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【导读】
很多企业薪酬制度写得很好，预算也算得很细，但一到执行就跑偏：要么预算超得厉害，要么激励效果很弱。表面看是方案问题，本质上往往是战略、数据、人效和组织责任四个层面的断裂。本文围绕薪酬成本控制这一核心议题，聚焦一个关键长尾问题：如何解决薪酬成本控制执行难题，在不一刀切降薪的前提下，通过预算设计、人效分析、薪酬结构优化和责任下沉，实现控本与激励的平衡。适合HR负责人、业务经理和财务管理者系统参考。
在很多管理会议上，HR和财务常常站在不同侧：财务强调人工成本占比过高，要求控制；业务部门强调行业竞争激烈，不涨薪就留不住人；HR夹在中间，两头为难。预算季时大家围坐一桌谈控制，到了执行期，控制目标就被业务现实一点点蚕食，年终复盘时只剩下一句无奈——计划赶不上变化。
在项目中接触过不少企业案例，发现一个耐人寻味的现象：薪酬成本控制失败，很少是因为没有想控制，而是控制的逻辑缺少抓手、缺少数据、更缺少责任人。典型表现包括：
- 预算编得很辛苦，执行却完全脱节，只能年终补救
- 控成本主要靠冻结招聘、压缩加班费等短期动作
- 管理层一再强调控本，但实际发薪时各种“特殊情况”层出不穷
- 一轮轮压缩之后，人效没有明显提升，反而加速了人才流失
从已有研究和实践看，真正做得好的企业，一般都遵循三个原则：
- 把薪酬成本放到企业战略与业务盘子中整体设计，而不是单独压一条线
- 用数据和人效指标衡量薪酬投资的效果，而不是只盯薪酬总额
- 让成本责任下沉到业务部门和管理者，而不是HR一个部门单打独斗
围绕如何解决薪酬成本控制执行难题，本文尝试从四个维度展开：战略与系统协同、数据与人效驱动、薪酬结构弹性设计、组织与责任下沉，并穿插典型案例，提供一套可落地的实用思路。
一、从战略到系统：把薪酬成本控制嵌入整体盘子
本模块的核心结论是：如果薪酬成本控制只停留在预算表格层面，而没有嵌入企业战略、人力资源规划和信息系统，执行阶段几乎注定会跑偏。因此，第一步不是算得更细，而是把方向和机制摆正。
1. 薪酬预算如何做到“动态锚定”而不是拍脑袋？
在很多公司，薪酬预算有两种极端做法：
- 完全延续上一年历史数据，简单加减百分比
- 直接由财务给出一个人工成本占比目标，再让各部门自行“砍数字”
这两种方式都忽略了一个前提：薪酬支出必须与业务收入和人效走势挂钩，否则要么影响激励，要么透支利润。
更合理的做法，是通过一个动态锚定思路来设计预算：
- 以企业年度收入目标、人力成本率目标为上限，做自上而下的总量框架
- 结合历史的人均产出、人均薪酬水平及人员结构，做自下而上的修正
- 在此基础上，引入一个弹性系数，用来应对业务不确定性
可以建设一份简单的预算动态系数表，帮助管理层做判断：
表1：薪酬预算动态锚定系数示意表
| 企业阶段 | 业务增长预期 | 建议弹性系数区间 | 调整逻辑 |
|---|---|---|---|
| 扩张期 | 明显高于行业平均 | 1.0 – 1.2 | 适度提高激励强度 |
| 平稳期 | 与行业大致持平 | 0.9 – 1.0 | 保持总体稳定 |
| 调整期 | 收入承压或结构调整中 | 0.8 – 0.9 | 严控总额与编制 |
这里的弹性系数，本质上是企业对风险和机会的态度反映。在案例中观察，一些成长型企业在高速扩张时，只是一味增加编制和薪酬预算，缺少弹性锚定，结果是收入一旦没有如预期增长，人工成本率就迅速失控，逼迫组织进入被动裁员的恶性循环。
有了动态锚定思路，还需要配套一个预算偏差预警表，按月或按季度对比计划支出和实际支出。一旦偏差超出设定阈值，触发讨论和调整，而不是年终一次性“算总账”。
2. 把人力资源各模块串起来：控本不只是薪酬部的事
从实践看，薪酬成本控制如果只盯发放环节，成功几率非常低。真正有效的路径，是从组织设计、岗位设置、人力资源规划等前端就开始控本。
可以简单梳理一条链路：
- 组织设计：是否存在功能重叠的部门，是否有过长的管理链条
- 工作分析/岗位说明书：岗位职责是否清晰，是否可以合并、简化
- 编制管理：每个业务单元是否设有明确且动态调整的编制上限
- 招聘与配置：是否存在只按岗位需求不断补人，而不考虑整体人效的做法
某制造企业的一个案例颇具代表性：
企业在成本压力增大的背景下，起初尝试通过压缩加班费、控制调薪比例来降本，效果非常有限。后来他们从工作分析入手，对生产、物流、品控等环节进行了系统梳理，发现有多个辅助岗位实际工作内容高度重合。通过重新设计岗位说明书，合并了部分低效分工，将三步操作合并为一步，由一个多技能工人完成，结果是岗位数减少，但产能保持不变甚至略有提升。
在这种情况下，薪酬成本控制是顺势实现的：多技能工人的薪酬可以适度提高，整体薪酬总额却因为减少编制而下降，人均产出显著提升，成本率下降而员工收入并未被一刀切压低。
这类实践说明，控本的起点应该是组织与岗位，而不是单纯压价格。
3. 借助数字化薪酬系统，构建“战略—预算—执行”的闭环
不少企业的另一个共性问题，是信息系统碎片化：预算在财务系统里，员工数据在HR系统里，绩效数据在另一个系统，真正要核算人工成本时，需要多方导表、手工拼接，结果是数据滞后且容易出错。
要真正解决薪酬成本控制执行难题，数字化系统至少要支持三件事：
- 预算与发放的一体化：预算维度和发放维度一致，能按部门、项目、岗位类型等多维跟踪
- 绩效与薪酬的联动：绩效结果能够自动进入薪酬计算规则，减少人为操作空间
- 实时的分析看板：管理者可以随时看到本部门人工成本率、人均薪酬、人均产出等关键指标
以某集成了薪酬模块的HR SaaS系统为例（如红海云等厂商的实践），一些企业在上线后，通过将年度薪酬总额预算拆解到月度、部门与人员类型，再把实际发薪数据自动回填，可把预算执行偏差控制在一个相对稳定的区间内。相比传统Excel管理，数据滞后和人为调整的空间明显收缩，执行纪律大幅提升。
从这个意义上讲，战略—预算—执行如果没有系统的支撑，很难形成闭环；一旦闭环建立，很多过去靠“吼一吼”才能推进的控制动作，会自然变成日常管理的一部分。
二、用数据和人效回答：哪些薪酬成本该花、该控？
从企业讨论中，最常听到的一句感慨是：钱都花进去了，但总觉得没有花在“刀刃上”。这背后折射出一个问题：没有清晰的人效度量，就难以判断哪些薪酬投入是高价值，哪些是可以优化的。
本模块的核心结论是：把人效和ROI拉到台前，用数据回答薪酬成本该花在哪、该怎么控，而不是靠感觉做决策。
1. 关键岗位要不要“高薪”？先看岗位价值矩阵
企业在人力成本讨论中有一个常见误区：一提控本，就先去压高薪人群。理由很简单：高薪岗位少但金额大，看上去“动刀子”效果快。但实践中，真正决定企业竞争力的，往往恰恰是这些高价值岗位。
一个更理性的做法，是把岗位放到一个价值—薪酬投入的矩阵中去评估。我们可以借用类似波士顿矩阵的思路，把岗位按两条轴做四象限分析：
这四类岗位的处理逻辑可以概括为：
- 高价值高投入：通常是技术骨干、核心销售、关键管理岗位。这里不应成为控本主战场，更多是结构优化，确保薪酬与业绩产出挂钩，避免“只拿高薪不出成果”。
- 高价值低投入：这是风险区，一旦市场上有更有竞争力的薪酬，很容易发生核心人才流失。控本不应压在这类岗位上，而应思考如何通过绩效奖金、长期激励拉近与市场的差距。
- 低价值低投入：多数基础岗位和支撑岗位。关键是通过流程优化、自动化工具等方式提高人均产出，而不是只盯着每个人少发一点。
- 低价值高投入：这是真正的成本问题区域，可能是历史遗留的高薪闲岗，或是业务萎缩后仍然沿用原有薪酬水平的岗位，应该列为薪酬调整和岗位调整的重点对象。
一些高成长互联网企业在实践中采取了明显的差异策略：头部10%左右的高价值人才，薪酬占据整体薪酬池中不小的比例，但他们创造的创新项目、关键产品贡献远超普通员工。从整体ROI看，这类高薪并非成本负担，而是投资。
因此，在讨论薪酬成本控制时，HR首先要做的，是帮助企业看清不同岗位和人群的价值分布，把“高薪”问题转化为“高薪是否匹配高价值”的问题，而不是简单一刀切降低成本。
2. 建一块“人效仪表盘”，让管理者看到钱花得值不值
很多时候，管理层对人工成本的印象是模糊的：知道薪酬支出不少，但很难说清这是高还是低，更难说清哪一块最该优化。
要解决薪酬成本控制的执行难题，关键在于让钱花得明明白白。这就需要构建一个简明的人效仪表盘，至少涵盖几项核心指标：
- 人力成本率：人力成本 / 营业收入，用于衡量整体人工成本占比
- 人均产值：营业收入 / 人数，反映人效高低
- 人均薪酬：薪酬总额 / 人数，用于横向比较同业水平
- 单位薪酬产出比：人均产值 / 人均薪酬，相当于薪酬ROI的粗略指标
在此基础上，可以按部门、业务线、地区等维度进一步拆分。例如：
- 某销售大区人均薪酬不高，但人均产值明显偏低，说明问题不在薪酬水平，而在业务模式或团队能力
- 某职能部门人均薪酬与同级别部门差异不大，但部门人力成本率高企，可能是人员配置冗余
有了这类数据，控本就不再是抽象口号，而是可以和具体的业务单元、具体的管理者挂钩。管理者也能更清楚地看到，哪些地方提高人效的空间更大，哪些地方再压就可能影响业务。
这类仪表盘可以通过HR系统或自建BI工具实现，关键并不在于工具多先进，而在于指标定义清晰、更新及时、呈现方式一目了然。
3. 离职成本往往被低估：UPS的拆岗启示
在谈薪酬成本控制时，很多企业只看得见发出去的钱，却忽视了一个隐性大头：离职成本。包括招聘、培训、上手期的低效，以及对团队情绪和客户关系的扰动。
有一个广为引用的案例，某国际物流企业在分析司机流失问题时，发现一个有趣的差别：司机的离职成本远高于仓储装卸工。原因在于，司机需要更长的培训和熟悉路线时间，对客户服务体验的影响也更直接。
他们的应对并不是用更严苛的制度来约束司机，而是拆分任务：将装卸等繁重但可替代性强的工作，更多分配给装卸工团队，让司机专注于驾驶与客户沟通。结果是，司机工作负担感下降，离职率明显降低；装卸工虽然流动频繁，但其替换成本显著低于司机，整体人力成本反而下降。
这个案例的启示在于：
- 不同岗位的离职成本差异巨大，不应用同一套控制逻辑
- 对离职成本高的关键岗位，更应该从岗位设计、工作负荷和激励机制等方面去优化，而不是简单控薪
- 对离职成本较低的辅助岗位，则可以通过灵活用工、外包等方式，在保证服务质量的前提下优化成本结构
从人力成本计算视角看，不光要看“工资支出”，还要把获得、培训、使用和离职的全周期成本都纳入考虑，才能真正算清“人”的经济账。
三、通过弹性结构：化解控制与激励的冲突
谈起薪酬成本控制，员工最敏感的往往是两个字：降薪。管理层担心影响团队稳定，员工担心个人收入受损，于是很多控制措施停留在文件层面。
在实践中的观察是：真正成熟的做法，是通过薪酬结构的弹性设计，既给企业留出总额和结构上的调整空间，又让员工看到付出与回报清晰挂钩，从而缓解矛盾。
1. 不同岗位的固定与浮动占比应该怎么设计？
在薪酬结构设计中，一个关键问题是：固定薪酬和浮动薪酬各占多少合适？ 这并没有放之四海皆准的答案，但可以遵循一个原则：越接近业务结果、越容易量化贡献的岗位，浮动比例可以适当提高；越偏后台保障的岗位，浮动比例相对较低，以稳定为主。
可以参考下面这样的结构示意：
表2：三类岗位的薪酬弹性结构示意表
| 岗位类型 | 固定工资占比 | 浮动薪酬占比 | 主要激励逻辑 |
|---|---|---|---|
| 销售类 | 30%–40% | 60%–70% | 强调业绩结果 |
| 研发类 | 50%–60% | 40%–50% | 以项目成果和里程碑为主 |
| 职能类 | 70%–80% | 20%–30% | 注重服务质量与效率 |
某集团在销售端的实践很典型：他们把销售提成与回款率挂钩，而不仅仅看签单金额。这样一来，销售既有动力追求规模，又需要关注回款质量，企业也避免了大量坏账风险。从人力成本角度看，薪酬总额随可回收收入波动，企业在低谷期的现金流压力明显可控。
关键在于，浮动部分不只是一个比例问题，而是要绑定可被员工理解和接受的业绩指标，并确保计算规则透明、结果可验证。否则，浮动薪酬很容易演化为新的不公平源头。
2. 灵活用工：并不是简单的“外包更便宜”
近几年，灵活用工被频繁提及。有的企业把它看作人力成本控制的“秘密武器”，也有不少HR对其心存顾虑，担心用不好变成新的合规风险。
基于上述内容得出的判断是：灵活用工确实是结构性控本的有效工具，但前提是要界定清楚哪些工作适合灵活、哪些必须坚守全职岗位。
一般而言：
- 紧密关联核心技术、核心客户关系和关键决策的岗位，应尽量保留全职身份。
- 工作内容标准化程度较高、需求随业务波峰波谷明显波动的岗位，可以考虑灵活用工或外包模式。
一些国际科技企业的数据表明，其正式员工主要覆盖核心研发、产品和关键业务线，而大量辅助和支撑性岗位由灵活用工承担。这种结构，使得企业在业务下行时，不必大幅削减核心团队，也能通过调整外部用工规模来平滑成本。
但这里有几个需要特别提醒的风险点：
- 法律合规：用工关系边界是否清晰，是否存在“假外包、真用工”的风险
- 数据安全：涉及客户数据和核心算法的岗位，外包和灵活用工的权限必须严格控制
- 组织文化：长期大比例使用外部人员，可能对团队认同感和文化形成带来影响
因此，把灵活用工看作一种结构调节工具，而不是一味追求“低价劳动力”，才可能真正发挥其在人力成本控制中的正向价值。
3. 模块化福利和非现金激励：降低直接薪酬压力
除了工资和奖金，很多企业在人力成本上还面临一个经常被忽略的压力来源：福利。传统福利往往是统一配置，如统一的商业保险方案、统一的节日福利等，结果是部分福利员工感知不强，但成本却实实在在存在。
一个越来越多企业采用的做法，是模块化福利和积分制弹性福利：
- 企业设定年度福利总额上限，将其拆分为若干模块（健康保障、子女教育、休闲旅游、学习成长等）
- 员工获得一定额度的福利积分，可以在平台上根据个人偏好自由组合、兑换不同模块
- 企业则可以通过集中采购和统筹安排，在不增加总成本的情况下提升福利感知度
这类做法的好处在于：
- 提高同等成本下的员工满意度，间接增强留任率
- 福利结构更易调整，企业可以按年度经营情况微调总额和分配策略
- 把部分激励从纯现金转移到非现金回报，减少了薪酬刚性压力
从控本角度看，这并不是单纯减少支出，而是通过结构调整提升边际效用，让每一块福利成本更“值”。
四、让成本责任下沉：从HR一人扛到全员共治
前面三个模块更多是在讲“算得清、花得值、结构活”。但就现实执行而言，再好的机制，如果只停留在HR和财务的会议室里，也难以真正落地。
在项目里接触过的实践中，能在三到五年间持续把人工成本率控制在合理区间的企业，有一个共同点：成本责任穿透到了业务部门和每一位管理者。
本模块的核心结论是：薪酬成本控制不只是HR的“技术活”，更是一种组织能力。要解决执行难题，必须通过机制设计，把责任、信息和激励统一起来。
1. “加人不加预算”，把优化动力交还业务部门
有些集团型企业采用了一个颇具张力的原则：部门如果要新增编制，总预算不增加；如果通过优化减少编制，节约出的预算可以部分留在本部门，用于团队激励或业务发展。
这一原则的含义是：
- 增人可以，但要么通过内部调配，要么通过提高人效腾出空间
- 减人并不是单纯“砍人”，而是通过流程优化、岗位合并等方式提升效率
- 管理者不再只是薪酬成本控制的“被动对象”，而是可以通过主动优化获得收益的参与者
用一个简化的流程来呈现这种责任穿透机制，可以是下图这样：
这类机制实施后，一些部门会自发开始梳理：
- 哪些岗位可以引入自动化或系统替代
- 哪些流程中存在重复审批和低价值环节
- 哪些工作可以通过跨部门协作合并完成
管理者不再只是对“控本指标”感到压力，而是能够看到“控本带来的收益”，从而产生自驱动。
2. 让管理者看懂“人力成本账”
责任下沉的另一个关键，是赋能。很多一线或中层管理者，对人力成本的认知往往局限在“知道团队总薪酬”，但不知道这在整个利润表中意味着什么。
更有效的做法，是在管理培训中加入“人力成本账”的模块，例如：
- 讲清楚人力成本率、人均产值、人均薪酬等概念
- 通过模拟案例让经理们练习：如果团队人数增加10%，在业务不变的情况下，人力成本率会有什么变化？
- 用本企业的真实数据，让各部门经理看到自己在集团层面的相对位置
在一些企业中，这类培训会与绩效挂钩：部门经理的人力成本管理表现，占据其年度绩效考核的一个权重。这样一来，经理们在做用人决策时，就会自然地把“成本”纳入考量，而不是只从工作量角度提人。
3. 让员工参与改进：从“被控制对象”变成建议来源
如果薪酬成本控制只通过上而下压指标，员工体验往往很差，容易引发抵触情绪。反过来，如果让员工了解企业的成本状况，邀请他们提出改善建议，结果往往会出人意料地好。
某制造企业曾经试点过一个做法：
- HR和财务一起，将企业的人力成本结构和主要费用构成，用简明易懂的方式在内部沟通
- 开设持续的合理化建议通道，鼓励员工就流程、班次安排、设备利用等方面提出降低无效成本的想法
- 对于被采纳并产生明显节约效果的建议，给予一定比例的奖励
在一年多时间里，该企业收到了大量来自一线员工的改进建议，部分建议在调整排班、合并流程、减少重复报表等方面产生了可观的成本节约。对员工来说，这是自己参与经营的一种方式，对企业来说，也把成本控制变成了组织学习和持续改善的过程。
这说明，员工并不天然反对成本控制，前提是他们被当作伙伴，而不是被动承受者。
结语：从“控成本”到“管投资”，给薪酬一个更聪明的算法
回到开篇提出的那个问题：如何解决薪酬成本控制执行难题？
从实践中的观察和文中案例来看，至少有几点可以作为总结性的判断：
- 方向层面：薪酬成本控制如果被理解为简单的“压薪酬”“裁人头”，执行必然困难重重。把薪酬视作人力资本投资，用人效和ROI的思路来看待，才能在控本和激励之间找到平衡点。
- 机制层面：战略锚定、弹性预算、人效仪表盘、差异化薪酬结构和灵活用工，这些工具只有在统一逻辑下协同运作，才可能形成真正的效果。零散的“点子”，解决不了系统性的执行问题。
- 组织层面：薪酬成本控制不只是HR的任务，而是从董事会到一线管理者、再到普通员工都参与的组织能力建设过程。通过“加人不加预算”等机制，让成本责任下沉，反而可以让HR从纯控制者，转变为数据和方法的提供者。
如果从实践出发，企业今天要做一点改变，我们会建议优先考虑以下几步行动：
- 在近期的经营分析会上，增加一个固定议题：人工成本率与人效表现的趋势分析，并由HR提供数据支持
- 用简单清晰的方式，搭建一块基础的人效仪表盘，至少做到按部门可视化人力成本率与人均产值
- 针对关键岗位，做一版岗位价值—薪酬投入矩阵，先识别有哪些“低价值高投入”的问题区域
- 在下一轮预算中，尝试引入弹性系数，而不是延续“全员平均加减”的做法
- 在一个业务单元试点“加人不加预算、减人部分留存”的机制，观察管理者行为的变化
从长期看，薪酬成本控制的成熟形态，不是每年预算季里紧张地“砍数字”，而是让数据和机制推动组织不断调整结构、优化人效。那时，我们讨论的不再是“钱够不够发”，而是：“我们有没有把钱发在最能创造价值的人和岗位上”。
这大概就是解决薪酬成本控制执行难题的真正出路。
