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【导读】
进入2026年前后，人才市场一面是就业难与招人难并存，一面是员工薪资预期趋于理性、对非货币福利和参与感的期待迅速上升。在这种背景下，薪酬共创共享不再只是利润分成或股权激励，而是扩展为涵盖用工模式、全面报酬、技术治理与组织文化的系统工程。本文围绕“2026年薪酬共创共享发展方向有哪些新变化”展开，从四个维度拆解趋势及其对组织和员工关系的深层影响，并给出可操作的思路，适合企业HR负责人、人力资源咨询顾问及业务管理者参考。
过去很长一段时间，企业讨论薪酬改革，主要集中在岗位价值评估、宽带薪酬、绩效奖金比例这些传统话题。进入互联网和数字经济深水区之后，人力资本的重要性被重新审视，利润共享、股权激励、合伙人制等开始流行，共创共享逐渐取代单向激励，成为企业与关键人才之间新的契约方式。
与此同时，外部环境并不宽松。某人力资源调研报告显示，在经济不确定性增强的周期中，不跳槽前提下，约有七成以上受访者预期年度薪资涨幅不会超过百分之五，但对灵活工作、能力提升机会和发展通道的关注度却持续上升。人才市场呈现低主动、高观望的状态，企业一边强调控制人力成本，一边又在核心赛道上激烈争夺高价值人才，这种张力逼迫薪酬体系做出结构性调整。
在这种背景下，单纯把“多发一点奖金”“给少数人做股权”已经难以支撑组织长期竞争力。我们在观察大量实践后越来越清晰地感到：所谓薪酬共创共享，其实是围绕“价值如何衡量、如何分配、如何记账、如何被看见”这四个问题，对人企关系进行一次重构。
接下来，我们从用工模式、员工价值主张、技术赋能和组织治理四个角度拆解：2026年薪酬共创共享究竟会出现哪些新变化，这些变化又会给企业带来什么影响与挑战。
一、用工模式重组：从单一雇佣到多主体协作的薪酬新格局
本部分的核心结论是：随着共享用工、项目制、平台化协作的扩散，传统“一家公司、一个老板、一套薪酬”的格局正在被打破，薪酬共创共享的出发点必须从单一雇主转向多主体价值协同。
1. 2026年薪酬共创共享在用工模式上会出现哪些新变化？
从实践看，有三个现象已经相当典型：
- 多家单位共用同一批员工，由平台或某一方负责统筹合同及薪酬结算
- 组织内部大量出现项目制、任务制岗位，以项目奖金、里程碑分成为主的收入结构明显增加
- 产业链上下游围绕同一个解决方案协作，实际为同一成果贡献的人横跨多家公司
这意味着，薪酬不再只是一家企业与员工之间的内部结算，而是演变为围绕具体价值创造过程，在不同主体之间重新议价和分配。
以共享用工为例，某平台型企业在业务波动期间，将部分后台人员以“共享员工”的方式输送给其他企业，原单位承担基础薪酬，对方企业按照工作量支付服务费，平台再进行结算与二次分配。在这种模式下，同一个人一个月内可能有多个“收益来源”：基础工资、共享服务费分成、额外绩效奖励等。
对薪酬共创共享来说，这类模式带来的直接冲击有三点：
- 薪酬主体不再唯一，如何分摊成本、如何认定收益，需要新的规则
- 员工在不同场景中的价值贡献差异很大，单一岗位工资已无法准确反映其真实贡献
- 福利与保障难以简单按“哪家发工资”来划分，连续性与公平性成为敏感议题
如果企业在制度和系统层面还停留在传统思路，就很难支撑这种多主体协同下的共创共享。
2. 共享用工与传统雇佣：薪酬管理逻辑的关键差异
可以从对比中把握这种变化的本质。
表1：传统雇佣与共享用工下的薪酬管理对比
| 维度 | 传统雇佣 | 共享用工/多主体协作 |
|---|---|---|
| 薪酬支付主体 | 单一雇主 | 多家用人单位或平台 |
| 收入结构 | 固定工资 + 周期绩效奖金 | 基础保障 + 任务佣金/项目分成 + 浮动奖励 |
| 绩效评价 | 由本单位单一评价 | 多方评价，按项目或任务粒度进行 |
| 福利责任 | 由单一雇主全责 | 需明确各方分担，或由平台统一运营 |
| 成本弹性 | 刚性较强 | 弹性更高，可随业务波动调节 |
| 管理挑战 | 激励有限、成本刚性 | 定价合理性、公平性与责任界定复杂 |
这种差异决定了：如果仍用岗位工资加年度绩效的简单结构，很难承载多主体协作下的共创共享诉求。
更合理的方向，是将薪酬拆分为三层：
- 底层保障：由某一主体负责基础薪酬和社会保险，确保员工基本生活与安全
- 价值分成：围绕项目、任务、客户收益，由多主体共同参与设计和结算
- 长期分享：对于持续创造价值的个人，通过中长期激励工具绑定其在生态中的角色
3. 项目制薪酬与内部众包：从“岗位”转向“任务”
某份针对用工趋势的研究报告指出，接近三成受访企业计划在未来几年内增加项目制或短期业务岗位，尤其是在数字化转型、营销创新和流程优化等领域。背后的逻辑很清晰：越来越多工作天然以项目形态存在，用人单位希望“按需用人、按成果付费”。
从薪酬共创共享视角看，项目制、内部众包至少带来三方面变化：
- 收入节奏更密集：员工不再只等年终奖，而是在每个里程碑完成后就获得对应收益
- 收入来源更丰富：员工既拿到基础工资，又通过参与多个项目，叠加项目奖金
- 收入结构更个性化：高贡献者可以在项目分成中获得远超岗位工资的回报
如果企业愿意进一步开放，就可以让业务团队参与项目收益测算，甚至参与分成规则设计，使“共创”不只是干活的共创，还包括规则的共创。
这一趋势会在2026年前后进一步放大，和共享用工模式叠加后，逐渐形成以任务和成果为核心的多维度收入体系。
二、员工价值主张重构：货币薪酬不再是唯一主角的“全面薪酬时代”
本部分的结论是：新一代员工以及经历过长期不确定周期的职场群体，对薪酬的理解已经远超过“挣多少钱”这一层面，共创共享的内涵被扩展为“共同分享物质回报、成长机会和话语权”。
1. 员工到底在共享什么：不只是钱，还有机会与尊重
多家机构的调研都提到两个现象：
- 不跳槽前提下，大多数职场人的薪资涨幅预期并不高，对稳定性的重视高于短期涨幅
- 对灵活办公、学习发展、心理支持等非货币福利的重视度明显提升
这背后是价值主张的升级。许多员工愿意接受相对温和的薪资增长，只要企业在三个方面给到足够诚意：
- 工作安排上的自主空间
例如远程办公、弹性时间、部分岗位的结果导向管理等，使员工能够掌控更多生活与工作边界。 - 能力与职业发展的清晰路径
包括面向未来技能的培训（如AI使用能力、绿色转型相关技能）、内部轮岗与晋升机制、项目制实践机会等。 - 被看见、被认可的体验
包括及时反馈机制、公开透明的业绩展示、内部社交平台上的荣誉体系等。
如果说传统薪酬更多解决“短期收益是否合理”，那么共创共享薪酬更强调“长期关系是否值得投入”。这对企业而言，是从工资发放者转向价值伙伴的角色改变。
2. 利润共享与股权激励的下沉：从高管层走向骨干与项目团队
十多年前，利润分享和股权激励在不少企业还是“少数人游戏”，集中在董事、高管和极少数核心技术人才身上。随着竞争加剧和人才流动加快，越来越多企业选择向下延伸，把长期激励扩展到更大范围的关键群体。
从项目中接触的企业实践来看，几类做法正在成为趋势：
- 针对部门或业务单元设置利润分享池，按业务净利润的一定比例提取，由该单元团队共同分配
- 引入员工持股计划或虚拟股计划，让核心骨干分享企业长期市值或估值增长的收益
- 对关键项目设立专项激励计划，实行项目“跟投”或超额收益分享，直接绑定项目成功
这类机制本质上就是共创共享在财务维度的具体呈现：谁真正推动了业务发展，就有机会在薪酬之外分享更多“剩余收益”。
值得注意的是，这也对企业提出更高要求：利润口径到底如何界定，成本分摊如何透明，项目失败的风险如何分担，如果没有足够清晰的规则和足够强的信任基础，长期激励很容易演变成新的不公平感来源。
3. 非货币激励成为“隐性薪酬”：全面薪酬框架下的共创逻辑
越来越多企业开始使用“全面薪酬”这个框架来设计激励体系，大致可以拆解为四个维度：
- 直接报酬：固定工资、绩效奖金、项目分成等
- 间接报酬：各类保险、补贴、健康管理、假期等
- 发展报酬：培训发展、晋升机会、轮岗历练、导师制度等
- 心理报酬：认可表彰、归属感、参与决策、价值观认同等
从共创共享角度看，这四类报酬都可以被重新定义为“员工与企业共同创造、共同分享”的内容：
- 员工参与制定团队目标和奖金分配规则，共同“创”出更加贴近业务的绩效体系
- 通过内部提案、创新大赛，让员工直接参与新业务孕育，并将成功项目纳入分成或股权池
- 通过内部社交平台，让员工相互点赞、推荐、评价，把心理报酬的产生过程也变成共创过程
很多管理者容易忽视的是：在年轻一代那里，被信任和被尊重本身具有极强的“报酬属性”。如果企业只在金钱上慷慨，但在权限、信息、舞台上非常吝啬，共创共享往往难以真正落地。
三、技术赋能：从静态调薪到动态、个性化、可追溯的薪酬决策
本部分的结论是：AI、大数据与数字化平台正在成为薪酬共创共享的技术底座，既提高效率，又在一定程度上缓解公平性和信任问题。
1. AI驱动的个性化薪酬：不再只看岗位和年限
传统薪酬决策通常基于岗位等级、任职年限和绩效评级这三大要素，再对照市场薪酬区间做适度调整。这种方法在稳定、标准化的工作环境下尚能运转，在多项目、多角色和多主体协作的场景下就显得笨重。
在不少前沿企业中，基于AI的薪酬辅助决策已经开始尝试落地，其基本思路是：
- 汇总员工过往绩效、项目记录、能力评估、学习行为、外部市场薪酬数据等多维信息
- 利用算法模型综合评估其当前和未来一段时间的价值贡献潜力
- 为其生成一个动态薪酬建议，包括固定部分区间和浮动部分的比例与建议额度
在共创共享框架下，这种智能决策的价值主要体现在两点：
- 能够更精准地识别“隐性高贡献者”，为其争取更合理的收益分享
- 有助于降低管理者的主观偏见，提升薪酬决策的可解释性和被接受度
当然，这也带来新的挑战，比如算法逻辑是否公平、数据是否完整、员工是否有权质疑或申诉，这部分会在后文治理章节展开。
2. 区块链和数字凭证：为共创共享提供可信“账本”
薪酬共创共享的一个难点，在于价值创造过程往往跨团队、跨组织、跨时间。没有可靠的记录和明确的权属，分配环节就容易陷入争议。
在这种情况下，一些企业和平台开始尝试使用分布式账本技术，为关键贡献行为和收益分配建立不可篡改的“记账系统”。逻辑大致如下：
- 对关键项目、创新成果、客户合同等设定清晰的收益池
- 项目参与者的关键行为节点（例如立项、方案通过、交付验收、客户续约等）通过系统自动记录
- 收益池的分配规则固化在智能合约中，触发条件满足时自动结算，并在账本上留下可追溯凭证
在共享用工场景中，这类技术还有一个附加价值：便于界定不同用工方的成本责任和收益分配，减少后期争议成本。
3. 数字化平台：把“共创共享”从口号变成可感知的体验
许多企业在讲共创共享时，停留在理念和制度层面，员工往往感觉“听起来很好，但看不见、摸不着”。而数字化平台的作用，恰恰是把抽象的理念变成可视的界面和可操作的流程。
一个较为完整的技术框架，大致可以表示为：
这种方式带来的改变是显性的：
- 员工可以实时看到自己在不同项目、不同角色中的价值记录和对应收益
- 管理者能够追踪激励效果，评估不同分配方案对行为的影响
- 合作方在共享用工或联合创新中，也清楚自己投入和收益的对价关系
从这个意义上讲，技术并非简单“提高效率”，而是在帮企业构建一套新的“分配记账语言”，从而支撑薪酬共创共享在更复杂环境中的运作。
四、深层影响与关键挑战：组织、人才和治理的系统重构
新的方向总是伴随着新问题。本部分的结论是：薪酬共创共享不是在原有体系上做局部修补，而是牵一发动全身的变革，影响组织结构、人才心态和公司治理，稍有不慎，就可能引发新的不公平感和合规风险。
1. 组织形态的变化：从层级控制到内部市场与生态协作
随着项目制、共享用工、利润分享等机制推行，很多企业发现：传统科层结构难以适配越来越灵活的业务运行方式。典型的变化包括：
- 部门边界弱化，围绕客户或产品建立跨职能小团队
- 一部分职能从“管控型部门”转向“共享服务中心”或“内部平台”
- 内部出现类似市场的机制：团队之间有价格、有交付、有评价
在这样的组织中，薪酬共创共享更多作用于“内部市场”和“外部生态”两个层面：
- 内部市场：以项目、订单、服务为单位，团队按成果和满意度获得内部结算额度，再转化为成员的项目激励
- 外部生态：在产业链合作、产研联盟等场景下，对参与企业和关键个人设立联合收益池，共同分配
如果仍用传统行政命令方式管理，很快就会陷入混乱。企业需要同步升级的，是以规则、平台和数据为基础的运营能力，而不是单靠领导拍板。
2. 人才角色与心态：从被管理对象到共创合伙人
当薪酬共创共享真正落地，员工角色会发生三层变化：
- 从“被安排”到主动选择
员工可以根据自己的专长和兴趣，参与不同项目或共享岗位，收入在很大程度上取决于自己的选择和投入程度。 - 从“执行者”到“经营者”
在利润分享、小微经营单元、项目跟投等机制下，员工需要学会测算成本、理解利润结构，对风险和回报作出判断。 - 从“个体劳动者”到“组织合作者”
真正的共创共享离不开团队协作，单兵作战很难在复杂项目中获得高回报，如何在多方协同中定位自我，是一项新能力。
与此同时，管理者也要完成角色转变：
- 从“管控者”转向“赋能者”和“规则设计者”
- 从“审批每一笔奖金”转向“搭建平台和机制，让好的行为自然获得回报”
如果管理者仍习惯以“恩赐”视角看待激励，而不是把薪酬视作价值对价，员工很难真正感受到共创共享的平等性。
3. 公平性、透明度与合规风险：新的敏感地带
任何涉及利益分配的创新，都绕不开公平与合规这两道关。薪酬共创共享在这方面有几类典型风险：
- 内部公平性的挑战
个性化薪酬、项目分成和共享用工差异定价，容易被员工彼此比较。一旦规则不透明、沟通不到位，就会出现“为啥他拿得比我多”的连锁反应。 - 数据和算法的偏见风险
当AI参与薪酬决策，训练数据的偏差、模型的缺陷和特征选择的不合理，可能导致对某些群体的系统性不利，而这在短期内不易被察觉。 - 劳动法律与社保责任
共享用工、平台协作、跨境远程工作等模式下，劳动关系认定、工时管理、工伤责任、社保缴纳等问题都存在灰色地带，如果处理不慎，容易演变成劳动争议或行政处罚。 - 信息安全与隐私保护
薪酬、绩效和行为数据高度敏感，尤其在多主体协作、跨系统流转时，更需要符合相关法律法规和内部治理要求。
为了更直观地理解，可以将主要挑战与应对方向简要归纳如下：
表2：薪酬共创共享的关键挑战与应对方向
| 挑战维度 | 典型表现 | 可能的应对方向 |
|---|---|---|
| 组织与文化 | 仍以科层思维管理灵活团队，共创停留在口号 | 引入内部市场机制，明确小团队经营责任 |
| 管理者能力 | 习惯“拍脑袋”定薪，缺乏规则设计和沟通能力 | 训练业务经理成为“价值分配设计者” |
| 公平与信任 | 个性化薪酬导致员工彼此猜疑，黑箱感强 | 公布分配原则，加强结果解释与双向沟通 |
| 技术与数据 | 数据孤岛、口径不一，算法黑盒 | 建立统一人力数据平台，要求算法具备可解释性 |
| 法律与合规 | 共享用工劳动关系模糊，薪酬信息泄露风险 | 与法务协同设计模式，强化数据和隐私治理 |
从实践看，凡是把薪酬共创共享做得相对扎实的企业，几乎都在同步推进三件事：制度设计、技术系统和文化沟通。三者缺一不可。
结语：从“给多少钱”到“如何一起分蛋糕”的范式迁移
回到开篇提出的问题：2026年薪酬共创共享发展方向有哪些新变化？综合全文，可以归纳为四个方面：
- 用工模式上，传统单一雇佣让位于共享用工、项目制和生态协作，薪酬不再只由一个雇主支付，而是围绕价值链在多主体之间分配；
- 员工价值主张上，从单纯追求薪资涨幅转向更看重稳定性、发展性和参与感，共创共享不再局限于金钱，而是扩展为机会、信息和话语权的分享；
- 技术上，AI、数据平台和可信账本使薪酬决策更为动态、个性化和可追溯，给复杂共创共享关系提供了必要的基础设施；
- 组织与治理上，企业需要从科层管控转向平台化运营，从“人事管理”转向“价值分配与生态协调”，同步应对公平性、合规和数据安全的挑战。
对HR和管理者而言，更重要的问题不再是“要不要做薪酬共创共享”，而是“从哪里开始、做到什么程度、如何控制风险”。结合大量实践观察，下面给出几点可操作的建议，供参考：
- 从“小范围、高关联场景”试点
比如先在研发项目、创新孵化、区域业务单元等价值链清晰的板块，尝试项目分成或利润分享，不必一上来就全员推广。 - 把“共创”落实到规则和过程上
不只是让员工多干活、多背责任，而是邀请核心成员参与目标设定、分配原则讨论和绩效标准设计，让大家真正觉得“规则是我们一起定的”。 - 先打牢数据和系统的地基
共创共享必然涉及大量数据，如果绩效记录、项目贡献、薪酬发放都散落在不同系统，很难谈精细管理。可以优先建设统一的人力数据底座和基础薪酬平台，再逐步接入AI和智能分配模块。 - 把“公平性沟通”当成关键管理能力培养
再精密的机制也不可能让所有人满意，关键在于：能否清楚说清楚“为什么是这样分”，能否允许员工提问和申诉，能否根据反馈迭代规则。很多企业的问题，不在机制本身，而在缺乏这种持续沟通的能力和耐心。 - 让HR从“薪酬管理员”走向“价值分配架构师”
在薪酬共创共享时代，HR的专业价值不再只是统计、核算和发放，而是与业务一道设计价值衡量体系、分配逻辑和激励节奏，并在技术和治理之间搭建桥梁。
展望未来，薪酬将越来越少被视为一项“成本”，而更多被视为企业对价值创造者做出的公开承诺。谁能在共创共享的设计上更早迈出稳健一步，谁就更有机会在人才争夺和组织进化的赛道上占据主动。对于已经开始思考这些问题的企业而言，2026年既是挑战的节点，也是重构人企关系的新起点。
