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【导读】
面对业务高频变动、人才结构迭代和数智化浪潮，传统绩效考核越来越难以支撑企业长期价值增长。本文围绕价值创造式绩效管理，系统回答“2025年价值创造式绩效管理发展方向是什么”这一核心问题：绩效管理正在从单一考核工具转向战略运营系统，从结果评价转向过程赋能，从个体指标转向多元价值共创。文章在梳理新趋势的基础上，给出数字化平台、教练式领导与数据洞察三大落地能力，为企业HR与业务管理者提供一套可执行的转型思路。
过去二十多年，绩效管理几乎在所有大型企业中“标配”。KPI、强制分布、绩效面谈，这套组合一度被视为现代管理的基础设施。然而，实践却给出了颇为冷峻的反馈。
德勤曾披露过一个广为流传的数据：在其内部，经理每年为绩效管理投入的时间高达数百万小时，但超过一半的高管对绩效机制并不满意。他们清晰地感知到一个矛盾：付出的管理成本越来越高，换来的却不是组织活力的提升，而是抱怨、内耗与形式主义。
与此同时，微软、GE、Adobe 等国际巨头相继取消或弱化年度强制排名制度，开始探索更敏捷、更聚焦成长的绩效方式。国内大量企业在推行绩效考核时，也普遍面临三个共同困惑：
- 考了很多年，业务成绩与绩效表格之间的关系依然说不清；
- 员工对绩效的第一反应是“打分”“调薪”“排名”，很少联想到成长与价值；
- HR 被绩效流程“绑架”，管理者把绩效当成“人事工作”，真正的业务对话严重不足。
笔者在大量调研中发现，一个关键问题正在浮出水面：传统绩效管理更多在回答“干得好不好”，却鲜少追问“是否在创造真正的价值”。当外部环境进入高不确定、高复杂的“混序时代”，这种脱节就不再是效率问题，而会演变成战略风险。
因此，本文试图围绕一个更聚焦的问题展开：2025年价值创造式绩效管理发展方向是什么？换句话说，绩效管理要如何完成从“管控成本”到“放大价值”的范式跃迁？接下来，我们会从传统失能、新范式特征、落地关键能力三个层面，展开系统解析。
一、传统失能：绩效管理为何与价值创造“脱钩”？
1. 理念失焦：从“裁判”异化为“对立方”
在许多企业，绩效一旦进入“打分季”，组织氛围立刻发生变化：
- 员工开始“算分”：这项工作算不算在指标里？多做有加分吗？
- 主管开始“算人情”：如果给A高分，就必须给B低一点，团队平均要控制在某个区间；
- HR 开始“算口径”：评分分布符不符合公司规定，强制比例有没有达标。
绩效本应是帮助组织对齐方向、提升效能的管理工具，却逐渐被简化为一套分配资源和处理关系的“裁判机制”。
在这种氛围下，管理者和员工很容易站到对立面：
- 员工担心说真话会影响分数，于是尽量“报喜不报忧”；
- 管理者担心打低分引发争议，打高分又被问责，于是趋向“中庸安全”。
一旦绩效对话变成围绕“分数”的博弈，对业务问题的坦诚复盘与未来改进就被边缘化。绩效管理从“联合作战的复盘场”，变成了“攻防对抗的谈判桌”，理念上的失焦也就难以避免。
笔者认为，这种角色异化，是绩效与价值创造脱钩的第一步：当双方关注点集中在“卡位”“打分”“排名”，谁还会认真讨论“怎样更好服务客户、怎样更高效协作、怎样探索新的增长点”？
2. 机制失灵：敏捷业务与僵化周期的冲突
在VUCA语境下，业务节奏越来越像一场接力冲刺：新产品试错周期缩短、新渠道拓展更快、竞争对手的动作更难以预测。
然而，大量企业的绩效机制却仍然停留在一个矛盾的阶段：
- 年初设一次KPI，年底统一“算总账”；
- 年中做一次形式化“中期评估”，更多是流程检查而非实质调整；
- 日常几乎没有结构化的反馈与辅导。
这就出现了一个明显的错配：绩效周期是年度的，业务变化却是月度甚至周度的。结果是年初定下的目标到了年中已不再匹配现实，但调整流程复杂，于是“宁愿错也不改”；年底回顾发现问题时，团队早已换了项目、换了成员，错失了最佳纠偏时机；员工感知到的是“一年一次的大考”，平时缺乏方向感和支持感。
从价值创造的角度看，真正重要的是在关键节点及时调整策略与资源，而非在事后给一个“对/错”“好/坏”的标签。但传统机制往往把绝大部分精力压在“年度结算”上，把本该贯穿全年的“运营”挤压成一次“审判”。
3. 工具失真：单一指标难以承载复杂价值
很多企业对绩效的直觉仍然是“指标量化越彻底越科学”，于是我们看到了一些常见现象：
- 指标高度聚焦财务结果，例如销售额、利润率、成本控制等；
- 客户价值、团队协作、知识沉淀、组织创新等长期价值要素，要么完全缺失，要么只是“象征性”提一提；
- 绩效结果与短期奖金绑定非常紧密，与中长期发展与任用关联却较为松散。
结果就是：员工被激励去“冲短跑”，而很少有人愿意主动投入“打地基”的工作，比如：
- 面向未来的技术预研，因为在短周期内难以体现业务贡献，经常在绩效评估中被“轻描淡写”；
- 为团队搭建标准、整理经验文档、培训新人等工作，被视为“软贡献”，对个人当期绩效影响有限；
- 跨团队协作的项目，由于目标归属模糊、评价权在多个部门之间拉扯，贡献常常被冲淡。
从组织角度看，绩效工具“看得见”的地方，就会成为资源与注意力的“重灾区”；而“看不见”的地方，往往恰恰是长期竞争力的来源。当绩效工具失真，价值创造自然难以充分发生。
4. 数据失语：从“报表堆积”到“洞察缺位”
今天，大部分企业都已经拥有一定程度的HR信息系统，绩效评分、等级分布、历史记录都可以方便导出，其问题在于：
- 数据大量存在，但大多停留在“记录与呈现”层面；
- 用于决策的深度分析很少，例如：哪些团队的协作模式最有利于创新？哪些管理者的反馈习惯与团队绩效高度相关？什么样的项目组合能兼顾短期收益与长期探索？
笔者在与多家企业交流时，听到最多的一句话是：“我们有一堆绩效报表，但不知道如何用它们创造价值。”而这背后，本质上是两层缺失：
- 数据治理能力不足：数据标准不统一、口径不清晰、系统间割裂，导致难以进行交叉分析；
- 分析与洞察能力薄弱：HR更多停留在事务性流程，缺乏将绩效数据转化为人才洞察和业务建议的能力。
在这种情况下，绩效管理很难真正成为企业的“价值导航仪”，更像是“档案室”。
二、范式跃迁：价值创造式绩效管理的“四新”特征
1. 新定位：从“管控工具”到“战略运营系统”
回顾绩效管理的发展脉络，可以看到一个清晰的演进轨迹：
- 早期是围绕个人任务完成情况的绩效考核；
- 逐步发展为关注目标设定与过程管理的绩效管理；
- 再到将绩效与公司战略紧密对接的战略绩效管理；
- 近几年，越来越多的企业开始讲“战略绩效运营”甚至“数智化绩效治理”。
这里的“运营”二字，意义重大。它意味着：
- 绩效不再是年终的“仪式”，而是贯穿全年、持续运转的管理机制；
- 绩效的核心任务，不是统计过去，而是通过对关键行为和资源配置的持续调整，推动战略落地。
在这种新定位下，绩效管理从三个方面发生变化：
从HR的“职能模块”变成业务的“日常工作”
业务负责人不再把绩效视为“人事流程”，而是把目标拆解、过程复盘、反馈辅导视为团队管理的基本动作。HR更多扮演方法论与平台提供者，而非流程推行者。
从“分数结果”走向“经营闭环”
目标设定 → 执行追踪 → 过程辅导 → 复盘改进 → 结果运用，形成完整的经营闭环，而不再是“三步走”：定指标、打分、发奖金。
从“个人战绩”走向“组织能力”
绩效讨论的重点，从问“谁表现最好”逐渐转为“我们在哪些能力上表现稳定优秀，在哪些能力上持续偏弱”而换句话说，绩效管理的单位从“个体”扩展到“团队/组织”，支撑的是组织能力的长期积累。
在笔者看来，这正是“价值创造式”的核心含义之一：绩效管理本身就应当是一项持续创造价值的运营活动，而不是一项成本投入。
2. 新节奏：从“周期考核”到“持续敏捷对话”
如果说新定位回答了“绩效管理是什么”，那么新节奏则关乎“绩效管理怎么做”——以德勤的实践为例，传统年度评价中，管理者往往需要翻阅一年数据、回忆大量事件，工作量巨大但效果有限。改革之后，他们引入了每周或每两周的Check-in：
- 每次对话时间不长，重点围绕三个问题展开：你这段时间最重要的工作是什么？遇到什么障碍？我能给你哪些支持？
- 对话记录简短，却形成了清晰的“过程轨迹”，为后续评价提供客观依据。
敏捷绩效管理的关键不在于“改成季度考核”这样简单粗暴的调整，而在于把绩效运营嵌入日常工作流，用高频、轻量的对话取代低频、沉重的评审。这种新节奏带来了至少三个方面的价值：
- 及时纠偏：问题不再积累到年终才暴露，而能在早期就引发讨论并调整方向；
- 资源跟进：团队的瓶颈可以被迅速识别，管理者能更有针对性地提供资源和支持；
- 信任积累：高频但不压迫的对话，让双方逐渐把绩效视为共同解决问题的过程，而非简单的“打分环节”。
笔者观察到，越是业务变化快的组织，越容易感受到持续敏捷对话带来的好处。2025年之前，仍然坚持年度一次大考、平时几乎无对话的绩效节奏，很可能会被新一代员工和业务需求“双向淘汰”。
3. 新维度：从“财务结果”到“多元价值共创”
要让绩效真正服务于价值创造，就必须重塑“价值”的衡量方式——在价值创造式绩效管理中，维度不再局限于“收入/利润”等单一财务指标，而是更加系统、多元地刻画一个人（或一个团队）对组织长期价值的贡献。
| 维度类别 | 传统绩效管理侧重 | 价值创造式绩效管理拓展 |
|---|---|---|
| 财务/结果维度 | 销售收入、利润、KPI 完成率 | （保留并深化）投资回报率、战略项目财务贡献 |
| 客户维度 | 常缺失或弱化 | 客户满意度（CSAT/NPS）、客户成功案例、解决方案长期价值 |
| 内部流程维度 | 效率、差错率 | 流程优化贡献、跨部门协作效能、知识沉淀与共享 |
| 学习与成长维度 | 培训时长、证书数量 | 新技能掌握与应用、创新想法/专利数、对他人的辅导与赋能贡献 |
| 组织与社会维度 | 基本不涉及 | 团队心理安全度、ESG 相关行为、对企业文化的典范性践行 |
这里有几个值得强调的要点：
“多元”不是“面面俱到”，而是“锚定战略重点下的多维衡量”
比如创新型组织会特别看重学习与成长维度，面向大客户的企业可能会重点突出客户维度。
非财务指标需要结合具体场景“被运营”
如果只是把“创新”“协作”“文化践行”写在表格里，缺乏具体场景和可被观察的行为标准，依然会沦为主观打分。
团队维度与个人维度要有清晰分工
部分指标适合团队层面衡量（如跨部门流程优化），避免成员之间为“抢功劳”而削弱合作；另一些则应明确到个人，避免“人人有功劳、个个没责任”。
笔者认为，新维度背后真正的改变，是将“长期主义”“共创”与“责任协同”显性写入绩效语言体系，让员工清楚看到：组织究竟在乎什么样的价值。
4. 新角色：从“评判者”到“赋能型教练”
在传统模式中，管理者在绩效管理中的典型角色是“打分官”：
- 一年里鲜少进行结构化反馈；
- 年终突然需要写评语、打等级；
- 对下属的工作理解多停留在“结果好/不好”的层面。
在价值创造式绩效管理中，管理者被明确要求转型为“教练型领导者”，这也意味着三方面的转变：
- 从“事后评价”转向“过程陪跑”
管理者定期与成员对齐目标、拆解任务、识别障碍，在关键节点进行决策支持，而不仅仅在结局时给一个“好/差”的结论。 - 从“单向判断”转向“双向对话”
绩效对话不再是“我告诉你你做得怎样”，而是“我们一起回看哪些做得好、哪些可以更好”，并共同探讨下一步如何提升。 - 从“冷冰冰的标准”转向“有温度的成长计划”
管理者需要与员工一起设计成长路径：哪些能力是下阶段的重点？公司有哪些资源可以支持？绩效目标如何与成长目标结合？
而 HR 在其中的角色，也从“流程把关人”升级为三种更具战略性的身份：
- 体系架构师：设计价值创造导向的指标框架与政策规则；
- 能力培养者：系统性提升管理者的教练能力、反馈能力；
- 数据洞察者：用绩效与人才数据，帮助业务洞察“人和组织”的深层问题。
为了更直观地呈现传统范式与新范式的差异，可以用下面这个框架图来概括：
三、关键使能：落地新范式需要构建的三大核心能力
1. 数字技术赋能：构建敏捷、智能的绩效“操作系统”
数字化平台本质上是价值创造式绩效管理的基础设施，因此我们可以从绩效全流程的视角构建一个简要的“工具图谱”：
| 绩效管理环节 | 核心功能需求 | 代表性数字化工具/技术 |
|---|---|---|
| 目标对齐与分解 | 战略地图可视化、OKR 对齐与追踪、目标协同 | 战略绩效软件、OKR 管理平台 |
| 持续沟通与反馈 | 轻量级 Check-in、实时反馈、同事互评与认可 | 敏捷绩效模块、IM 集成、社交化认可组件 |
| 数据收集与分析 | 多源数据（项目、协作、客户）整合、可视化分析 | HR 数据分析平台、BI 工具、数据中台 |
| 发展与赋能 | 个性化学习路径推荐、技能差距分析、职业路径图 | LXP/学习平台、人才发展系统 |
| 激励与认可 | 全面薪酬展现、即时激励发放、非物质认可沉淀 | 全面薪酬系统、积分/荣誉墙类激励工具 |
更加值得关注的是 AI 和数据分析在绩效闭环中的作用。一个典型的“AI 赋能持续反馈闭环”，可以用下图来理解：
在这个闭环中，技术并没有“替代管理”，而是完成三件事情：
- 降低数据采集门槛：工作行为在系统中被自然记录，无需额外录入；
- 放大洞察能力：通过算法从海量数据中提炼模式和异常，而不是靠个人经验判断；
- 触发及时行动：当出现风险或机会信号时，用消息、任务等方式提醒相关人介入。
笔者的判断是，到2025年，那些仍然把绩效管理停留在“线下沟通 + Excel 汇总”阶段的组织，将很难承载价值创造式绩效的复杂诉求。此时，构建一个可承载持续对话、多元数据与智能分析的绩效“操作系统”，已经不再是“锦上添花”，而是“地基工程”。
2. 管理文化重塑：培育“教练式领导”与“成长型思维”
（1）教练式领导：从“管人”走向“成就人”
让管理者转型为教练，不能靠一句口号，需要从三个层面做扎实工作：
理念层：
明确管理者的新价值主张不是“靠权威推动结果”，而是“通过帮助他人成长来放大结果”。很多高绩效管理者都有一个共同特征：他们的团队离职率不高，却不断有成员被内部提拔或外部认可。
能力层：
- 目标共创与拆解（而非“我定你执行”）；
- 高质量反馈（聚焦行为而非标签，用事实替代情绪）；
- 发展型对话（从问“发生了什么”转为“你学到了什么、下一步如何做得更好”）。
机制层：
让“当好教练”这件事在绩效与晋升中“有权重”，例如把“团队成长情况”“人才培养记录”“下属对管理者反馈质量的评价”纳入管理者自身的绩效维度，而不是只看业务数字。
（2）成长型思维：从“惩罚错误”到“投资试错”
华为提出“做出来的是天才，做不出来的是人才”，本质上是一种对创新与试错的态度；而京东也是大胆布局物流，在短期内承受成本压力，也是基于对长期价值创造的信念。
对于绩效管理而言，这意味着两点：
对“失败”的评价要看“前瞻性与过程质量”
一个敢于探索战略性方向、过程管理扎实但最终未达成预期结果的项目，不能简单被视为“表现差”。
价值创造式绩效更看重的是：是否为组织积累了能力、认知和经验。
区分“可接受的试错”与“不可接受的失职”
前者源于在不确定环境中的积极探索；后者则往往表现为敷衍、消极、对明显风险视而不见。
绩效管理要做的是鼓励前者、遏制后者，而不是“一刀切”地把所有失败都扣成“低绩效”。
为了让这种成长型思维扎根，企业可以考虑：
- 在绩效复盘中设置固定议题：“本周期有哪些重要尝试？无论成败，我们学到了什么？”
- 在内部传播中刻意放大“有勇气探索、敢于承认失败并提炼经验”的正面案例；
- 在绩效政策中为部分创新项目设置“探索性权重”，避免短期结果导向完全压制探索行为。
（3）管理者角色转型的“象限图”
可以用一个角色转型矩阵，来帮助管理者自我定位：
很多企业当前的管理者，实际位置更靠近“监督者”与“事务官”象限，即流程推动勤奋，但在发展与赋能上投入有限；对此，价值创造式绩效管理则是希望把管理者整体推动到“教练/赋能型 leader”区域。
3. 数据治理与洞察：从“数据报表”到“价值导航仪”
（1）统一语言：让绩效数据“说同一种话”
如果不同业务单元对同一指标的定义不一致，例如：
- “客户成功”的判定在A部门是复购，在B部门是上线，在C部门是签约；
- “高绩效”的标准在各个地区差异巨大；
那么，企业层面的分析就会变成“鸡同鸭讲”，因此价值创造式绩效管理的第一步是建立一套相对统一、可解释的指标语言体系：
- 对关键指标给出清晰定义和计算方法；
- 设定必要的“公共指标池”，并在此基础上允许一定的本地化指标补充；
- 将这些定义嵌入系统与培训，让管理者和HR在日常对话中逐步形成统一认知。
（2）建立“从数据到决策”的链路
数据的价值，不在于“看到了多少”，而在于“改变了什么”，而从实践看，以下几类洞察最能体现绩效数据的价值创造作用：
- 人才识别：通过纵向绩效轨迹、横向 360 评价、关键事件表现等，识别“稳定高绩效+高潜力”的人，为继任和关键岗位储备提供依据；
- 团队诊断：分析不同团队的绩效分布、离职率、敬业度与业务指标的关系，找到“好团队是怎么炼成的”，并将其经验推广；
- 机制评估：通过对比绩效分布与业务结果的相关性，检验现行考核机制是否真正反映了价值贡献，反向推动指标与激励模型的优化；
- 风险预警：结合绩效波动、加班、请假、敬业度问卷等数据，提前识别可能的离职风险与倦怠风险，为管理者提供干预窗口。
要做到这一点，企业需要：
- 建立最基本的分析模型和仪表盘，而不仅仅是导出 Excel；
- 在HR团队中培养或引入具备数据分析能力的角色；
- 设计“数据驱动的管理例会”，例如季度人才评审会中固定审视几类关键数据。
笔者的观点是：当绩效数据开始反过来影响用人决策、学习投资和激励分配时，它就真正从“记录”升级为“导航仪”。这一步，也是价值创造式绩效管理实现闭环的关键。
结语：让绩效管理回到“创造未来”的原点
回到文章一开始的问题：2025年价值创造式绩效管理发展方向是什么？
从前文的分析可以看到，这个问题可以被拆解为三个层面的回答：
从“是什么”看：
绩效管理正在从管控与评判，走向赋能与激活；从孤立的考核模块，走向嵌入战略与业务的运营系统。
从“怎么变”看：
新一代绩效管理的重要特征，可以概括为“四新”——
新定位：战略绩效运营系统；
新节奏：持续敏捷的高频对话；
新维度：多元协同的价值衡量；
新角色：教练式管理与共同治理。
从“如何落地”看：
真正的转型，离不开三大关键能力：
- 数字化平台与AI分析，提供“可持续运转的操作系统”；
- 教练式领导和成长型思维，打造“敢于试错、乐于成长”的文化土壤；
- 数据治理与洞察能力，让绩效数据成为“价值导航仪”。
对HR和业务管理者而言，今天更重要的问题其实是：从哪里开始？而更现实、也更可行的路径往往是“小步快跑”：
- 先选取一个业务单元或一个关键项目，试点“持续对话+多维指标+教练式反馈”的新模式；
- 用数字化工具记录过程数据、沉淀经验；
- 在试点中不断调整指标设计、反馈频率和激励节奏；
- 再将成熟经验总结为可复制的公司级方法论。
绩效管理的终点不是更漂亮的报表，也不是更复杂的评分规则，而是让每一个人、每一个团队，都能在组织里看到自己创造价值的路径，并获得与之相匹配的成长与回报。
当这一点真正发生时，价值创造式绩效管理就不再是一句新概念，而会成为企业面向未来最可靠的“硬核能力”之一。
