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【导读】
绩效管理与员工体验长期被视作两条平行甚至相互拉扯的线：一条追求结果，一条关注感受。进入人才主导时代，越来越多企业开始追问：2025年绩效与员工体验发展方向是什么？是继续在“考核”上做加法，还是转向以“人”为中心的整体设计？本文在梳理绩效管理演进与员工发展趋势的基础上，提出“绩效-发展-体验”一体化飞轮框架，并结合管理者角色转型与数字化技术应用，给出面向2025的实操建议，适合HR负责人、业务管理者及组织发展从业者系统参考。
如果把过去百年的管理史压缩成几页PPT，大致会出现这样一条主线：
泰勒式科学管理强调“量化”“标准化”，MBO和KPI把“目标”变成可考核的指标，BSC试图平衡财务与非财务维度，而近十多年兴起的OKR与持续绩效管理，则把焦点放在“对齐”“沟通”“敏捷调整”。
这一系列工具，基本都围绕一个问题打转：如何让组织更高效地达成目标。在这一逻辑下，绩效管理天然偏向“对事”：任务是否完成？结果是否达标？奖金如何分配？与此同时，另一条相对独立的线悄然成长——无论是员工敬业度调查、雇主品牌建设，还是员工关怀、办公环境优化，本质都在回答另一个问题：如何让员工愿意在这里长期投入？
问题在于，当外部环境进入高度不确定、人才供给紧张、知识型与创新型工作占主导的阶段，单纯追求绩效而忽视体验，往往换来的是短期业绩与长期流失，而只谈体验而不管业务结果，又容易滑向“好好先生式管理”。对此，一些国际机构的研究已经提示：投资于员工体验的企业，其业务表现和创新能力往往更优，但很多中国企业在实践中仍感到困惑：绩效和体验看起来方向不一致，到底该先抓哪一个？
一、困局溯源：为何传统绩效模式在2025年前后难以为继？
1. 管理者的“时间贫困”与角色撕裂
不少管理者都会有类似体验：一边是密集的业务会议、项目推进、跨部门协调；另一边是公司要求的绩效面谈、人才盘点、员工关怀。与此同时，领导力研究机构的报告也指出，时间压力是领导力发展和有效管理绩效的头号障碍，而如果把传统绩效管理对管理者的要求列一列，会发现角色非常“拥挤”。
- 要当“评审官”——写评语、打评分、给定级；
- 要当“判官”——解释奖金与升职，为有争议的评价做“最后裁决”；
- 还要当“教练”“导师”——回答员工“我接下来怎么发展”“我适合往哪里走”的问题。
在强业务压力和有限时间下，管理者往往只能做一件事：优先处理和钱、评级直接相关的工作，把真正对员工成长的对话往后排甚至压缩掉。这就出现一个悖论，即组织口头上希望管理者更多关注培养人、提升体验，但现实中绩效流程却把大量时间消耗在打分、填表、走流程上。
当考核与发展的时间被挤压在同一个狭小的“会话窗口”里，发展就不可避免地被边缘化。 这直接削弱了员工体验，也消耗了管理者对绩效管理本身的认同感。
2. 员工的“被动客体”与成长脱节
再换一个视角——在传统绩效和培训体系里，员工的典型处境是什么？
- 绩效环节：等待被打分、被告知结果；
- 培训环节：等待被通知去上课、被安排课程。
平台上的“员工发展方式变化”研究已经指出：过去人力资源管理强调“事”，通过制度规范“事”的执行；如今逐步转向从“人”的能力出发，构建“职位管理-绩效激励-能力发展”的相互促进体系。这背后是一个重要转向：员工不再只是被评价、被安排的对象，而应成为自身发展旅程的“负责人”。
但现实中，很多企业的制度设计仍停留在旧逻辑，比如：
- IDP（个人发展计划）形式上有，但多是年度绩效面谈时顺带勾几项，之后再无下文；
- 培训需求往往由HR或上级“代填”，员工很少有主动表达和设计空间；
- 真正和工作场景紧密关联的行动学习、经验地图指派等方式，在多数企业还处在试验或口号阶段。
结果就是绩效结果与发展行为彼此割裂，员工很难感知“我今年辛苦工作一轮，到底对自己长期成长有什么帮助”。而从体验角度看，这种割裂直接影响三个感受：
- 没有掌控感：发展路径由组织“规定”，员工只是被动执行；
- 没有关联感：绩效好坏和发展机会之间关系模糊；
- 没有成长感：日常承担的任务，看不出对能力的具体拉动。
而新一代员工尤其重视“工作是否能让我成长”，当系统长期给不出清晰答案时，离开就成了自然的选择。
3. 体系的“数据孤岛”与反馈迟滞
即使有了较为完善的HR系统，很多企业依然面临一个现实：
绩效系统管绩效，学习系统管培训，敬业度系统管问卷，三套系统彼此独立，很难拼接出一个关于“人”的完整故事。
其典型现象包括：
- 绩效评级高的员工，未必在学习平台上有对应的能力画像和发展记录；
- 敬业度调查结果发现某团队氛围差，但很难追溯到具体管理行为，也很难与该团队绩效结果进行关联分析；
- HR和业务都知道“有很多数据”，但在关键管理决策（比如晋升、继任、关键人才识别）上，依旧主要靠主观印象和少量绩效记录。
更关键的是，很多企业还停留在年度甚至半年评估，这在业务变化快、年轻员工反馈期待高的环境下，已经明显滞后：员工在一个项目中表现出色或遇到明显困难，本应在事后立即收到反馈并触发发展动作，而不是半年后才在绩效面谈中被翻出来简单提一下，当数据是割裂的、反馈是滞后的，绩效管理也将很难真正支持员工发展，更谈不上正向体验。
二、范式跃迁：构建“绩效-发展-体验”一体化飞轮
1. 一体化飞轮框架示意
这四个要素相互咬合，形成持续循环：
- 目标让员工知道“为什么做、要做到什么”；
- 反馈让员工知道“现在做得怎样、差在哪里”；
- 发展提供“怎样变得更好”的路径与资源；
- 认可则让努力与成长在情感和激励层面被看见。
2. 目标：从分解指标到共鸣意义
长期以来，“目标设定”在很多企业被简化为“把公司指标层层拆下去”。这种做法最大问题在于员工只感知到“任务”，很少感知到“意义”，且个人发展目标与业务目标之间缺乏明晰关联。
更进一步地，笔者认为2025年前后的目标管理应至少在两个层面完成升级：
（1）从“分解”到“共创”
目标不再是自上而下宣读的结果，而是管理者与员工共同讨论、反复校准的过程，这意味着企业在对话中要回答三个问题：
- 这个目标和团队/公司的关键战略有什么关系？
- 在这个目标里，员工可以发挥哪些特长、学习哪些新能力？
- 如果完成，除了业绩回报外，对个人发展意味着什么？
（2）把业务目标与发展目标可视化关联
例如在设定年度或季度目标时，同时明确2–3项“通过完成这些目标，希望重点锻炼的能力”，并在绩效系统中直接关联，这样一来绩效达成度与能力成长轨迹就不再是两套孤立的记录，而是同一个故事的两个维度。当员工从目标中看见意义与成长可能性，绩效管理天然就具备了体验属性。
3. 反馈：从周期性评估到持续性“燃料”
很多研究和实践都证明：真正改变行为、提升能力的，是高质量、及时的反馈，而不是半年一次的评分。
结合DDI提出的“在你身边”的领导力发展理念，我们可以把高质量反馈理解为三个关键词：
- 及时：越靠近事件本身，反馈越具体、越有说服力；
- 情境化：描述清楚“在什么场景、对谁、产生了什么效果”；
- 面向未来：不是纠缠对错，而是一起寻找“下次可以怎么做得更好”。
在系统设计上，面向2025的做法可以包括：
（1）把绩效对话拆成高频、轻量的Check-in
不是一年一两次“大面谈”，管理者可以每月或每两周与员工进行一次短会，围绕“目标进展如何”“碰到了什么阻碍”“哪件事做得特别好，值得保留”“近期最想提升的一点是什么”等问题进行简短交流，并在系统中做简要记录。
（2）引入多元主体的反馈
除了上级对下属，也可以通过项目评价、同事互评、客户反馈等方式，让员工从多个角度得到“我是怎样被看见的”。
（3）用数字工具降低反馈门槛
例如移动端的“一键点赞+简短评语”、项目结束自动弹出评价提醒等，降低管理者和同事给出反馈的心理和操作成本。
4. 发展：从“上课学习”到“干中成长”
平台上的研究已经强调“新的员工发展方式正从集中授课转向IDP、行动学习、基于经验地图的责任指派”，其核心是通过承担任务和解决问题来提升能力，即“干中学”，而要让“发展”成为一体化飞轮中的关键一环，至少要做到两点：
让发展直接“长”在绩效反馈里
也就是说，每一次重要的绩效对话，都要自然引出发展议题，例如针对某个表现不佳的项目，和员工一起分析具体情境、行为选择和结果，同时明确“如果再来一次，你会怎样处理？”再在此基础上共同确定1–2个需要强化的关键能力，并匹配可以参与的项目或任务（行动学习）、可以请教的内部导师或专家，以及可以在短期内完成的微学习。
在系统中沉淀“经验地图”
把公司内部典型岗位或发展路径中“必须经历的关键任务/情境”梳理出来，让员工一眼就能看到：
- 如果未来想成为某类专业人才或管理者，需要经历哪几类项目？
- 当前绩效表现与这些关键经验之间存在哪些空缺？
当绩效对话能够自动“勾连”到发展项目和经验任务时，员工就能清楚感受到：每一次被评价，都是一次向前迈步的机会，而不是被审判的时刻。
5. 认可：从结果奖惩到过程看见
绩效管理中“奖罚分明”固然重要，但如果所有的认可都集中在年底那次奖金发放，体验很难好，与此同时也有越来越多的研究指出：对日常努力、微小进步、协作行为的及时认可，对员工的情绪和持续投入作用更大。而面向2025，认可机制的变化可以体现在：
- 覆盖全过程：不仅奖励“达成目标的人”，也鼓励“主动学习、乐于助人、敢于尝试”的行为；
- 形式多样化：物质激励之外，公开表扬、跨部门推荐、参与战略项目机会等，都是极具体验感的“认可货币”；
- 社交化放大：通过内部社区或工具，让员工之间可以方便地互相致谢、点赞，把正向体验放大给团队。
一旦把认可作为飞轮中的一环，逻辑就变成：
明确的目标 → 高质量反馈 → 有支持的成长 → 被看见与被认可 → 更强的动机与能力 → 更高水平的目标达成。
这时，“绩效管理”和“员工体验”已经不再是两个项目，而是同一套系统的不同侧面。
| 维度 | 传统绩效管理（考核型） | 体验式绩效发展（一体化飞轮） |
|---|---|---|
| 核心关注 | 结果达成、评分分配 | 成果创造与能力成长、员工感受 |
| 目标设定 | 自上而下分解指标 | 目标共创，强调意义与个人发展关联 |
| 反馈方式 | 年度/半年度集中评价 | 高频轻量Check-in，多主体情境化反馈 |
| 发展方式 | 统一培训班、集中授课 | IDP＋行动学习＋经验地图任务，“干中学” |
| 认可重心 | 年终奖金、晋升决策 | 全程化认可，覆盖过程努力与行为表现 |
| 管理者角色 | 评估者、分配者 | 成长型教练、体验设计者 |
| 员工角色 | 被评价、被安排者 | 发展旅程主导者，与管理者共同设计路径 |
| 技术支撑 | 独立绩效系统记录分数 | 打通目标、反馈、学习、敬业度数据的一体化平台 |
| 成功标志 | 绩效曲线平滑、分配“公平” | 绩效提升、人才可持续成长、员工愿意留下并愿意多做一点 |
三、关键转变：管理者从“评估者”到“成长型教练”
1. 角色一：绩效与体验的“场景架构师”
所谓“架构师”不是指要人人懂技术，而是指管理者需要有意识地设计团队运转的“体验场”，企业可以从几个具体维度着手：
- 工作节奏：是否为团队设定了清晰的节奏，比如每周例会、双周一次一对一、每月复盘等，让反馈与支持有固定时间窗口；
- 信息透明度：目标、进度、优先级是否公开，让成员知道自己“在整个拼图中的位置”；
- 心理安全感：成员是否敢提出不同意见、反馈问题、说明困难，而不必担心被标签化；
- 协作机制：是否有明确的协作方式和工具，而不是“各自为战、信息零散”。
一个简单的判断标准是：当你走进一个团队，就能感受到“这里是紧张焦虑、各自为战的气场”，还是“忙而有序、敢说敢做的气场”。
这种“气场”，很大程度上是管理者日复一日的设计和行为塑造出来的。
2. 角色二：发展对话的“高质量引导者”
DDI在领导力研究中多次强调：未来领导者需要成为“情商大师、专业教练和有吸引力的激励者”，这听起来很高大上，但落地到绩效与体验融合的场景其关键只在于一句话：会不会好好聊。
所谓“好好聊”，并不是态度多温柔，而是对话结构更专业、更面向未来——以一次高质量绩效/发展对话为例，大致可以包含以下步骤：
- 回顾具体情境，而不是标签人
避免“你这次做得很差”这类模糊评价，而是引导员工一起回顾：“在某个项目/会议/客户沟通中，你当时是如何判断和选择的？” - 共同拆解行为与影响
探讨当时采取的行为，对结果和他人产生了怎样的影响；鼓励员工先自我反思，管理者再补充观察。 - 聚焦1–2个关键改进点，而不是“全方位否定”
选择对绩效影响大、又可通过努力改变的方面，避免一次对话压上太多问题。 - 转向未来与行动承诺
讨论“如果下次遇到类似场景，可以换一种什么做法”；共同约定1–2个可以在短期内尝试的具体行动。 - 连接资源与机会
管理者帮助员工链接到合适的项目、伙伴或学习资源，让改变不只停留在“说说而已”。
这种对话方式，会让员工在被评价的同时感到被尊重、被支持，从而显著改善体验。
3. 角色三：关键资源的“连接器”
在知识更新快速的环境中，没有谁能永远掌握所有答案。一个优秀的管理者不必是最懂业务细节的人，但一定要是最会“帮人找到答案的人”。这就是“连接器”角色的价值所在。
- 连接人：把有经验的前辈、跨部门专家、外部客户等“拉进来”，让员工接触到更丰富的视角；
- 连接机会：为表现出潜力或强烈意愿的员工，争取参与重要项目、承担新任务的机会，让他们在挑战中成长；
- 连接资源：熟悉公司内外可用的学习资源和支持渠道，帮助员工选到“对问题有用”的内容，而不是简单丢给一个大型课程列表。
在这种角色下，管理者不再是“知无不言的权威”，而是“让正确的人和资源在正确时间相遇”的组织节点。
| 对人关注度低 | 对人关注度高 | |
|---|---|---|
| 对事关注度高 | 传统“任务驱动型”主管：盯结果、盯进度，但忽视体验和成长 | 理想中的“成长型教练”：既关心结果，也投入精力培育人 |
| 对事关注度低 | “好好先生”型主管：关系不错，但对业务推动弱 | 迷失型主管：既管不好事，也照顾不好人（少见但危险） |
四、数字基石：以技术与数据驱动个性化的绩效与体验融合
1. 一体化平台：打通“目标—反馈—学习—体验”数据流
很多企业已经上了多套系统，却发现信息更加割裂。这背后往往是“按模块买工具”，而不是“按场景设计平台”。
面向2025，更合理的思路是无论是自建平台还是集成多产品，至少要让下面几类数据能关联到同一个“人”的画像上：
- 目标与绩效数据：个人和团队的目标、进展、结果记录；
- 反馈数据：上级评价、同事互评、项目复盘等产生的文字或打分信息；
- 学习与发展数据：参与过哪些课程、项目、任务，在其中的表现如何；
- 敬业度与体验数据：在关键触点（入职、转岗、晋升、项目结束等）的满意度反馈和开放评论。
当这些数据可以在一个视图中被综合呈现时，管理者和HR就可以更完整地回答这样的问题：
- 这名员工近两年的关键贡献是什么？在哪些场景表现突出？
- 他/她通过哪些任务和项目实现了能力提升？下一步发展空间在哪里？
- 他/她在团队中的影响力如何？是否存在体验或情绪风险信号？
这类一体化视图，是支撑“精准发展”和“个性化体验设计”的基础设施。
2. AI与智能分析：从“看记录”到“看洞察”
在打通数据之后，“如何用好数据”是另一个关键问题。而在近年来，AI在HR领域的应用迅速扩展，但笔者认为真正有价值的方向，不是炫目的“黑箱预测”，而是帮助管理者做出更有人情味、也更有依据的判断。
AI帮助识别辅导契机和风险信号
通过分析绩效趋势、反馈文本中出现的关键词，以及体验调查中的打分变化，系统向管理者提示哪位员工近期可能处于高压力状态，需要一对一沟通，哪位员工在某类项目中持续表现出色，可以考虑给予更具挑战性的任务。
AI为员工提供个性化发展建议
员工在做季度复盘时，系统基于其目标完成情况、能力标签和过往学习偏好，推荐适合参与的行动学习项目、对应的微课或知识卡片，以及可以结对请教的内部“同好小组”或导师人选。
AI辅助HR做人才盘点而不是替代判断
在人才评审时，系统提供每位候选人的“多维雷达图”（绩效表现、关键经验、潜力信号、体验风险等），帮助管理团队做更有信息支撑的讨论，而不是简单看年度评级。
3. 体验触点数字化：让“关键时刻”被看见、被优化
员工体验并不是抽象情绪，而是由一个个具体触点累积出来的：入职那天、第一次目标设定、一场关键会议、一次晋升评审、某个项目的失败复盘……
面向2025，越来越多企业开始尝试把这些触点“数字化”：
- 为入职、转正、转岗、晋升等关键场景设计标准化流程与沟通模板，并在线化执行；
- 在这些时刻之后，通过简单问卷或NPS方式，收集员工“刚刚的体验如何”的反馈；
- 结合文本分析工具，洞察在某些触点上反复出现的正负关键词（如“被尊重”“混乱”“拖延”等），据此优化流程或管理行为。
| 技术/工具方向 | 典型应用场景 | 对绩效与体验融合的价值 |
|---|---|---|
| 目标与OKR管理工具 | 目标共创、进度跟踪、看板可视化 | 让个人目标与团队/公司目标透明对齐，增强意义感和掌控感 |
| 持续反馈与Check-in工具 | 日常一对一、项目结束点评、同事互评 | 降低反馈门槛，支持高频高质量对话，驱动成长 |
| 学习与发展平台（含行动学习） | 微课推荐、项目制学习、经验地图任务管理 | 让绩效反馈直接“挂钩”到发展资源，实现即评即学 |
| 员工体验/敬业度调查工具 | 入职、转岗、晋升等关键触点体验收集与分析 | 识别体验痛点和成功做法，指导管理改进 |
| 对话式AI助手 | 解答HR政策、提供即时提示、辅导对话脚本建议 | 帮助管理者更好准备谈话，也帮助员工更容易获得指引 |
| 文本与情感分析 | 分析反馈评语、开放问答、社交互动内容 | 发现隐性情绪与文化问题，提前介入 |
| 可视化分析与人才画像 | 员工多维数据整合展示（绩效、发展、体验等） | 支持个性化发展决策和团队人才结构优化 |
结语：从“二元对立”到“系统共生”，2025只是一个时间坐标
回到一开始的问题：2025年绩效与员工体验发展方向是什么？
从上面的分析可以看到，答案并不是某款新工具、某个流行术语，而是一种系统性的转换：
（1）在理论层面
- 从“控制与评价”转向“共创与成长”的世界观；
- 从“管理事”转向围绕“发展人”来重构职位、绩效与能力发展关系；
- 从把“绩效”和“体验”视为对立目标，转向理解它们本质上是一个系统里互为因果的两个侧面。
（2）在实践层面
- 一体化飞轮设计：用“目标-反馈-发展-认可”贯穿绩效与体验；
- 管理者教练化转型：让一线主管真正成为成长型教练和体验架构师；
- 数字与数据基座：打通人相关数据，用AI和平台支撑个性化、高频互动。
（3）在行动层面
对多数企业来说，不必也不可能一口吃成胖子，而更实际的路径可以是：
- 先选一个业务单元或关键团队作为试点，围绕一体化飞轮设计一整套“新绩效周期”，从目标共创、Check-in、发展对话到过程认可；
- 为试点团队的管理者提供专门支持，比如对话脚本、教练辅导、数据看板使用培训；
- 用简单指标观察差异：目标达成情况、人员流动率、内部调岗与成长案例数、关键触点体验反馈等；
- 在试点中不断迭代，再逐步推广。
笔者最后想留给HR和管理者一个自我提问：
在你所在的组织里，目前阻碍绩效管理与员工体验走向共生的最大障碍是什么？
是观念（仍停留在“打分分配”的思维），
是管理者能力（不会、也不敢开展发展对话），
还是系统工具（数据割裂、流程僵硬）？
找到那个“距离你最近、最现实的突破口”，从那里动手，也许就是通往2025新范式的起点。
