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【导读】
许多企业在设计层面已经接受薪酬差异化，但一到执行就遭遇阻力：员工质疑不公平，管理者不敢真挂绩效，异地薪酬、新老员工倒挂等问题此起彼伏。本文以薪酬差异化执行为主线，从认知文化、制度模型、数字化工具三方面拆解难点，系统回应如何解决薪酬差异化执行难题，并通过两个典型案例展示国企科技集团与多地连锁企业的实践路径，帮助HR和业务管理者搭建既能拉开差距又让员工心服口服的薪酬体系。
近几年，各类集团企业和国企在薪酬管理文件中频繁出现几个关键词：收入能增能减、向关键人才和高绩效者倾斜、差异化薪酬管理。方向早已明确：告别平均主义，让薪酬真正为价值、能力和业绩买单。
但落到具体执行，故事往往变了味。在实践中接触的一家大型科技类国企，在推行薪酬差异化三年后，核心技术岗位流失率明显下降，研发人均产出增加。然而内部员工满意度调查中，关于“薪酬公平感”的得分提升非常有限，甚至有年份出现不升反降的情况；信访、投诉中，与薪酬相关的意见占比反而上升。
类似情形并不少见。许多HR的共同感受是：
- 理念上大家都认同薪酬要拉开差距；
- 制度文本也写得很漂亮；
- 真到执行时，却经常被“公平”二字卡住，甚至不得不收回去一部分力度。
问题不在于要不要差异化，而在于怎么差异化、怎么落地。换句话说，难点已经从设计端转移到了执行端。
本文围绕一个核心问题展开：如何解决薪酬差异化执行难题，让差异既有理有据，又能获得组织多数成员的理解与支持？
一、为什么薪酬差异化执行如此困难？
本节先给结论：薪酬差异化执行难，并不是因为方法太少，而是因为同时卡在认知、制度和执行三个关口。任何一个环节掉链子，都会在一线表现为“制度很好看，就是推不动”。
1. 认知与文化层面的三道隐性阻力
认知与文化问题是所有执行难题的“母问题”。
1）传统平均主义观念根深蒂固
在不少国有企业和大中型传统企业中，员工更关注的是“我和身边人的差距”，而非自己和市场之间的差距。“不患寡而患不均”的心理，使得部分员工更容易对差距本身敏感，而不是去追问差距背后的岗位价值、能力和业绩差异。
于是，薪酬一旦拉开，就很容易被简单归结为“不公平”，哪怕差距是基于明确的岗位等级和公开的绩效结果。HR常听到的那句话是：我们岗位差不多，为什么工资差这么多？
2）把差异化等同于“偏心”
在缺少透明规则和沟通的环境里，员工看不到薪酬差异形成的逻辑，只能用“关系好不好”“领导喜欢谁”这类标准来解释。差异化在主观感受上，就从激励工具变成了偏袒工具。
管理者也因此心存顾虑：真拉开差距，怕带不动团队；不拉差，又完不成上级要求的“向关键岗位、核心人才倾斜”。
3）管理层对冲突和不稳定的担心
薪酬是高度敏感的议题，任何调整都有可能触发情绪反弹。一些管理者缺乏处理复杂员工情绪的信心，更倾向于“稍微差一点就行了”“明面上别差太多”，结果是制度设计看上去差异不小，实际发放时又被手工“找平”。
可以说，如果不先正视并回应这些深层次观念，后续再精细的薪酬模型，都容易在执行阶段被“软处理”。
2. 制度与模型设计上的结构性缺陷
很多企业以为自己已经有了“差异化薪酬”，但仔细拆解，会发现底层制度和数据基础非常薄弱。
1）岗位价值评估不精准
- 岗位说明多年未更新，新业务形态、新职能并未合理入级；
- 部门内部常以行政职务代替岗位价值评估；
- 缺乏基于知识技能、责任范围、影响程度等维度的量化评估。
结果就是同样被归入一个薪等的岗位，真实价值差异很大，反而在后续发放阶段被迫用“随机补丁”去修正。
2）绩效考核流于形式，区分度严重不足
调研中，HR经常提到两种情况：
- 全员绩效集中在一个区域，没有真正意义上的“高绩效者”和“低绩效者”；
- 指标设计不清晰，多数员工认为结果“既看不懂、也改不了”。
这种情况下，绩效工资是难以真正拉开差距的。奖金池再大，如果没有可信的评价结果，也只能以“大家差不多”的方式分配，差异化自然沦为空谈。
3）薪酬模型与岗位特点错配
当前实践中，较常见的是两类模型：
- 量化薪酬模型（计件、计时、工作积分、项目奖金等）；
- 目标薪酬模型（以绩效基数、岗位系数和考核系数为核心的目标达成模式）。
执行难题之一，在于没有结合岗位特点选择合适模型：
- 把高度协作、创新性强的研发岗位硬性套用计件模式，导致“各扫门前雪”；
- 又把流水线生产岗简单使用目标薪酬模型，却没有清晰量化指标，结果仍旧“一刀切”。
模型错配，直接导致员工感到不合理，也给后续执行挖下坑。
3. 执行与沟通环节的具体“坑点”
影响执行的具体问题，往往都集中在操作细节。
1）绩效薪酬“能增不能减”
不少文件写着“收入能增能减”，但一到年终，绩效未达标的员工基本薪酬维持不动，绩效部分只象征性少发一点。极少有人出现收入明显下滑，更不用说取消或追回。长此以往，员工对差异化的感受只有“奖金多一点”，没有真正的行为约束力。
2）异地薪酬、外派津贴处理不当
多地经营的企业，常见做法是：简单按城市等级给出一套薪酬标准，或直接参考当地平均工资。若沟通不足，很容易被理解为总部员工待遇更好、分支机构被“打折”。一些粗糙做法甚至直接用地域打折方式支付同一岗位薪酬，引发“同工不同酬”的争议。
3）新老员工薪酬倒挂、横向不平衡
当市场薪酬水平迅速提高，而企业内部调薪节奏跟不上时，新招员工的起薪往往高于老员工。若缺乏明确的岗位价值和能力等级标准，很容易造成“来得早反而吃亏”的现实感，差异化实施的正当性被进一步削弱。
二、解决薪酬差异化执行难题的四维方法论框架
建议从四个维度搭建整体框架：价值锚定、精准激励、动态适配、公平感知。这四个维度共同支撑薪酬差异化的可持续执行。
1. 价值锚定：用岗位价值打下“差异有据”的基础
核心结论：没有可信的岗位价值评估，就谈不上真正有理有据的薪酬差异化。
（1）构建数字化岗位价值评估流程
建议通过HR系统，将岗位评估流程标准化、可追溯。一个较为通用的流程可以参考下图：
通过数字化方式，有几个关键好处：
- 评价过程可记录，可追溯，有助于增强程序公平感；
- 岗位变化时，系统可提醒复评，避免多年不更新导致的“新岗位挂旧级别”；
- HR可在此基础上更灵活地设计薪酬带宽，而不是简单用行政职务划线。
（2）搭建分层分类岗位序列与薪酬带宽
在岗位评估基础上，可以设计不同序列和层级的薪酬带宽，例如：
- 管理序列：总经理、副总、部门负责人等；
- 专业技术序列：初级、中级、高级、专家；
- 技能操作序列：一线技工、高级技师、班组长等。
每一序列、每一层级，都对应一条基础薪酬带宽区间。员工具体薪酬水平，则在带宽内根据个人能力和绩效浮动。对员工来说，可以清楚看到：
- 横向是不同岗位价值的差异；
- 纵向是个人发展和晋级路径；
- 差异不再是“说不清道不明”的随机结果。
这一层的价值在于：把薪酬差异的根基，从“谁和谁比”转到“岗位和岗位比、等级和等级比”，使讨论更理性。
2. 精准激励：选择合适的模型，真正在“钱”上拉开差距
很多企业设计了岗位序列，却在具体发放上依旧差不多，这往往是激励模型没有用好、用对。
（1）不同岗位该用什么样的薪酬模型？
可以参考下表的决策矩阵：
表1：薪酬模型选择决策矩阵
| 岗位类型/特征 | 推荐模型 | 典型场景示例 | 关键成功因素 | 主要风险点 |
|---|---|---|---|---|
| 生产/易量化岗位 | 量化模型（计件、积分等） | 制造一线操作工、呼叫中心 | 工作量和质量标准清晰；系统自动统计 | 强调数量忽视协作与质量 |
| 标准化服务类岗位 | 量化+目标混合模型 | 连锁门店员工、仓储人员 | 把服务质量、投诉率等纳入权重 | 指标过多导致复杂难理解 |
| 管理/职能/研发类岗位 | 目标薪酬模型 | 部门经理、工程师、HR等 | 目标设定科学；评估周期合理 | 目标模糊、考核流于形式 |
| 项目制/销售类岗位 | 项目奖金+业绩提成混合 | 项目经理、销售顾问 | 明确项目里程碑；核算口径稳定 | 项目间收益分配争议 |
| 核心管理者与关键人才 | 短期+中长期激励组合 | 高管、首席科学家等 | 与长期价值紧密绑定；与市价对标 | 方案设计复杂、兑现周期长 |
在案例中的观察是：执行难题往往不在“有没有模型”，而在“模型与岗位匹不匹、员工懂不懂”。
所以HR在选择模型时，一定要同时评估两个问题：
- 这个模型是否能反映岗位的真实贡献？
- 员工能不能理解并在日常行为上对齐？
（2）强化绩效薪酬占比和区分度
在差异化执行中，一个重要杠杆是不同层级岗位的绩效薪酬占比。通常，岗位越关键、越靠近经营结果，绩效薪酬占比越高。
表2：不同岗位层级绩效薪酬占比与差异倍数示意
| 岗位层级 | 绩效薪酬占比（示意） | 同层级绩效标准可拉开倍数（示意） | 典型激励方式 |
|---|---|---|---|
| 企业高管 | ≥ 60% | 最高可为最低约 2 倍 | 年薪制、任期激励、利润分享、部分中长期激励 |
| 中层管理人员 | ≥ 60% | 最高可为最低约 2 倍 | 绩效年薪、部门业绩挂钩奖金 |
| 关键岗位专业人才 | ≥ 50%（逐步到60%） | 最高可为最低约 1.5 倍 | 项目奖金、技能津贴、协议工资 |
| 一般岗位员工 | 约 40%–50% | 最高可为最低约 1.25 倍 | 计件/绩效奖金、岗位胜任力津贴 |
| 市场化职业经理人 | 协议约定 | 可达同层级经理的 2–3 倍 | 市场化协议薪酬、中长期激励 |
这里有两点需要特别强调：
- 差异倍数必须通过制度明确，让管理层不至于在执行时“下不去手”；
- 差异也要建立在绩效评价可信的基础上，否则只会把矛盾转移到考核环节。
（3）设计多元化激励组合，而不是只盯着“月工资”
仅靠基本工资和年终奖金，很难适应不同人群的诉求。实践中，差异化薪酬往往需要和以下手段组合使用：
- 年薪制：更多用于高管和核心管理岗位，与任期目标挂钩；
- 项目奖励：适合研发、工程、咨询等项目制岗位，与阶段成果绑定；
- 股权或虚拟股权激励：用于少数关键人才，绑定中长期价值创造；
- 能力或资质津贴：鼓励员工持续提升专业能力；
- 区域或外派津贴：在多地经营和境外派驻时，以补偿成本和不便。
通过组合，既可以在纵向拉开不同层级差距，又能在横向对不同类型人才进行精准激励。
3. 动态适配：让薪酬差异化跟得上市场和业务变化
差异化体系搭好之后，如果缺乏动态调整机制，很快就会在外部市场变化和内部结构调整中“失真”。
（1）建立规律性的市场对标机制
对于关键岗位，建议至少每一到两年进行一次外部薪酬调研：
- 重点关注同行业、同区域的薪酬中位数和高位值；
- 结合企业自身定位，确定目标分位，例如核心研发岗对标70分位，中后台职能对标50分位；
- 把调研结果反馈到薪酬带宽设计中，尤其关注是否出现关键岗位严重低于市场的情况。
在数字化HR系统中，最好能将市场调研结果与内部薪酬数据打通，形成直观图表，辅助管理层决策。
（2）科学设计地域系数与外派津贴
多地经营和外派管理，是薪酬差异化执行中最敏感的领域之一。与其用简单的城市级别打折做法，不如采用更系统的“区域补贴矩阵”思路：
- 以各地生活成本指数、房价指数、交通费用等数据为基础，划分若干成本等级；
- 对同一岗位，统一定义基础薪酬，再通过不同等级的区域津贴或驻外津贴进行补充；
- 对低成本地区，不以简单“少发”为原则，而是更多通过福利、发展机会等方式进行平衡。
如此处理，有助于在成本控制与员工公平感之间达成更理性的平衡。
（3）预先约定薪酬调整规则和触发条件
为了减少每年临时博弈，建议尽量在制度层面固化一些可预期的规则，例如：
- 当市场薪酬中位数连续两年上涨超过某一阈值时，对对应岗位带宽进行系统性调整；
- 当个人连续两年达到一定绩效等级，可触发带宽内晋档；
- 当组织绩效或个人绩效低于某个阈值时，明确绩效薪酬下调档次或取消部分奖励。
这些规则一旦写入制度并在系统中配置，就能大大降低人为操作空间，为执行提供硬支撑。
4. 公平感知：从“制度公平”走向“员工心里觉得公平”
从组织心理学视角看，员工感知到的公平，至少包括三个层面：结果公平、程序公平和互动公平。在薪酬差异化执行中，后两者尤为关键。
（1）程序透明：让员工看得到规则和过程
可行的做法包括：
- 在HR系统中向员工开放薪酬相关制度、岗位评价结果的大类标准以及绩效考核规则；
- 对薪酬核算过程中的关键节点，如绩效系数、岗位系数等，提供可查询记录；
- 对重大调整在事前进行说明会，在事后提供个人化的解释渠道。
技术上，这不难实现，关键在于管理层对透明度的态度。基于上述 内容得出的判断是：透明越高，薪酬差异越容易被接受。
（2）互动公平：管理者要敢于就薪酬和绩效“谈开”
许多冲突并非源于制度本身，而是源于沟通方式。
- 面对绩效薪酬明显下降的员工，管理者是否只简单一句“今年整体不好”，还是会拿出数据、指标，解释差异来源；
- 对于薪酬明显高于同岗同事的高绩效者，是否能当面对其表达认可和期待，而不是只在背后“默默多发点钱”。
系统再好，最终仍然需要管理者站在一线，进行一次次个体的沟通和解释。这部分，往往是差异化执行成败的分水岭。
（3）总报酬沟通：从“只盯着工资条”转向“看到整体回报”
在收入结构多元化的背景下，仅用月薪或年终奖来讨论公平，难免失真。HR有必要帮助员工从总报酬视角看待个人收益，包括：
- 固定薪酬和变动薪酬；
- 五险二金等法定福利以及企业自建补充福利；
- 培训机会、晋升通道、轮岗实践等发展性回报。
这类沟通如果能通过员工自助平台以图表方式呈现，会比纸面宣讲更有说服力。
三、实用案例与数字化支撑：方法论如何在企业中真正落地？
只有框架没有实践，难免停留在“说起来很美好”。本节通过两个典型情境，结合数字化工具应用，展示薪酬差异化执行的可操作路径。
1. 案例一：国企科技集团的研发薪酬差异化破局
（1）背景与挑战
某科技类国有企业，主营高端装备研发与制造。几年前，其面临三大现实问题：
- 研发人才流失率高，核心骨干流向民营和外资企业；
- 薪酬结构趋同，研发岗与部分职能岗在收入上差别不大；
- 绩效考核基本“一团和气”，绝大部分人年度考核都在中上水平。
管理层意识到，如果不能在薪酬上真正体现岗位价值和绩效差异，人才竞争力将持续下降。
（2）关键举措：从岗位价值到项目奖金池
这家企业的改革路径，大致经历了三步。
第一步：通过数字化工具重塑岗位价值体系
企业借助类似红海云这类HR系统的岗位评估模块，组织多轮线上线下评估：
- 将所有研发岗位按照知识技能要求、责任范围、创新难度等多项维度打分；
- 与市场薪酬调研数据对比，重新设定不同研发序列的薪酬带宽；
- 同时对部分纯流程性岗位进行降级调整，为研发人才的薪酬腾出空间。
第二步：引入“项目奖金池+能力积分”的混合模型
针对研发岗特点，企业设计了项目奖金池机制：
- 每个重点项目根据难度、预期收益设立一个项目奖金池；
- 项目组成员根据角色和贡献度，通过能力积分系统进行计分；
- 项目完成后，奖金池按积分和角色权重进行分配。
这其中，能力积分不仅考量任务完成量，也考量解决问题的难度、创新性等定性指标，并通过项目经理和评审小组共同打分，降低主观偏差。
第三步：构建可视化的绩效和薪酬看板
在系统内，为研发人员开通个人“贡献与回报”看板，包括：
- 参与的项目列表、每个项目的积分和对应奖金预估；
- 与同级别同行的市场薪酬对比情况（区间展示，而非精确数字）；
- 能力等级、资质证书、专利成果等对未来薪酬增长空间的影响。
员工不再只是“领工资”，而是能够清楚看到：
- 自己在哪些项目上贡献大；
- 这些贡献如何逐步体现到收入上；
- 与市面上类似岗位相比，自己的位置大致在哪里。
（3）执行效果与经验提炼
两年后，该企业在人才与经营指标上都有明显改善：
- 核心研发人员流失率大幅下降；
- 研发人均专利和项目产出增长显著；
- 研发员工对“薪酬与贡献匹配度”的主观评价明显提高。
从执行视角看，这一案例至少有三点值得借鉴：
- 先解决岗位价值和结构问题，再谈薪酬差异化，顺序不能颠倒；
- 模型要贴合岗位特征，研发岗适合用项目奖金+能力积分的模式，而非简单计件；
- 数字化工具在可视化和日常沟通上的作用，被严重低估，实际上是稳住认知和预期的关键。
2. 案例二：多地连锁企业的异地薪酬冲突与修复
（1）冲突是如何被“制造”出来的？
另一家全国布局的零售连锁企业，在薪酬差异化执行中曾遭遇较大风波。
- 总部位于一线城市，部分业务及后台部门分布在二三线城市；
- 企业出于成本考虑，对二三线城市门店管理岗薪酬统一按一定比例“打折”；
- 制度中没有清晰解释这一做法的依据，也缺乏公开的区域系数表；
- 随着总部部分员工调动去往低成本城市工作，矛盾开始集中爆发：岗位职责相同，但工资直接按城市打折，员工强烈不满。
员工用最直观的表述质问：同一个岗位同样的工作，为何仅仅因为坐标不同，就要少拿这么多钱？
（2）修复路径：从粗暴打折到区域补贴矩阵
在冲突显性化后，该企业重新梳理了多地薪酬政策，采取如下调整：
第一，统一同岗同级的基础岗位薪酬标准
- 在岗位评估的基础上，先定义不同岗位等级的全国统一基础薪酬；
- 不再用“当地平均工资”直接决定岗位薪资，而是以岗位价值为主、生活成本为辅。
第二，基于生活成本和不便程度，设计区域补贴矩阵
- 根据各城市的生活成本指数、房价、交通等综合指标，将地区划分为若干等级；
- 在基础薪酬之上，为不同等级的城市设置区域补贴或驻外津贴；
- 对某些偏远地区，虽然消费水平不高，但考虑到生活便利性差、家属安置成本高，仍然设置了相对较高的津贴。
第三，将区域政策和计算逻辑在系统中公开
- 员工可以在系统中查询不同城市的补贴标准和形成依据；
- 对于调动计划，系统可以提前给出调动前后“总报酬对比”，让员工对变化心中有数。
（3）结果与启示
调整后，异地间对于“同工不同酬”的投诉明显减少，人力调动阻力也有所缓解。启示主要有三点：
- 真正敏感的，往往不是“薪酬有差异”，而是“看不见差异背后的逻辑”；
- 同岗同级的基础薪资，应尽量保持统一，成本差异通过区域补贴体现，比简单打折更容易获得理解；
- 数字化系统的透明可视，是降低猜疑、减少情绪化解读的有效工具。
3. 数字化工具：让差异化从“纸面安排”变成“系统执行”
从上述两个案例可以看出，技术不是主角，但没有技术，很难在复杂场景下长期稳定执行差异化薪酬。
HR数字化系统在三个方面尤其关键：
（1）数据中台：为科学差异化提供可靠“底座”
- 汇总岗位信息、历年绩效结果、人才盘点、市场调研数据等；
- 支持从组织、岗位、个人多个维度进行交叉分析；
- 为薪酬带宽调整、关键岗位市场对标提供量化依据。
没有这样的数据基础，很多“差异化决定”，只能停留在感觉层面。
（2）模型配置与仿真：在“执行前”就看清结果
现代薪酬模块通常具备以下能力：
- 将绩效系数、岗位系数、区域系数等差异化规则嵌入计算公式；
- 支持对不同场景进行仿真，例如：提高某类岗位的绩效占比，对整体人工成本和不同绩效段员工收入的影响；
- 快速比较多套方案，选择在成本、激励效果和公平感之间更平衡的那一套。
这样，薪酬政策不必完全依凭经验，而可以在决策阶段就看到潜在后果。
（3）流程与透明化：防止“执行走样”和“暗箱操作”
在执行环节，系统可以起到两个重要作用：
- 把差异化规则固化到流程中，例如绩效系数一经确认，自动带入薪酬核算，避免主观“手工修正”；
- 向员工开放必要的查询界面，例如薪酬构成、绩效结果、岗位等级、区域补贴标准等，让差异化“有据可查”。
当员工能在系统中看到自己的岗位级别、绩效分数、薪酬计算逻辑时，很多质疑会自然变为问题和建议，而不是情绪化的否定。
在这一点上，像红海云这类覆盖岗位管理、绩效管理和薪酬核算的一体化平台，能够把规则、数据与执行流程统一起来，从根本上减少“制度一套、执行一套”的情况。
结语：把薪酬差异化从“纸面理念”变成“组织能力”
回到开篇提出的问题：如何解决薪酬差异化执行难题？
从前文的分析和案例可以提炼出三层结论：
- 理论层面
- 差异化薪酬的合理性，必须同时建立在岗位价值、个人能力和业绩结果这三条主线上；
- 公平不是“不拉差距”，而是在可解释、可验证的规则下形成合理差距。
- 实践层面
- 执行难题往往不是“缺模型”，而是岗位价值评估不实、绩效区分度不足、规则不透明；
- 真正有效的解决路径，是价值锚定、精准激励、动态适配、公平感知四维一体：
- 用岗位评估和薪酬带宽夯实差异基础；
- 通过匹配的薪酬模型和清晰的绩效系数，形成有力度的差异；
- 借助市场对标和区域矩阵，让体系跟得上外部变化；
- 用可见的程序、有效的沟通与总报酬视角，构建员工的公平感。
- 技术与组织层面
- 数字化不是点缀，而是保障差异化稳定运行的基础设施：没有数据中台、模型仿真和流程固化，很难长期坚持差异化原则；
- 管理者的沟通能力，决定了制度在一线的体感温度。再好的系统，也需要有人愿意耐心解释“为什么是你这份、他那份”。
对HR和管理者而言，如果要真正推进薪酬差异化执行，建议至少从以下三个行动点入手：
- 做一次“现状体检”：
- 梳理目前薪酬结构中，哪些差异有清晰依据，哪些仅仅是历史惯性；
- 查看绩效结果分布，判断是否存在严重“中间化”问题。
- 选择一个突破口小范围试点：
- 优先在人力成本占比较高、人才竞争激烈的关键领域进行差异化优化，例如研发、核心销售团队；
- 在试点中同步引入数字化支持和沟通机制，为后续推广积累经验。
- 建立年度回顾与迭代机制：
- 每年至少对薪酬差异化的执行效果、员工公平感、核心人才留存情况进行一次系统复盘；
- 把薪酬规则和参数的调整，纳入组织年度管理节奏中，而不是等到问题暴露才被动修修补补。
薪酬差异化本身不是目的，而是一套服务于业务战略和人才战略的工具。当一个组织拥有能力，既敢拉开差距、也能讲明白差距的来龙去脉，并能在变化环境中不断校准，这时所谓的“执行难题”就会逐渐化解为一种可管理的日常工作。
