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【导读】
越来越多管理者在问：2025年持续发展型绩效发展方向是什么？单纯“压KPI”的绩效方式，已经难以承接国家战略、产业转型和人才诉求。本文以“价值、时间、角色”的三重升维为主线，结合新《公司法》、“现代新国企”十六字标准、制造业“五大方向”等背景，梳理持续发展型绩效的新内核，给出可操作的目标体系、评价机制与数字化落地框架，供国企与各类企业HR负责人、业务管理者参考。
2024年，新《公司法》正式实施，使得现代新国企的升级版定义被明确为“创新领先、功能突出、治理高效、充满活力”，并且多项政策文件还把“原始创新”、“耐心资本”、“市值管理”、“绿色低碳”等词汇推到了企业经营的中心，政策层面更是释放出一个清晰信号：从2025年起，评价一家企业的“好坏”，不再只看盈利能力和规模体量，而是越来越看它是否具有长期竞争力和可持续发展能力。
与此形成鲜明对比的是，很多企业的绩效管理仍停留在“结果考核+奖金分配”的粗放模式：指标单一、周期刚性、导向偏短期、只谈排名不谈发展。当企业一方面被要求“投早、投小、投长期、投硬科技”，另一方面绩效体系却仍按年度利润、成本压降来“一刀切”考核时，管理层和员工自然会产生巨大撕裂感——战略在会上，绩效在路上，两套逻辑互不兼容，而笔者在与不少HR团队交流时，听到的一个高频焦虑便是：
“我们也知道要做持续发展型绩效，但落到具体操作，指标怎么设计？创新团队怎么考？长期项目怎么激励？经理们又该扮演什么角色？”
一、驱动力解码：何以必须转向“持续发展型绩效”？
1. 政策与国家战略的刚性牵引
在国企和大型企业领域，政策导向几乎直接决定了绩效管理的“大框”。从近期一系列重要文件就能看出趋势：
- 新《公司法》实施，对公司资本制度和治理制度做了大幅调整，监事会的监督职能逐步由董事会审计委员会承接，对“如何监督经营者是否真正为公司长期利益负责”提出了更高要求。这意味着，单纯看短期利润的绩效体系，将难以满足新治理结构下对“合规、风控、长期价值”的综合监督需求。
- “现代新国企”十六字标准——“创新领先、功能突出、治理高效、充满活力”，实际上是一套综合绩效标准：既要求创新能力，也强调功能履行（社会责任）、治理效率和组织活力。它天然地指向一种多维度、长期导向的绩效管理模式。
- 站在时间轴上看，2025年处在“十四五”收官与“十五五”谋划的衔接点。相关权威分析指出，“十五五”并不仅仅是未来五年的计划，而是对到2035年国企和重要行业基本发展姿态的总体设计。绩效管理在未来几年内，必须支撑这种面向十年乃至更长周期的战略布局。
换句话说，如果绩效体系仍然只围绕“当年预算是否完成”“利润是否增长”做文章，而没有把创新、绿色、社会责任、治理效率等长期议题纳入考量，就很难与国家战略形成同频共振。
2. 产业竞争与商业模式变革的倒逼
从产业端看，绩效范式的变化更为直接。某国际咨询机构在对制造业的研究中指出：中国制造业未来的发展，需要聚焦“五大方向”：高质高效、弹性智能、生态创新、服务体验、绿色低碳。这五个词背后，是竞争逻辑的根本改变：
- 高质高效：智能制造的目的被概括为“两个突破”：在精益生产中寻求质量突破，在智能生产中实现效率突破。绩效管理如果只盯着产量和成本，而忽视质量稳定性、设备故障率、智能化改造进度等指标，就难以驱动真正的高质量发展。
- 弹性智能：在需求不确定、供应链波动的环境中，企业需要实现IT与OT（运营技术）的深度融合，用数据驱动“经营–运营”的联动决策。传统年度指标往往难以承载这种高频调整与快速响应的需求。
- 生态创新与服务体验：越来越多企业不再只卖“产品”，而是通过数字平台连接上下游，与合作伙伴共同创新，通过全生命周期的服务体验提升客户粘性和溢价能力。这要求绩效评价从“部门本位”走向“跨组织协同贡献”，从“交付产品”走向“创造体验与关系”。
- 绿色低碳：绿色发展被明确为制造业长期可持续发展的未来方向。某研究机构预测，未来几年，在碳中和目标牵引下，大量制造企业需要围绕能源利用、低碳工艺、产业升级和生态碳汇做系统性投入。如果绩效指标体系中没有能耗强度、碳排放强度、绿色产品占比等维度，企业的绿色转型就会长期停留在口号层面。
技术革命也在提供“硬驱动力”。比如某国际机构预测，到2028年，随着人工智能和机器学习技术的应用，工业生产中的机器人和自动化流程智能集成度将提升约30%，生产停机时间有望下降约10%。这类数据有一个共同含义：数字化和智能化已从“可选项”变为“生死线”，而绩效管理必须能真实反映和引导这类能力建设。
3. 人才管理与激励的内在诉求
第三股力量来自“人”——新生代员工、专业技术人才以及关键管理者对绩效管理的感受非常直接，而笔者在咨询实践中经常听到这样的反馈：
- “年初签的目标年中都变形了，年底还按原目标打分，有什么意义？”
- “项目创新做了很多尝试，最后因为短期收益不明显，绩效评级还不如做传统业务的同事。”
- “绩效面谈变成了打分宣读会，完全谈不到个人发展。”
与此同时，国家层面频繁强调要激发企业家精神和科学家精神，“如何将潜藏在人脑当中的积极性、创造力、持续能量激发出来”，被视为近两年的重要命题。单纯依赖“排名+奖惩”的绩效逻辑，很难支持这种精神的形成，这也解释了为什么“末等调整与不胜任退出”在政策层面被强调为“真正按照市场化机制运营”的落地机制之一。关键不在于“淘汰”，而在于建立标准更清晰、反馈更及时、改进更有路径、退出更有程序感与尊重感的全周期绩效发展机制。
如果配套不好，末等调整就会滑向简单粗暴的“末位淘汰”，带来组织信任崩塌；如果设计得当，它反而会倒逼管理者认真做绩效辅导，帮助员工看清自己在组织中的位置与发展路径。
4. 驱动力的小结与承接逻辑
从政策、产业到人才，这三股力量共同构成了一个“强制转向”的背景，而用一张逻辑图，我们可以更清晰地看到：持续发展型绩效并不是HR的内部创新，而是整个宏观环境变化在绩效领域的必然映射。
二、理念升维：持续发展型绩效的“新内核”
1. 价值维度：从股东价值到利益相关者综合价值
传统绩效管理最常见的隐含前提是“企业的首要目的是为股东创造财务回报”，于是利润率、收入增长、成本控制等财务指标，理所当然地成为“核心KPI”，但从“现代新国企”的十六字标准看，它实际上描绘了一种更宽的价值观：
- 创新领先：强调对未来竞争力的投资价值；
- 功能突出：强调在国家战略、安全保障、社会责任等方面的功能价值；
- 治理高效：强调合规、风险控制与治理效率的制度价值；
- 充满活力：强调人才发展、组织氛围和文化创新的内在价值。
这四个维度背后都是不同的“利益相关者”：股东、国家与社会、监管机构、员工与合作伙伴等。持续发展型绩效，必须显式承认并体现这种“多元利益相关者”的价值结构。
对一般企业而言，虽然未必需要一套完全相同的表达，但至少需要在绩效中有意识地回答三个问题：
- 除了利润，你还在为谁创造什么样的价值？
- 这些价值如何在指标体系中被“看见”，而不是停留在文化口号中？
- 当不同价值发生冲突时（例如短期利润与长期品牌、环保投入与当期收益），绩效导向会偏向哪一边？
如果这三个问题没有答案，绩效体系就必然在执行层面陷入“见什么考什么、领导关注什么就考什么”的被动状态。
2. 时间维度：从短期考核到“耐心资本”式长周期评估
很多企业的绩效痛点不在于指标本身设计得好不好，而在于时间维度过于单一——几乎一切被浓缩为“年度目标达成率”。
然而，政策层面在强调“耐心资本”：鼓励和规范发展天使投资、风险投资和私募股权投资，更好发挥政府投资基金作用，发展愿意“投早、投小、投长期、投硬科技”的资本。因此，绩效管理如果只用一年甚至半年作为统一时间刻度，就天然不利于这类长期投入活动，笔者也更倾向于将绩效时间维度拆成两类：
- 运营型绩效（Run the Business）：适合用年度/季度指标来衡量，比如产量、销售额、成本、交付周期等。
- 发展型绩效（Change the Business）：适合用多年度维度来衡量，比如技术平台打底、商业模式探索、核心人才梯队建设、品牌资产提升、绿色低碳能力等。
对发展型绩效，可以采用“阶段性里程碑+长期影响评估”的组合：
- 当期看过程投入与阶段性成果（例如关键节点完成度、试点效果、能力沉淀）；
- 中长期看对主营业务增长、利润质量、风险韧性等方面的间接贡献。
持续发展型绩效的关键转变在于敢于用不同的时间刻度去评估不同类型的工作，而不是用同一个尺子去丈量所有人。
3. 角色维度：从控制者到赋能者与生态协作者
传统绩效管理里，管理者往往是“打分人”“监督者”“裁判”，HR则是“规则设计者”和“流程管理员”，员工在这一体系中的角色更多是“被评价者”，但当绩效转向“持续发展”时，角色关系也必须发生变化：
- 管理者应成为“教练”和“资源连接者”
他们不只是给分的人，更要负责帮助团队看清目标与路径、拆解能力短板、争取资源、打通部门边界。绩效面谈的重心，也应该从“解释分数”转向“共创未来一段时间的成长计划”。 - HR应成为“绩效生态设计师”
不再仅仅负责规则、流程和系统，而是要站在业务战略高度，设计能支持跨部门协作、创新项目尝试和人才多元发展路径的绩效生态——包括指标口径、评价方式、激励组合等。 - 员工也应从“任务执行者”走向“价值共创者”
在OKR、项目制、敏捷团队等机制下，员工对目标的参与感、对结果的共创感，会明显提升。这要求绩效流程允许“自下而上”的目标建议、对指标合理性的讨论，以及对资源条件的明确约定。
为了更直观地理解“三重升维”带来的差异，笔者将用一个对比表来呈现：
| 维度 | 传统绩效管理 | 持续发展型绩效 |
|---|---|---|
| 价值焦点 | 股东价值，财务指标为核心 | 利益相关者综合价值（财务、客户/社会、内部流程、学习成长、ESG） |
| 时间视野 | 以年度/季度结果考核为主 | 长短结合，对创新、能力建设等实行“耐心资本”式长周期评估 |
| 管理者角色 | 裁判、评估者、监督者 | 教练、赋能者、资源连接者 |
| 流程性质 | 周期性、自上而下、结果导向 | 常态化、双向对话、过程与发展导向 |
| 系统支持 | 记录结果、支持考核与奖金计算 | 支撑战略解码、指标联动、实时反馈、人才洞察与发展规划 |
三、框架重构：构建承接战略的绩效执行体系
1. 目标体系：基于战略地图的多元指标融合
绩效管理的起点是目标，而过去很多企业的目标制定，是由财务或规划部门拆解预算，然后“自上而下”分配到部门、个人。这样的做法带来三个问题：
- 指标过于财务化，忽视客户、流程和能力建设；
- 很难体现创新、绿色、社会责任等长期导向；
- 目标缺乏员工参与感，容易沦为“任务压降”。
一种更可行的路径是在企业战略基础上构建一张“战略地图+平衡指标卡”式的目标体系：
- 用战略地图澄清“我们未来几年要通过哪些路径达成总体目标”；
- 用平衡指标卡把这些路径转化为可衡量的指标，覆盖财务、客户（社会）、内部流程、学习与成长以及ESG等维度。
| 价值维度 | 战略主题（示例） | 滞后性指标（结果） | 领先性指标（驱动） |
|---|---|---|---|
| 财务与市场 | 可持续增长 | 人均利润、营业收入增速、市值增长率等 | 战略新兴业务收入占比、创新产品贡献度 |
| 客户与社会 | 绿色品牌与功能履行 | 客户净推荐值（NPS）、社会责任评级 | 绿色产品研发投入占比、重大项目社会效益评估覆盖率 |
| 内部流程 | 创新与高效运营 | 新产品销售占比、关键流程周期时长 | 研发项目里程碑达成率、流程自动化/数字化覆盖率 |
| 学习与成长 | 组织活力与人才发展 | 关键人才保留率、员工敬业度指数 | 高潜人才发展计划完成率、内部创新提案数量 |
| ESG/绿色低碳 | 碳中和与合规治理能力 | 单位产品碳排强度、重大合规事件发生率 | 绿色工艺改造项目数量、低碳技术应用覆盖范围 |
这样的体系有几个要点：
- 结果指标与驱动指标结合：不仅看“已经发生的结果”（如利润、碳排强度），也看“正在进行的投入与动作”（如研发投入、绿色改造项目）；
- 长期议题显性化：创新、绿色、人才等往往被认为“难以量化”，但一旦不进入指标，就很容易被弱化；
- 不同业务不同权重：传统成熟业务可以加大财务指标和效率指标权重，新兴业务和创新团队则应提高发展指标和驱动指标权重。
2. 评价机制：按场景与对象实施差异化评估
（1）对创新型单元：OKR+同行评议
- 研发团队、新业务孵化团队、战略项目组，面对的是高度不确定性，结果很难按“完成/未完成”二元标准来衡量；
- 可以采用OKR（目标与关键成果）方式，强调方向一致性和关键成果的可见性，而不是僵化的完成率；
- 在评价时，引入同行评议机制，由跨部门专家或合作方参与评价贡献度，从多个角度综合判断成果价值与团队表现。
（2）对成熟业务单元：优化后的KPI体系
销售、生产、物流等相对稳定的业务领域，仍然适合采用KPI，但需要在两个方面做升级：
- 避免“唯结果论”：在销售指标中引入客户满意、回款质量，在生产指标中加入质量与安全维度；
- 引入“改善度”和“基线”概念：同一指标对不同地区、不同发展阶段的业务单元设定不同的合理区间，更看重相对改善幅度而非绝对数值。
（3）关于“末等调整与不胜任退出”的再理解
到2025年，国有企业被要求普遍推行“末等调整与不胜任退出”制度，而很多基层管理者的第一反应，是把它等同于“末位淘汰”。
实际上，这种理解是有风险的，对此笔者更建议从“发展机制+纠偏机制”的角度来设计：
- 以过程诊断为前置：在评定“末等”前，应有充分的数据支撑和多轮反馈记录，证明该员工在合理资源和辅导条件下仍未达标。
- 以改进计划（PIP）为中介：对连续表现不佳者，制定明确的绩效改进计划，包括目标、支持资源、时间节点和评估标准，并进行持续跟踪。
- 以多路径选择为出口：不胜任当前岗位，不代表不胜任所有岗位。可以结合人才盘点，提供调岗、转岗、技能再培训等选项。如果仍无改善，再启动合规的退出程序。
这样一来，末等调整才真正成为对组织负责、对个人也相对公平的一种“长效机制”，而不是简单的“淘汰工具”。
3. 反馈与发展：让绩效回归“成长对话”
持续发展型绩效的核心之一，是把绩效过程变成持续的成长对话而不是年终的一次性评判。，这在实践中至少包括三层：
- 高频Check-in机制
不少企业开始引入季度、月度甚至项目结束时的“轻量级绩效对话”：围绕目标进展、困难障碍、资源需求进行快速交流，而不是等到年底再“算总账”。 - 多源反馈与立体画像
通过360评估、项目合作者评价、客户反馈等多源数据，建立员工的立体画像。这样既能避免“唯上级论”，也为人才发展决策提供更可靠的依据。 - 基于绩效与潜力的差异化发展策略
在人力资源实践中，常用“绩效×潜力”的九宫格来区分不同类型人才。简化来看，可以按四个象限来理解：
高绩效–高潜力：未来的核心骨干和领导者
行动：重点保留，提供更有挑战的任务和更密集的发展资源。
低绩效–高潜力：错配或尚未被激发的人才
行动：通过深入沟通判断问题所在，是技能不足？岗位匹配度不高？还是动机问题？据此制定个性化改进方案和发展计划。
高绩效–低潜力：稳定贡献者或资深专家
行动：给予稳定回报和尊重，帮助其在专业领域持续深耕，并发挥“传帮带”作用。
低绩效–低潜力：持续表现不佳的人员
行动：在给予合理改进机会和支持后，如仍无明显改善，则需要考虑调整岗位或启动退出程序。
4. 激励体系：与多元价值贡献相匹配
持续发展型绩效强调的是“价值贡献–绩效结果–回报结构”三者的一致性，而在激励设计上，企业可以考虑以下几个方向：
- 工资分配结构优化
在遵循政策关于工资决定机制改革要求的前提下，动态调整固定工资与浮动激励的比例，对承担长期创新任务、关键能力建设任务的岗位，加大中长期激励或项目激励权重。 - 短期激励与中长期激励组合
对运营型绩效，采用年度奖金、绩效奖等短期激励；
对发展型绩效，则更多采用股权、虚拟股、长期激励计划或基于多年度绩效的滚动激励。 - 认可与发展机会同等重要
对于很多专业人才和年轻员工而言，项目机会、学习资源、晋升通道和组织认可，往往比一次性奖金更能激发长期投入。激励体系应明确把这些非金钱元素纳入“回报组合”。
四、数字化使能：技术如何支撑新绩效落地
1. 目标与数据联动的平台基座
持续发展型绩效的一个显著特征，是指标多维度、数据来源多样、调整频率高。如果没有统一的平台来承接，HR和业务管理者很容易陷入“填表地狱”。
理想状态下，绩效平台应具备以下能力：
战略–目标–指标的一体化管理
支持企业在平台上定义战略主题、构建战略地图，并将其分解为各层级的目标与关键结果。这样，每个员工在系统里看到的，不仅是自己的指标，还能看到自己指标与上层战略之间的链路。
数据自动采集与计算
通过与财务系统、业务系统（如ERP、MES、CRM）、能源管理系统等集成，自动获取相关数据，计算绩效指标，尤其是“绿色低碳”“创新投入”等复杂指标，减少手工填报和人为干预。
实时看板与预警机制
为管理者提供按部门、项目、主题（如创新、绿色、安全）聚合的实时看板，以及关键指标偏离目标区间时的预警提示，从“年终才知道问题”变为“过程就能发现并调整”。
2. AI增强的绩效流程与洞察
AI在绩效管理中的价值更多不在于“代替人打分”，反倒在于辅助人做更好的目标设定、反馈和人才决策，而一些已经可以实现或正在快速落地的应用场景包括：
目标设定助手
基于历史绩效数据、行业基准和当前经营状态，AI可以为管理者和员工提供目标建议，比如：合理的挑战度区间、重点关注的驱动指标等，避免目标过松或过紧。
智能反馈与教练提示
分析绩效面谈记录、日常沟通数据（在合规和隐私前提下），识别员工关切点和情绪信号，提醒管理者适时给出认可、指导或资源支持。对于不擅长做辅导的直线经理，AI可以生成对话提纲、关键提问建议，降低“教练式管理”的门槛。
自动化人才盘点与潜力识别
将绩效结果、项目表现、学习数据、能力评估等多维数据整合，自动生成人才九宫格初步分布和风险提示，帮助HR和管理层更高效地进行关键岗位继任计划和人才梯队建设。
异常模式识别与公平性审视
通过算法分析绩效打分分布、晋升节奏、激励分配等数据，识别潜在的偏见或不合理模式（如某部门长期打分过高/过低、某群体晋升显著滞后），为绩效公正性提供数据支撑。
3. 协同与生态：跨边界的绩效管理
随着越来越多企业参与产业生态处联合创新和跨企业项目，仅在公司内部做绩效已经不够，而数字化平台可以在三个层面扩展绩效边界：
跨部门协同项目绩效
在平台上为项目组建立虚拟团队，支持成员来自不同部门甚至不同法人，目标共享、任务分工和贡献记录一目了然，项目绩效与个人绩效自动产生关联。
与外部合作伙伴的协同绩效
对于联合研发、联合市场活动等，可以约定共建指标和数据共享机制，在一定范围内实现“共看数据、共评成效”，为生态内的利益分配提供依据。
面向“绿色”“社会责任”等议题的公开透明
一些关键指标（如节能减排成效、公益项目效果）可以经过筛选后对外发布，增强企业在社会公众和监管者心中的信任度，也倒逼内部对这些指标的重视。
4. 数字化闭环示意：从战略到发展
为了更完整地呈现数字化平台在持续发展型绩效中的作用，可以用一张流程图来概括：
结语：从“考核过去”走向“成就未来”
开篇我们提到，当国家战略呼唤原始创新、绿色发展和耐心资本，当产业竞争要求高质高效、生态协同，当人才期待更有成长感和意义感的工作体验时，“2025年持续发展型绩效发展方向是什么”实际上已经不再只是一个技术问题，而是一个关乎企业“面向未来的姿态”的问题，而如果压缩成几个要点，笔者认为可以这样理解持续发展型绩效的核心：
理论层面：绩效的角色发生了变化
它从单一的“控制工具”，变成了连接战略、组织与个体的“管理系统”，同时承担着战略解码、能力建设和激励分配三重使命。
实践层面：变革的发力点应落在“三重升维+四大环节”
- 在理念上，完成价值、时间、角色三重升维；
- 在机制上，围绕目标体系、评价机制、反馈发展、激励设计四个环节进行系统重构；
- 在工具上，建设好能够承载复杂指标和高频协同的数字化平台，并逐步引入AI增强能力。
行动层面：HR和管理者可以从三件事做起
- 重审价值与指标：问一句，“现有绩效体系，是否真正支撑了我们的持续发展战略？” 先从梳理现有指标与战略匹配度开始。
- 调整时间与节奏：区分运营型与发展型绩效，为创新、绿色、人才等长周期任务设计合适的评价节奏和容错机制。
- 重塑经理角色：通过培训、辅导和系统工具，把直线经理从“打分人”一步步转变为“教练”和“资源整合者”，让绩效对话真正回归“发展”。
对于HR从业者而言，2025年之后的绩效工作将不再只是“年底大考”，而更像是一场围绕组织未来展开的长期工程：既要懂政策、懂业务、懂数据，也要懂人、懂组织、懂激励。
从这个意义上说，持续发展型绩效不是一个“新名词”，而是一块试金石——检验一个组织，究竟是只在意短期账面成绩，还是愿意为长期价值和可持续发展付出真金白银与制度突破。而选择哪一条路，本身就是一种绩效。
