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【导读】
很多HR在问：2025年全员参与绩效管理发展方向是什么？ 是换一套表单、上一个系统，还是干脆把绩效考核取消？笔者的判断是：真正的变化不在工具层，而在“从考核走向赋能”的深层范式转变。本文围绕全员参与绩效管理这一主线，从六个方面拆解2025年的关键新变化，并给出可操作的落地思路，既适合负责绩效项目的HR，也适合希望通过绩效盘活团队的业务管理者系统研读与对标。
过去几年，“绩效管理没用”“年底搞一场形式主义”的吐槽比比皆是——多家咨询机构的研究显示，超过一半的员工认为年度绩效评估是“低价值甚至负价值”的管理实践；与此同时，德勤等机构也发现，大约有 70% 的企业正在重新思考甚至重塑自己的绩效管理体系。
一边是传统绩效考核的“失灵”，一边是商业环境的剧烈不确定：需求波动、技术更迭、业务模式快速创新。尤其在数智时代，组织期待的已经不只是“把人管住”，而是“把人激活”；员工也不再满足于一纸评分，更在乎能否获得有价值的反馈、成长机会和公平回报。在这样的背景下，“全员参与绩效管理”逐渐成为共识：
- 不再只是HR和少数管理层的游戏，而是所有管理者与员工共同参与的持续过程；
- 不再把绩效理解为“年底打分”，而是看作围绕目标、反馈、能力与价值的长期运营。
那么，2025年全员参与绩效管理的发展方向究竟指向哪里？
一、核心理念之变：从“绩效考核”到“战略绩效赋能”
1. 从“评分分钱”到“战略落地的操作系统”
在很多企业，绩效管理长期是这样的逻辑：
- 年初把集团战略拆成一些KPI，往下分解；
- 年底看结果，按完成率打分、分钱，有时顺带淘汰一批人。
问题在于战略解码往往流于形式，指标和业务之间“两张皮”：业务一线觉得考核指标“并不代表真正的价值创造”，高层也觉得绩效数据不能反映战略执行状况。而在近年来，像华为这类企业通过“战略解码+绩效合约”的方式，把战略规划中的关键成功要素逐级转化为可衡量的关键指标和关键任务签订到人；很多中小企业也在做轻量版解码：用几条关键业务目标，牵引全员聚焦。
笔者的观察到：真正有效的绩效管理，都有一个共同点，即目标不是从HR的表里长出来的，而是从企业的战略与经营问题里“推”出来的。
因此，判断一个企业的绩效是否在朝“战略绩效赋能”发展，可以看三个信号：
- 绩效指标是否真正来源于战略/经营盘点，而不是“惯例模板”；
- 业务负责人是否亲自参与制定和解释指标，而不是全部交给HR；
- 员工是否能清晰说出：“我这个指标，和公司今年最重要的两三件事有什么关系？”
如果三点都能做到，绩效就不再只是“评估谁做得好”，而是在持续回答：“我们是不是在做对的事？”
2. 从“事后评价”到“过程运营”：重心前移到日常工作
传统绩效的另一个顽疾是“后视镜管理”——等问题都发生完了，年终回头看一眼。这种模式在环境稳定时尚且能够凑合，一旦市场变化加速，就变成“错过纠偏窗口”。
与之相对地，数智时代的一个明显趋势是：绩效管理前移到过程，越来越像对业务的“运营”而不是“结算”。 其具体体现在几个方面：
- 目标不是一年一订一成不变，而是结合季度甚至月度，进行滚动调整；
- 通过周会、月度回顾、项目复盘，把“绩效对话”嵌入日常，而不是集中在年末一次性爆发；
- 管理者与员工在过程中就讨论“资源是否够”“路径是否可行”，及时重构计划，而不是等到年底才追责。
德勤的一项研究指出，那些至少按季度 review 目标的公司，其商业表现在前25%的概率，大约是“只做年度评估公司”的 3.5 倍。这背后的逻辑不复杂：过程被频繁审视和调整，错误更早暴露，成功路径更快复制，组织学习的周期被压缩。
所以，2025年谈绩效管理发展方向时，一个高频问题是：
“我们如何让绩效管理真正落在日常工作中，而不是停留在表格上？”
答案就在于：敢于把管理重心从年终评分，转到全年“陪跑”和“运营”。
3. 从“单点考核”到“价值创造—评价—分配”的闭环
绩效体系如果只停留在“评分”，往往会带来两个问题：
- 员工感觉“干多干少一个样”，对创造额外价值缺乏动力；
- 管理层看不到“价值创造–评价–分配”之间的逻辑链，激励资源容易错配。
为此，越来越多企业开始用“价值循环”的视角看绩效：
- 先问我们真正想要的“价值”是什么（利润、现金流、客户口碑、关键能力沉淀……）；
- 再设计评价体系，看清是谁、在哪些场景创造了这些价值；
- 最后按价值贡献分配薪酬、晋升、机会，强化“凭本事吃饭、按贡献分配”的导向。
二、管理文化之变：从“管控约束”到“信任激活”
1. 从“强制分布”到“正向激励”的绩效观
强制分布、末位淘汰，在很多企业曾被视为“硬核管理”的象征，这在一段时间内确实起到过“倒逼员工”的作用，但副作用也很明显：
- 大量时间被消耗在“如何证明别人比我差”上，而不是如何共同把事做好；
- 员工更在意“保住自己位置”，对冒险、创新慎之又慎。
在新一代人才价值观下，这种侧重“负向激励”的方式越来越难以为继，而一些企业转向了更柔性的做法，如“半强制分布”：
- 在保证整体分布基本合理的前提下，留出一定弹性；
- 强调对卓越贡献的拉开差距，而不是简单淘汰尾部。
对此，笔者的建议是如果一个企业还把“淘汰多少人”作为绩效成功的主要标志，那它很难吸引、也很难留住具备长期潜力的人才；相反，未来更值得追求的是：
- 用清晰的价值标准，识别真正的高绩效者，并给予足够的正向回报；
- 对大多数员工，则用绩效对话和辅导推动其持续进步。
2. 鼓励挑战目标与“可控范围内”的试错
OKR给绩效管理带来的最大价值之一是鼓励设定“有挑战、敢失败”的目标——在不少企业，员工习惯了“报低做高”，因为一旦目标没完成，就意味着“绩效不合格”“奖金泡汤”；而采用OKR思路时更常见的做法是公然鼓励员工设“拉伸目标”，完成70%左右就被视为优秀，并且成败不以“有没有完全达成”论英雄，而是看在重要方向上是否取得阶段性突破、是否有可复用的经验沉淀。
这同时也要求企业在文化层面做两个调整：
- 区分“可控疏忽造成的失误”和“在不确定环境中勇于尝试的失败”；
- 对后者建立适度容错机制，让员工敢于迈出舒适区。
如果绩效体系一味“零容错”，员工最后都会学会一件事：把自己保护得很好，但不一定把事做得更好。
3. 打造透明、公开的绩效对话场域
很多员工对绩效“心有怨气”的一个重要原因，是感觉标准模糊、过程不透明：评分怎么来的？为什么我和同事做的事差不多，结果却完全不一样？谁在背后决定了我的“等级”和“比例”？
在这方面，2025年的方向非常清晰，即用尽可能透明的规则减少“暗箱感”。具体来说，企业可以从几件具体小事入手：
- 绩效标准在考核前就书面说明、案例化说明，而不是考核时临时解释；
- 绩效校准会的基本原则和大致逻辑，向员工公开；
- 员工有权获得完整的绩效反馈，而不是只有一个等次和一句“表现一般”。
更进一步地，配合红海云等数字化系统，把目标、进展、反馈记录下来，让“谁在什么时间说了什么”“当初怎么约定的”有据可查，也有助于减少主观臆断，提升公平感。
三、管理者角色之变：从“裁判员”到“教练员”
1. 管理者需要的新“三件套”：辅导、反馈、激励
在旧范式下，很多管理者认为“绩效就是HR的事”，自己的任务是：
- 年底按HR提供的表打一打分；
- 必要时“谈一谈”，完成任务即可。
而在新范式中，管理者被期待扮演的是教练（Coach）的角色：
- 通过高质量的一对一对话，帮助员工明确重点、识别障碍、找到路径；
- 在项目关键节点给出及时反馈，不论是肯定还是建议，都基于事实和行为；
- 懂得运用多种激励手段（认可、授权、发展机会、资源优先等），调动不同类型员工的内驱力。
这也意味着，企业对管理者的能力模型必须做出调整：
- 不把“专业能力”当作唯一选拔标准，而是把“带人能力”“沟通辅导能力”放在更重要的位置；
- 在管理培训中，把时间真正花在实践演练上，例如：如何开展一次绩效回顾谈话，如何给出建设性反馈，而不是只讲制度条文。
2. 关注“如何达成”而不仅是“有没有达成”
传统绩效偏好一个简单问题：你这个指标有没有完成？
到了2025年，更关键的问题则是：
- 完成/未完成背后的原因是什么？
- 这个过程中，员工在方法、能力、协作上有哪些进步或短板？
- 如果重来一次，应该怎么做得更好？
也就是说，管理者的关注点，从单一的“WHAT”（达没达标），转向对“HOW”（怎么达成）的深度探究，这在全员绩效管理中非常关键：
- 不再只有结果好的员工才值得被“看到”，过程中的努力、改进、突破同样被讨论；
- 员工更容易从每一轮目标执行中学到东西，而不是只在年底收获一个“好/坏”的标签。
管理者如果只愿意当“结果的读数者”，而不愿做“过程的教练者”，那么再先进的绩效工具也会被用成“打分机器”。
3. 建立“绩效伙伴关系”：共同对结果负责
“上面压指标，下面扛结果”是很多团队的真实写照，员工天然觉得绩效是被“安排”的，上级天然认为“结果好坏你自己负责”；反之，未来趋势则更接近一种“绩效伙伴关系”的概念：
- 目标由上下级共同讨论确定，既能承接组织要求，又考虑到资源现实；
- 管理者承诺提供必要的指导、资源与协调支持；
- 员工承诺对执行、反馈与改进负责，并主动求助而不是被动等待。
在这种关系中，绩效对话不再是“单向审判”，而是“共同解题”：碰到阻力时，双方一起想办法，而不是年底再翻旧账；取得突破时，双方一起复盘经验，为下次设定更有野心的目标。
四、技术内核之变：从“流程记录”到“AI数据赋能”
1. 平台化运营
很多企业已经用系统替代了纸质表格，但真正做到“平台化绩效运营”的还不算多。
那么，区别在哪里？笔者将其概括为三个层次：
- 只做“线上填表、线上审批”——这只是把纸质流程电子化；
- 集成目标、进展更新、反馈、评价、校准到同一平台，形成完整链路；
- 在此基础上叠加分析报表、看板、预警功能，成为“绩效运营驾驶舱”。
对于推行全员参与绩效管理的企业而言，平台化带来的几个直接好处是：
- 员工能随时查看自己的目标和进展，不再“年底才想起”；
- 管理者可以跨团队、跨项目掌握整体态势，发现异常；
- HR可以少做“催表、算分”的事务，把精力放在策略和辅导上。
尤其是在远程或混合办公常态化的背景下，没有在线平台，持续绩效几乎无从谈起。
2. 数据智能
很多HR已经习惯从系统导出报表、画一些图表给管理层看，但这还只是“描述性分析”的阶段；而在2025年前后，更值得关注的是：绩效数据和其他数据的综合分析与预测能力。
- 结合绩效结果与在岗年限、学习记录、项目经历，识别高潜人才群体；
- 通过绩效波动、敬业度调查结果、加班数据等，预警可能的离职风险；
- 分析不同部门、不同经理手下团队绩效表现，反推领导力与管理质量差异。
这些都不一定要用到特别高深的算法，很多时候基础的多维度交叉分析就足够产生有价值的洞见，而对企业来说，其关键不是“技术有多炫”，而是是否能让管理者更早发现问题、做出更明智的决策。
3. 体验升级
绩效系统长期一个被忽略的问题，是员工体验——不少系统在员工眼里，只是“又一个需要登录的系统”“又一套需要填写的表格”。因此为了推动“全员参与”，系统本身必须变得更“好用、愿用”可以考虑的优化方向包括四个方面。
- 个性化界面：不同角色看到的首页和功能不同，减少信息噪音；
- 智能提醒：在关键节点自动提醒更新目标、发起反馈或安排对话；
- AI辅助反馈：基于对话记录和行为数据，生成反馈草稿供管理者参考，降低写作门槛；
- 游戏化元素：例如为积极给出反馈、主动更新目标的行为设置积分或徽章，营造正向氛围。
五、运营模式之变：从“目标管理”到“多维对标管理”
1. 多维对标：不只和“计划”比，还要和“他人”和“过去的自己”比
传统绩效里最常见的比较是“实际 vs 目标”，但在环境多变的当下，目标本身往往不是那么“神圣”：
- 有时订得过高，大家一开始就知道不可能完成；
- 有时订得过低，轻松搞定却未必创造真正价值。
因此，越来越多企业开始引入更多维的对标维度：
- 与历史表现对比：今年在相同或相近环境下，是否取得了实质性的进步？
- 与兄弟部门/同类团队对比：在同一公司内部，相似资源条件下，是偏强还是偏弱？
- 与外部标杆对比：在行业内或区域市场，与主要对手处于什么水平？
这样做的好处有两点，即管理层更容易看清“结果的含金量”，并且员工不再只是“为了达标而达标”，而是更关注“有没有真正变得更强”。
2. 更看重“增量”和“难度”，而不是只看静态结果
举个简单的例子：
- 团队A 完成了 105% 的目标，但市场整体增长 30%，同类团队大多在 110%以上；
- 团队B 完成了 95% 的目标，但在萎缩市场中仍然保持微增长，且从去年 80% 提升到现在。
在单一“目标完成率”的视角下，很可能 A 的评分高于 B；但从对标视角和“增量难度”的角度看，B 的表现甚至更值得肯定。
在2025年，更成熟的绩效管理会尝试把这些因素纳入评价考虑：
- 考虑任务难度：例如新业务开拓 vs 既有客户维护；
- 考虑环境变化：例如整体市场下行、重大政策调整等；
- 考虑进步幅度：从“水平+趋势”两个维度看绩效。
当然，做到这一点对管理者的判断力和校准机制提出了更高要求，不能简单“拍脑袋说难度”。
3. 制度化的校准会议：防止“各自为政”的打分
要实现真正的多维对标，企业往往需要建立绩效校准会机制：
- 由跨部门的管理者和HR共同参加；
- 在统一的标准和数据基础上讨论，哪些团队/个人的绩效确实突出，哪些是“水分较大”；
- 对不同板块、不同业务线之间的评分进行横向调节，避免出现“有的部门人人A、另一部门普遍C”的极端。
其目的不是“扯皮”，而是在有限的激励资源下，让真正的大贡献者被识别出来，并确保标准对齐战略导向。
在实际操作中，可以将员工或团队放入类似四象限里，再结合业务场景、难度因素做微调。
结语：回到那个问题——2025年全员参与绩效管理发展方向是什么？
开篇我们提出了一个很多HR和管理者都在思考的问题：
“2025年全员参与绩效管理发展方向是什么？”
现在回头看，可以更清晰地回答：它不是简单地“换工具、上系统”，而是一场围绕“人和组织如何更好地创造价值”的系统性范式迁移，大致体现在六个方面：
- 从绩效考核到战略绩效赋能：
把绩效从独立的人力资源流程，升级为承接战略、牵引经营、激发人才的核心运营体系。 - 从管控约束到信任激活：
从强调淘汰和控制，转向以正向激励、容错与透明为特征的高信任文化。 - 从裁判员到教练员：
管理者不再只是年底打分，而是全年陪跑，成为激活团队的关键变量。 - 从流程记录到AI数据赋能：
用数字化平台和AI，让绩效数据真正变成洞见和决策依据，而非“冷冰冰的报表”。 - 从目标管理到多维对标管理：
不再只盯完成率，而是结合历史、兄弟团队、外部标杆与增量难度，综合判断价值与进步。 - 从一刀切到场景化适配：
在统一价值观和基本原则下，为不同业务、不同岗位设计差异化绩效方案。
从实践角度，笔者给HR和管理者三点行动建议：
- 先问“为什么”再动“怎么做”
在启动任何绩效改革项目之前，先和核心管理团队讲清楚：我们到底想通过这套绩效机制解决哪些问题？是战略落地、组织协同、人才激活，还是成本控制？目标不同，方案必然不同。 - 从管理者角色与文化入手，而不是只改制度
很多项目倒在这样的路径上：制度设计很漂亮，系统功能也很强，但管理者不会谈绩效、不给反馈、只在年末走过场。与其一次性大改，不如从“提升管理者教练能力”“建立高质量绩效对话机制”开始，一点点改变行为。 - 用数据和试点构建信心，再逐步扩展
不必一口吃成大胖子。可以选择一两个愿意尝试的业务单元，试点新的目标设定与反馈机制，通过数据证明对业绩和团队氛围的积极影响，再用事实说服更多部门加入。
如果要用一句话来概括2025年的全员参与绩效管理发展方向，笔者更愿意这样表述：
绩效管理正在从“评价过去的人”转向“成就未来的人和组织”。
而HR与各级管理者，正是这场转变的设计者、推动者与见证者。只要方向正确、节奏得当，绩效就不再是大家口中的“负担”，而会变成企业持续进化的关键引擎。
