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【导读】
进入2026年前后，企业一方面感觉人才难招、关键岗位补不上，另一方面又难以承诺大幅涨薪，这使“2026年薪酬可持续发展方向是什么”成为很多HR和业务负责人绕不过去的问题。本文以薪酬可持续发展为主线，从就业结构、技术演进和ESG压力三个维度切入，拆解若干个正在出现的新变化，评估对企业、员工和社会的综合影响，并提出在预算有限前提下重构薪酬体系的思路，供管理者决策参考。
过去几年，多家人力资源机构的调研显示，一边是高校毕业生找不到理想工作，一边是企业对高技能人才、复合型人才的长期缺口始终存在，就业难与招人难这对矛盾已经成为人力市场的常态。更具张力的是，某份面向中国职场的调研结果显示：约四分之一的企业计划在2026年前后增加长期岗位配置，但超过三分之二的受访员工预期自己的薪资涨幅不超过百分之五。
同时，智能化、自动化和数字化工具快速进入业务一线，算法和机器人在部分岗位上逐渐取代重复性劳动；国际环境和地缘政治的不确定，让不少行业的订单、投资和组织架构处于反复调整之中。企业需要保持组织灵活，又不能轻易动摇关键人才队伍的稳定。
在这组多重力量的交织之下，传统“按通胀被动调薪、按资历发奖金”的体系已经明显跟不上节奏。薪酬不再只是成本科目，而是用来匹配战略重点、吸引关键人才、支撑员工可持续发展的核心机制。围绕薪酬可持续发展，2026年前后正在出现一系列值得关注的新变化。下面将从现状与挑战、新变化方向以及多维影响三个层面展开分析。
一、现状与挑战：薪酬可持续发展的驱动背景
本模块的核心结论是：2026年的薪酬议题，表层看是涨还是不涨，本质是如何在结构性失衡、技术冲击和外部不确定交织的环境下，构建可持续的薪酬与人才投资逻辑。如果不看清这些背景，再精致的薪酬方案也难以站得稳。
1. 就业市场悖论加深：结构性挑战如何倒逼薪酬转型
不少HR都有类似感受：总量上简历并不少，真正能用的人却很少；企业愿意给出不错的薪酬预算，但在目标人群那里吸引力有限。背后至少有三重结构性原因：
- 产业与岗位结构升级，技能供给滞后
制造业向高端化、智能化迈进，服务业向数字化、精细化转型，对数据分析、智能运维、复杂项目管理等能力的需求陡增，而传统教育和培训体系的产出仍以通识与基础技能为主。结果是，一批岗位薪酬不断上探，仍然招不到合适人；另一批岗位薪酬承压，却积压了大量求职者。 - 地域与行业间人力资源分布失衡
头部城市、热门行业在薪酬和发展机会上形成虹吸效应，优质人才持续向少数中心区域集聚，中小城市和传统制造、部分服务行业的岗位吸引力不足，只能通过有限的薪资微调和一次性奖金去“补差”，可持续性很弱。 - 员工期望结构变化与企业认知错位
调研中，很多职场人把稳定性、成长机会和工作生活平衡，与薪酬水平放在同等重要的位置，但不少企业的薪酬政策仍主要围绕“涨幅多少、奖金几个月”来设计，非货币性激励严重稀缺。
在这些错配之下，传统的线性涨薪、统一调薪已经难以发挥激励作用。薪酬系统被迫从“平均主义”走向“结构性差异”，从单次决策转向动态调整，这就是薪酬可持续发展必须面对的第一层压力。
2. 技术与数字化：对薪酬敏捷性的全新要求
第二个关键驱动，是AI和数字化对岗位结构和绩效评价方式的重塑。
- 岗位内容快速变化，静态薪酬难以匹配价值波动
在很多企业，数据分析师、算法工程师、营销增长岗的工作范畴一年一变。新工具引入后，有的岗位价值提升，有的则被部分替代。如果薪酬体系仍按岗位说明书和年度评估来定级定薪，就会出现价值提升却“拿不到匹配回报”的情况，直接影响关键人才留存。 - 数据化绩效为差异化激励提供了基础
数字化运营让销售转化率、产品迭代效率、客服解决率等指标更加透明，也让团队贡献可以被更细致地量化。借助HR数字化系统，企业完全可以构建“多维绩效+数据校验”的激励体系，用部分浮动薪酬与真实业务表现挂钩，从而既控制固定成本，又保护高绩效人群的回报。 - 技术本身成为福利与激励的一部分
例如，给研发团队配备更强的算力和工具、为员工提供AI相关培训和认证机会、支持远程协作所需的硬件与系统，都是对员工工作体验和未来竞争力的投入。这类“技术福利”本身也在重塑总报酬结构。
从实践看，技术不是简单地“压缩人工成本”，而是让企业有条件把有限的薪酬预算更精细地投注在真正创造价值的人和行为上。薪酬可持续发展的第二层要求，就是建立能够快速响应技术和业务变化的敏捷机制。
3. 外部不确定性：波动环境中的薪酬压力
第三个背景因素是外部环境的不稳定。
- 地缘政治与宏观经济波动，抬高企业决策门槛
部分外向型行业对汇率、关税、国际需求高度敏感，订单波动直接传导到用工计划。如果企业按照“好年景涨一轮、差年景按成本压一轮”的逻辑来做薪酬，很容易在短期内伤害员工信任。 - 企业内部调整频繁，长期承诺难度加大
组织重组、业务收缩与扩张、区域布局调整，都让管理层在做长期薪酬承诺时更加谨慎。一些企业宁愿通过项目制、外包等灵活用工方式来应对需求，而不愿在固定薪酬上作过多承诺。 - 政策层面对薪酬公平与ESG提出更高要求
近年来，围绕最低工资、加班合规、性别与地区薪酬差距等议题的监管与社会关注显著增强。企业在控制成本的同时，必须考虑合规风险及其声誉影响。
在这一背景下，薪酬可持续发展意味着：既不能轻易把压力转嫁给员工，也不能在不确定的外部环境中做出过度激进的长期承诺，而是要通过结构优化和规则设计，实现“可承受的长期投入”。
二、新变化方向：2026年薪酬可持续发展的核心趋势
结合上述背景与近期调研，2026年前后，薪酬可持续发展的主旋律，是从成本控制导向转向战略价值导向，通过结构重构和规则创新，形成一种“既给得起、又给得值”的薪酬新平衡。
下面的流程图，概括了这一演进路径：
1. 战略价值导向深化：从“普涨”到“精准匹配”
在预算有限的前提下，越来越多企业开始放弃简单的全员统一涨幅，转向把薪酬作为战略资源来配置。
- 围绕业务战略，区分“核心岗位”和“支撑岗位”
例如，一家先进制造企业可能将智能制造工程师、工艺专家、新品项目经理等列为核心岗位，明确这些岗位在薪酬带宽、长期激励和培训投入上高于平均水平；而部分标准化程度高的操作岗，则更多通过规范的绩效考核来保障公平性，而非持续拉高薪酬。 - 绩效与薪酬联动机制更细致、更动态
在不少企业，绩效与薪酬的联动正在从“年度评估+一次性奖金”演进为“多周期、分层级”的组合，例如年度奖金+季度绩效奖+专项项目奖等，把短期成果与中长期贡献区分开，既给出及时反馈，又避免短视行为。 - 数据支持下的“价值—薪酬”动态匹配
借助薪酬调研数据、行业对标和内部绩效分析，企业可以逐渐建立起“岗位价值—人才稀缺度—贡献度—薪酬带宽”的逻辑链条，对关键人群进行多维度评估和分布调整，将有限预算向高贡献、高潜力人群倾斜。
这种转变的实质是：把薪酬视为一种可投资资产，而不是刚性成本。从可持续发展的角度看，这是迈向良性循环的第一步。
2. 非货币福利多样化：用“总报酬”而非“月薪”竞争人才
大量调研表明，工作稳定性、有吸引力的薪酬福利和职业发展机会，是驱动员工选择雇主的前三至五位要素。2026年前后，越来越多企业不再单纯在月薪上“硬碰硬”，而是着力提升总报酬的综合吸引力。
- 灵活工作与远程办公常态化
部分岗位已经形成每周几天远程、核心时段在线的混合模式。对于外地人才，提供远程选项往往可以在不显著增加薪酬成本的情况下，拓宽人才池，同时增强雇主吸引力。 - 系统化的技能重塑与学习支持
越来越多企业为员工提供AI、数据分析、跨领域知识等培训机会，有的还设立专项带薪学习假或学习津贴。对员工来说，这类安排直接提升未来职业安全感；对企业来说，这是对内部人才供给能力的长期投资。 - 关注身心健康与家庭友好政策
医疗保险、心理支持、子女教育相关福利、合理的休假制度等，正在从“锦上添花”变为“基本预期”。企业在这方面的投入，不仅改善员工体验，也有助于降低因健康问题、家庭压力带来的隐性成本。
从薪酬可持续发展的视角看，非货币福利的上升，意味着企业可以在不线性抬高现金成本的前提下，提升员工的总体价值感与忠诚度，是一种更为柔性的竞争方式。
3. 精准激励高价值领域：局部高涨与整体温和并存
调研数据显示，在不跳槽的情况下，大多数员工对未来两三年的薪资涨幅预期并不高，多数集中在百分之五以内。但在AI技术应用、新能源高端制造等少数高增长赛道的核心研发和技术岗位上，薪酬涨幅预期明显更为乐观，部分甚至有望突破两位数。
为了更直观地理解这种“局部高涨+整体温和”的结构，下表给出一个示意性的预期对比：
表1：2026年前后典型领域薪酬涨幅与人才需求强度对比（示意）
| 领域/岗位类型 | 薪酬涨幅预期（相对整体） | 人才需求强度 | 企业激励策略要点 |
|---|---|---|---|
| AI算法、数据科学 | 显著高于整体 | 非常紧缺 | 扩大薪酬带宽，叠加股权/长期激励 |
| 新能源高端制造研发 | 高于整体 | 非常紧缺 | 核心技术岗位重点保护，项目奖金拉大差距 |
| 数字化营销、运营 | 略高或接近整体 | 较为紧缺 | 绩效奖金与业务指标深度挂钩 |
| 传统后台、通用职能岗位 | 低于整体或与整体持平 | 供给相对充足 | 控制固定成本，聚焦流程效率与自动化 |
可以看到，薪酬可持续发展并非人人同涨，而是通过清晰的战略侧重，保障关键赛道的人才投入，同时对可替代性较高的岗位保持成本纪律。这既有助于企业集中火力在未来成长空间大的领域，也在一定程度上缓解“全面涨薪不可控”的压力。
4. ESG融入与公平透明：从“合规底线”到“价值主张”
环境、社会和公司治理正在日益影响企业在人力与薪酬上的决策，不仅体现在监管层面，也体现在候选人的选择偏好中。
- 薪酬公平与透明度成为重要议题
员工越来越关注同岗同酬、性别薪酬差距、地区间差异等问题。部分企业开始公布薪酬区间、岗位等级说明和晋升标准，至少在内部做到“规则透明、路径清晰”，降低猜疑与流言带来的管理成本。 - ESG目标嵌入高管及关键岗位激励
一些企业已经将减排目标、安全生产、员工满意度、社区贡献等指标写入高管绩效考核，并与奖金或长期激励挂钩。这意味着薪酬本身成为推动企业承担社会责任的杠杆。 - 数据治理支撑“公平可证”
借助薪酬分析工具，企业可以对不同性别、年龄、地区、岗位族群的薪酬分布进行定期体检，对不合理差距给出调整计划，以数据证明自身在公平与多元方面的努力。
下面用一个简单的关系图展示ESG与薪酬公平的互动逻辑：
从长期视角看，把ESG和公平透明纳入薪酬设计，不仅降低合规与舆情风险，也是增强雇主品牌和员工黏性的关键一环。
三、影响分析：新变化带来的多维效应与挑战
上述新变化总体上指向一个方向：让薪酬既能服务企业战略和效能，又能支持员工个体的可持续发展。但任何结构调整都会带来新的张力，本模块聚焦企业、员工和社会三个层面的效应与风险。
1. 企业层面：效能提升与成本结构重构并行
对企业而言，薪酬可持续发展的新变化，既是机会，也是一次管理“大考”。
- 正向效应：人才质量与业务表现的联动增强
通过聚焦高价值领域、强化绩效挂钩和非货币福利，企业更容易吸引和保留与战略高度匹配的人才群体，减少“用高薪养低贡献”的浪费；数据驱动的薪酬管理也有助于把薪酬支出与业务回报建立更紧密的因果联系。 - 挑战：成本压力的结构性转移与管理复杂度提升
预算并不会凭空增加，只是从普遍涨薪转到关键领域深度投入。对HR和财务来说，如何在多维目标间做权衡，是一项持续考验；同时，更复杂的激励方案需要更高水平的制度设计和系统支持，否则容易在执行层面“失真”。
为了帮助管理者梳理影响，可以用一张简化的评估表来概览：
表2：薪酬新变化对企业关键指标的影响评估（示意）
| 影响维度 | 可能的积极影响 | 潜在风险/挑战 | 缓解策略要点 |
|---|---|---|---|
| 人才保留率 | 关键人才满意度提升，流失率下降 | 非核心人群感受“被边缘化” | 加强沟通与职业发展规划，保障基本公平 |
| 业务效能 | 高绩效人群获得更强激励，目标达成度提升 | 过度短期化，忽视长期能力建设 | 设计短中长期组合激励 |
| 成本可控性 | 固定成本增速受控，总报酬结构更灵活 | 激励方案复杂，预算预测难度加大 | 建立年度+滚动预算机制 |
| 组织氛围与信任 | 公平透明有助于增强信任，减少内部博弈 | 若透明不彻底或解释不足，可能引发质疑 | 加强规则公开与案例分享 |
从实践经验看，关键在于让员工理解变化的逻辑与边界，而不是只看到结果。否则，单点的薪酬优化容易演变成新的不满源头。
2. 员工层面：稳定预期与差异化回报的双重感受
站在员工视角，新变化带来的是一套“更现实，也更挑剔”的游戏规则。
- 积极面：稳定性与成长路径更加重要
在外部环境不稳定的背景下，很多人才开始重新重视企业的稳健程度、职业发展路径与学习机会。那些在薪酬政策中清晰写出晋升通道、能力等级和学习支持安排的企业，更有可能获得高质量候选人的青睐。 - 压力面：领域与能力差异拉大收入差距
当企业更集中地把资源投入到AI、新能源等高增长领域时，从事传统岗位的员工，可能会看到身边同事因转岗或跨领域能力提升而收入快速增长，而自己所在岗位的涨幅有限。这既是市场规律，也可能带来心理落差。 - 体验面：被真正“看见”的人会更投入
对那些业绩突出或在关键项目中发挥重要作用的员工来说，更灵敏的绩效与激励机制能带来强烈的被认可感，从而愿意承担更大责任、接受更高要求。
在这一过程中，薪酬转变为一种强烈的信号：组织更愿意把资源给谁，也在告诉每个人，未来需要怎样的能力和行为。如何避免这种信号被解读为“残酷淘汰”，而是被理解为“共同成长的契约”，考验着管理者的沟通能力。
3. 社会层面：推动高质量发展，也可能加剧新型不平等
从更宏观的角度看，薪酬可持续发展方向的这些新变化，也在重塑社会的机会结构。
- 正向效应：推动人力资源向高质量发展集聚
当AI、新能源、先进制造、数字化服务等领域的薪酬和成长空间明显优于平均水平时，会吸引更多青年在教育和职业选择阶段向这些领域靠拢，有助于国家层面的产业升级与经济结构优化。 - 潜在问题：区域与人群差距可能出现新形式
高薪、高成长机会集中在少数城市和行业，会带动相关地区房价、生活成本和社会压力上升，进一步提高外来人口融入门槛；而缺乏技能转换能力或处在落后地区的人群，可能在“薪酬转向高质量领域”的过程中被边缘化。 - 政策与公共服务的调节作用更为关键
要让薪酬可持续发展的成果惠及更广泛人群，需要教育、培训、社保、区域发展等公共政策形成合力，为转岗转业者提供安全网和上升通道，也为中小城市和传统行业创造新的吸引力。
从这个意义上说，企业内部的薪酬可持续发展实践，与社会整体的人力资源战略，是一体两面的议题。
结语
回到开头那个问题：2026年薪酬可持续发展方向是什么？
综合前文分析，我们认为可以概括为三句话：
- 从“静态额度”走向“动态匹配”：不再仅看每年涨多少，而是持续评估岗位与人才在业务中的真实价值，进行结构性调整。
- 从“单一现金”走向“综合总报酬”：用灵活工作、学习发展、健康与家庭友好政策等非货币元素，补足预算有限下的吸引力缺口。
- 从“内部成本”走向“社会责任与长期价值”：把ESG、公平透明与薪酬激励体系打通，让薪酬成为推动企业与社会可持续发展的杠杆。
对于企业管理者和HR，从现在到2026年，至少可以考虑三类行动：
- 在战略层面，重新梳理关键岗位与关键人群
结合业务规划，明确未来三到五年真正决定胜负的岗位和能力，给这些领域设计更有竞争力的薪酬带宽和发展路径，同时对可替代性强的岗位做好成本控制和转岗安排。 - 在机制层面，建设数据驱动的薪酬与绩效体系
引入或升级HR数字化工具，打通绩效数据、薪酬数据与业务指标，建立一套可解释、可追踪的薪酬决策规则，将更多预算与清晰的业务成果挂钩。 - 在文化层面，强化公平、透明与成长的信号
通过公开的规则说明、案例分享和对话机制，让员工理解差异化激励背后的逻辑，引导大家将注意力从绝对数额，转向自身成长轨迹与长期发展空间。
最后，用一张思维导图式的结构，帮助读者回顾全文要点：
薪酬问题看似围绕数字，实则关乎一个组织如何理解人与价值、如何在不确定环境中做出长期选择。越早把“薪酬可持续发展”当作战略工程来经营，越有可能在下一轮竞争中拥有更稳固的人才与组织基础。
