对总成本、人力成本率的影响
- 自动标记异常数据点（比如同一职级某员工薪酬远高于带宽上限）
某人力资源数字化平台（如红海云）的实践表明，一旦让系统承担这些“算账”工作，HR和业务管理者就能有更多精力放在规则设计和沟通协调上，而不是反复拉表、核算。
（2）增强员工端的“可看性”和可理解性
通过员工自助门户，员工可以：
- 清晰看到自己的薪酬构成（基本工资、岗位津贴、绩效奖金等）
- 查看个人所在职级的薪酬带宽、下一等级的要求
- 回溯近几年的薪酬调整记录和对应绩效结果
这样，当员工提出“我为啥是这个数”时，HR不必每次都临时解释，而是引导其先在系统里查看自己的“薪酬画像”。很多情绪问题在看清信息后就会减弱。
4. 执行层小结：执行力=透明规则 × 渐进变革 × 工具支撑
从执行角度看，薪酬改革走得通不通，往往取决于三点：
- 规则是否足够清晰、可解释
- 推进节奏是否尊重组织的消化能力
- 是否有合适的数字化工具支撑，降低人为失误和沟通成本
如果说诊断和设计解决的是“做对”，那么执行层解决的就是“做成”。
结语：从“看起来合理”到“真正用得起来”的三步走
回到文章开头的两个案例：
制造厂的计件改革失败、制药企业的薪酬倒挂困境，表面是制度某一条款不合理，本质都是：
- 没有充分识别岗位价值差异和内部公平感受
- 缺乏对外部市场和内部成本的系统数据支持
- 在执行中没有做好沟通、节奏安排和试点验证
若想真正解决“如何解决薪酬体系设计执行难题”这一问题，可以至少从以下三个方面着手梳理行动方案。
一是重建诊断机制：先查明“病因”再开药方
- 建立基本的岗位分析和岗位价值评估机制，哪怕先从关键岗位做起
- 至少每一到两年进行一次结构化的市场薪酬调研，不再只靠零散信息
- 梳理内部薪酬分布、绩效结果和人力成本数据，形成可视化的诊断看板
二是优化设计逻辑：用策略组合替代一刀切
- 针对不同岗位族群，设计差异化的薪酬水平策略（领先、跟随、适度滞后）
- 根据业务特性调整固定与浮动、短期与长期激励的比例
- 在总额、结构和节奏三个维度做成本测算，确保方案既鼓舞人心又不过度透支
三是按变革工程推进：从一个试点开始，建立正向口碑
- 明确薪酬透明度的阶段性目标，至少做到结构和规则的公开清楚
- 选择一到两个部门试点新方案，做好前置沟通和后续复盘
- 借助信息系统，把复杂的计算、对标和记录交给工具完成，让HR回到组织顾问角色
为了帮助HR和管理者在日常决策中记住这三点，可以用一个简洁的“薪酬三角模型”来概括：顶点是公平与激励，底边是可持续性，而支撑这个三角的是数字化与变革管理能力。
对HR从业者而言，更务实的自查问题可以是：
- 公司是否真正做过系统的岗位价值评估，而不是只给岗位起了个名字？
- 是否有最近两年的市场薪酬报告作为外部参照，而不是只看招聘网站数字？
- 绩效结果和薪酬之间的联系，对员工来说是否“看得见、算得清”？
- 新的薪酬方案，是不是先在小范围试点过，而不是直接全员铺开？
- 在薪酬说明会上，HR说的话，能不能用系统界面和数据一一对应？
如果上述问题中有三项以上的答案是“没有”或“不确定”，那基本可以判断：这家企业的薪酬体系设计执行难题，还远远没有真正开始解决。
薪酬从来不只是“给多少钱”的问题，而是一套关于价值判断、规则设计和组织信任的综合系统。把诊断、设计、执行三层路径梳理清楚，辅之以适度的技术手段和稳健的变革管理，薪酬体系就有机会从“看起来合理”变成“真正用得起来”。
