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【导读】
进入2026年，人才市场一边是就业难，一边是招人难，员工跳槽意愿走低却对成长更敏感。在这种张力下，薪酬体系正在从成本控制导向转向成长导向。本文围绕很多HR正在搜索的关键问题——2026年薪酬成长导向发展方向是什么——梳理技术、人才与战略三重驱动，提炼四个关键新变化，并分析对企业经营与人力资源管理的深远影响，同时给出分阶段落地策略，为正在推进薪酬改革的管理者和HR提供一份可操作的参考框架。
近年来，多份由人力资源服务机构和行业研究机构发布的市场与薪酬报告，都指向一个共同现象：
- 一方面，约三成企业计划增加长期岗位和项目制岗位配置，用以支撑数字化、国际化和创新业务；
- 另一方面，员工现实而谨慎，超过四成职场人表示：只有遇到显著更好机会才会主动跳槽，多数人更在意职业稳定性与成长前景，而非单一加薪。
简单说，企业渴望通过人才实现增长，员工希望通过组织获得确定性的成长，这两者的连接点，正在从短期绩效奖金，转向以发展为核心的薪酬成长导向。
我们在企业实践中越来越强烈地感受到：如果薪酬体系仍停留在岗位定薪、年度调薪、一次性奖金的思路，很难真正支撑业务转型与人才升级。反过来，当薪酬开始围绕能力、潜力和中长期价值重新设计时，组织活力和人才粘性是能肉眼可见地变化的。
接下来，将从驱动逻辑、新方向、落地挑战三层结构展开，对2026年的薪酬成长导向做一次系统拆解。
一、驱动薪酬成长导向变革的底层逻辑
本模块的核心结论是：2026年的薪酬变革，不是单点技术创新，而是技术条件、人才结构与企业战略三股力量叠加的结果，其共同指向是构建一个以成长为中心的人企发展共同体。
1. 技术渗透：从静态岗位到动态价值衡量
过去，薪酬管理主要解决两个问题：这个岗位值多少钱，这个人干得好不好。评价依据往往是岗位说明书加上年度绩效结果，定价偏静态。
进入到2026年前后，技术特别是数据分析和智能算法的深入应用，让薪酬可以做到三件以前做不到或很难做到的事：
- 更精细的技能拆解与定价
通过人岗技能图谱，企业可以把一个岗位拆成多个技能单元，例如数据分析能力、跨部门协作能力、某种编程语言能力等，并对不同技能的重要程度和稀缺程度进行量化。这为以能力为基础的薪酬成长导向提供了技术支撑。 - 更实时的市场对标
借助外部薪酬数据库与内部运营数据，HR不再只能一年对标一次市场价，而能够在关键岗位紧缺、业务转向等时点快速更新薪酬带宽，避免关键人才因为信息滞后被市场轻易挖走。 - 更可视化的成长路径反馈
许多企业开始在HR系统中为员工展示个人能力雷达图、薪酬相对区间位置、成长路径模拟等信息，让员工明白：若在某一能力维度达到什么等级，对薪酬会有什么具体影响。
技术的本质作用，不在于替代HR，而在于提供一种更客观、可解释、可追踪的价值衡量方式，为成长导向的薪酬决策提供证据。
2. 人才心态与结构：从高流动到高观望
从多家机构的调查来看，2026年人才市场呈现出明显的低主动、高观望特征：
- 超过四成受访者表示，会考虑换工作，但前提是机会足够好；
- 近一半人预计找工作周期在三到六个月，对换工作成本有更清晰预期；
- 在不跳槽的前提下，大约八成职场人对薪资涨幅的预期不超过五个百分点，整体趋于理性。
表面看，这是宏观环境不确定带来的保守心态；实质上，是员工对单一货币薪酬刺激的敏感度下降，而对职业安全感、成长清晰度、能力可迁移性的敏感度上升。
在这种背景下，如果企业还以一次性涨薪或临时奖金来解决人才问题，会越来越事倍功半。员工会问的已经不是
能涨多少，
而是
我在这里三年、五年以后，会变成一个什么样的人。
这直接推动了企业从短期绩效导向，转向强调职业发展和中长期价值的薪酬成长导向。
3. 企业战略压力：从成本控制到风险共担、收益共享
不少聚焦增长和创新的企业，已经不再把薪酬只看作成本，而是看成一个用于吸引并绑定关键人才的金融工具。
实践中，越来越多的管理者有这样的共识：
- 单靠高固定薪，很难在激烈竞争中长期保持优势；
- 如果不建立中长期激励安排，关键人才很容易在企业最需要他们的时候被别人挖走；
- 薪酬要能体现风险共担、收益共享，而不仅仅是劳务交易。
某些成长型企业在股权、利润分享、长期奖金等方面的尝试，本质上都是在探索一种中长期价值导向的薪酬形式，让员工的成长与企业的成长在时间轴上绑定在一起。
下面用一个简化表格对比传统模式与2026年成长导向下，三类驱动因素的侧重点差异。
表1：驱动薪酬体系变革的三类因素对比
| 驱动维度 | 传统薪酬侧重点 | 2026年成长导向侧重点 |
|---|---|---|
| 技术 | 人工核算，年度调薪 | 数据化技能图谱，实时价值衡量 |
| 人才 | 吸引与留任，流动率控制 | 职业安全感、成长路径、能力可迁移性 |
| 战略 | 控制人力成本 | 风险共担、收益共享，支撑创新与长期发展 |
二、2026年薪酬成长导向的四个新方向
本模块的核心结论是：到2026年前后，薪酬成长导向在实践层面主要体现在四个方向的变化：动态技能薪酬、成长型非货币福利、人机协同激励规则，以及中长期风险收益共享机制。它们共同构成了回答 2026年薪酬成长导向发展方向是什么 这一问题的实践框架。
1. 动态技能薪酬：从岗位工资到能力带宽
在许多企业，宽带薪酬已经不是新概念：减少薪等级数量，放大每一级的浮动区间。但在实践中，很多宽带薪酬仍然只是职位薪酬的变形，并未真正做到基于能力和成长的动态调整。
到2026年前后，一种更具成长导向特征的做法开始清晰：
- 岗位只是壳，技能才是核
岗位描述更多被视为工作任务的集合，而不是对薪酬的直接锚定；与薪酬直接挂钩的是该岗位下关键技能和能力的成熟度，如数据分析深度、跨界协作能力、创新推动力等。 - 薪酬带宽与能力等级挂钩
员工不必等到晋升职级才有显著薪酬跃升，而是在同一岗位内，通过能力等级的提升，获得可观的薪酬成长空间。这对不愿意转做管理、希望专注专业路线的员工尤其友好。 - 能力评价节奏加快，但标准更稳定
企业不必频繁改薪酬制度，而是在较稳定的能力模型之上，进行更高频的能力评估和带宽调整。员工对自己处于带宽哪个位置、差多少、差在哪里，会更有感知。
下面用一个简化的流程图，展示典型的技能驱动薪酬闭环。
这一变化的本质，是把员工的可持续成长潜力，显性地放进了薪酬公式中。
2. 成长型非货币福利：从福利清单到发展权益包
大量调研显示，相比单纯的现金，多数员工对发展机会、工作灵活度、学习资源等非货币元素的敏感度不断增强。2026年前后，许多企业开始不再把这部分简单当成附属福利，而是当成与薪酬同等重要的成长权益。
在成长导向视角下，有三类设计尤为关键：
- 带薪学习与技能重塑支持
一些企业为员工设立专项学习额度（时间或费用），用于参加与业务紧密相关的培训、认证或项目实践。例如，每年提供固定天数的学习假期，或者针对关键技术为员工承担认证费用，并将通过认证与薪酬成长挂钩。 - 清晰可视的职业发展路径
职业路径不再是HRPPT里的示意图，而是在系统中对每个岗位、每个等级要求的能力与可对应薪酬水平进行可视化呈现，让员工清楚看到不同方向的成长路线及相应回报。 - 弹性工作与员工体验设计
特别是在高技能、高创造力的岗位上，远程办公比例、弹性时间、健康支持等安排，都被纳入整体薪酬与福利包的价值评估，成为吸引和保留人才的关键砝码。
关键在于，发展性福利被系统化、货币化地看待，而不是零散、无序的“好心安排”。
3. 人机协同背景下的激励新规则
智能化和自动化技术在许多行业的渗透，正在重构人和技术的分工边界。简单把产出按人头分配的传统绩效模式，在人机协同场景下会出现很多难以解释的情况。
例如，在一个使用自动化排产和智能优化算法的生产线里，产能提升很大一部分来源于系统，而不是个人多加班。再按过去那种简单的产量提成，就会让员工感觉不公平，管理者自己也解释不清。
在成长导向的薪酬设计中，越来越多企业开始按照以下思路重建激励规则：
- 人承担创新决策，机承担执行与效率
薪酬激励更强调员工在问题识别、方案设计、跨部门协调中的贡献，而把机器带来的效率红利，通过整体团队奖励、长期激励等形式与人共享。 - 从个人产出转向团队与系统贡献
人机协作团队的奖励更多以团队为单位，围绕系统运行质量、创新成果、能力沉淀等指标，而非单纯个人指标。这也鼓励知识在团队内共享，而不是个人封存。 - 强调与技术共成长的能力
那些能够快速理解和运用新技术、主动优化人机分工的员工，通常在成长导向薪酬体系中，会获得更快的成长曲线。这类能力也被显式纳入能力模型与薪酬带宽。
可以用一个简化的岗位激励策略象限，将不同岗位在人机协同背景下的激励重点做个概念性的呈现。
这一变化的实质，在于承认技术与人的共同贡献，同时用薪酬引导员工站在更高的系统视角看待自己的角色，而不是被动担心被替代。
4. 中长期风险收益共享：从年度奖金到价值共创契约
很多企业早就意识到，中长期激励的重要性远大于一次性奖金。但在过去，它往往局限于少数高管或极小范围的核心骨干。
到2026年前后，一个明显的趋势是：
- 中长期价值导向不再是高层专属，而开始向更多关键人才群体下沉，覆盖管理者、核心技术人员以及具有高成长潜力的人才；
- 激励工具从单一股权，拓展为虚拟股权、长期现金激励、利润分享、项目跟投等多种形式；
- 激励设计从静态方案，转为跟随业务阶段与个人贡献动态调整的组合。
从成长导向视角看，更重要的是几个设计原则：
- 与可控贡献挂钩，而非与不可控市场波动简单绑定
员工要能理解自己做的哪些事，如何在中长期影响企业价值，而不是只看到宏观行情好坏。 - 覆盖一定范围的核心人才，而非只奖励极少数人
对于有清晰成长路径的专业序列，适当下沉中长期激励，会显著增强团队稳定性和长线投入。 - 与日常成长反馈形成闭环
中长期激励指标不能和日常绩效、能力发展完全脱节，否则员工会觉得遥远而抽象。理想状态是，中长期指标能在年度甚至季度复盘中被具象化。
这一方向的本质，是用时间维度延长了薪酬与成长的绑定，把组织的耐心变成员工的信心。
三、落地薪酬成长导向的挑战与关键策略
本模块的核心结论是：薪酬成长导向在理念上越来越被接受，但在落地层面，企业会同时面临技术、管理、成本三重挑战。真正决定成败的，不是有没有理念，而是能不能在这些约束下做出稳健的制度升级。
1. 技术是助推器，也是放大镜
越来越多企业开始使用智能薪酬工具、外部薪酬数据库、人力分析平台等技术手段。但从实践看，技术在带来便利的同时，也带来一些新的风险和困惑：
- 算法黑箱与公平性质疑
如果员工只看到一个系统给出的薪酬定位，却不知道背后的能力模型、数据来源和权重设置，很容易产生质疑，甚至将一切不满都归因于系统。 - 数据隐私与滥用风险
技术让更细致的个人数据可以被采集和分析，包括行为数据、学习记录、协作网络等。如果没有明确的边界管理和用途说明，会损害信任基础。 - 对技术结果的过度迷信
部分管理者会把技术工具当成决策替代品，而不是辅助工具，忽略了对数据质量、业务情境和个体差异的判断，可能导致激励方向偏移。
应对这些风险，企业在推进技术应用时，可以遵循几个基本原则：
- 明确公开能力模型与薪酬决策逻辑，让员工理解规则；
- 建立数据使用的边界说明与审批机制，保护隐私；
- 要求HR和业务管理者具备基本的数据素养与质疑能力，不盲从系统输出。
2. 管理与心智模式的滞后
薪酬成长导向触碰的，不仅是制度层面，更深的是管理心态与角色认知。
常见的几个难点包括：
- 传统职级文化与宽带薪酬冲突
很多企业的管理文化依然高度依赖职级象征身份，员工更关心升不升职，而不是能力带不带薪。这会让基于能力成长的薪酬思路难以落地。 - 管理者不会或不愿做成长对话
成长导向要求管理者能和员工讨论职业路径、能力差距和发展计划，而不仅仅是给绩效打分。现实中，很多基层甚至中层管理者都缺乏这方面的能力和意愿。 - 薪酬沟通被简化为宣布结果
不少企业的薪酬沟通仍停留在结果通知，而没有过程解释和双向反馈，自然难以建立成长导向的共同认知。
从实践看，要破解这些问题，往往需要从以下几方面入手：
- 重塑职级与能力的关系
在职级体系中明确专业通道的含义，降低对“官本位”的依赖，让高能力但不做管理的人有足够的身份认可和薪酬空间。 - 把成长对话变成管理者的硬任务
将职业发展沟通纳入管理者绩效考核，对持续输出高质量成长反馈的管理者给予正向激励和标杆曝光。 - 构建多层次的薪酬沟通机制
既有公司层面的政策宣讲，也有部门层面的解释说明，更有直线经理与员工的一对一对话，三者缺一不可。
3. 成本与预算的现实压力
不少企业在讨论薪酬成长导向时，最大的顾虑之一就是：听起来很好，但会不会更贵？
这里需要澄清一个重要观念：成长导向不等于普涨薪，而是转变使用薪酬预算的方式，让相同甚至更精简的预算，发挥更大的战略效果。
即便如此，在落地时仍会遇到几类典型挑战：
- 中长期激励的现金流与会计处理压力
尤其是上市公司或有严格财务约束的企业，会担心长期激励计划的成本确认和现金流风险。 - 关键技能市场溢价带来的结构性成本上升
在数字化、人工智能、新能源等领域，核心技术岗位的市场薪酬确实增长较快，企业必须在引才留才与整体成本之间做艰难平衡。 - 内部薪酬结构调整引发的连锁反应
当企业为部分关键岗位提升薪酬带宽时，如何避免其他岗位群体产生强烈不公平感，需要精细的结构设计与沟通。
为了把握好成本边界，同时推动成长导向，我们建议企业在策略上做三方面取舍：
- 分群体推进，而不是一刀切
先聚焦对企业战略最关键、市场竞争最激烈的人才群体，例如核心技术、关键业务拓展、面向未来的新兴岗位等，分批优化，而不是一次性全员覆盖。 - 用结构性调整替代简单总量增加
在总人力成本可控的框架下，通过压缩低价值岗位成本、优化冗余环节，将预算集中到对业务贡献和成长潜力更高的人群和项目上。 - 建立薪酬投资的效果评估机制
明确哪些薪酬投入是为了短期稳岗，哪些是为了长期能力建设，并通过离职率、内部流动、关键能力水平等指标，对投入产出进行定期复盘。
为便于HR和管理者快速把握重点，下面用一个简表梳理典型风险与对应策略。
表2：薪酬成长导向落地的主要风险与应对策略
| 风险类型 | 典型表现 | 建议应对策略 |
|---|---|---|
| 技术应用风险 | 员工质疑系统定薪、公平性争议 | 公布规则与模型，建立数据治理与解释机制 |
| 管理能力不足 | 管理者不会做成长对话，只会谈绩效与结果 | 训练并考核成长沟通能力，将其纳入管理者KPI |
| 成本压力 | 关键岗位薪酬上涨带动整体成本走高 | 分群体推进，结构性调整预算，聚焦关键人群 |
| 文化冲突 | 职级观念根深蒂固，能力导向难以被员工接受 | 明确专业通道价值，弱化职位象征，强化能力认可 |
| 激励滞后 | 中长期激励与日常反馈脱节，员工感受不明显 | 将长期指标在年度/季度复盘中具体化，形成认知闭环 |
结语：在不确定中，用成长导向把人和组织绑在一起
回到前面的问题：2026年薪酬成长导向发展方向是什么？
结合前文分析，可以浓缩成三层要义：
- 方向层面
从短期绩效分配，走向以中长期价值和成长潜力为中心的价值导向；
从岗位定薪，走向基于能力和技能图谱的动态薪酬；
从单一货币激励，走向薪酬、发展权益和中长期激励的综合设计。 - 实践层面
体现为四个值得特别关注的新变化：- 动态技能薪酬，让能力成长可视、可价；
- 成长型非货币福利，把学习和发展纳入薪酬决策；
- 人机协同下的新激励规则，引导员工与技术共同进化；
- 风险收益共享机制，以更长视角绑定关键人才与企业命运。
- 影响层面
对企业而言，薪酬成长导向将重塑人才结构、组织能力与成本结构，推动企业从人力成本思维，转向人力资本投资思维；
对员工而言，它将改变职业选择标准和努力方向，更关注可迁移能力与长期发展，弱化对一次性涨薪的依赖。
对正在推动薪酬改革的HR和管理者，下面有三点务实建议：
- 从一张核心岗位技能图谱开始
先选出对企业未来三年最关键的十几个岗位，梳理其关键技能与能力等级，评估与当前薪酬结构之间的错位，为后续调整提供依据。 - 在一个部门试点成长导向体系
选择数字化程度较高、管理较开放的业务单元，试点将能力带宽、成长型非货币福利和中长期激励组合起来，积累经验后再推广。 - 建立面向管理者的成长导向培训与考核
不把薪酬成长导向仅仅当成HR的议题，而是把它变成管理团队共同的话题，让业务经理真正理解并掌握如何通过薪酬和发展对话，激发团队的长期潜力。
环境的不确定短期内不会消失，技术带来的冲击也不会减弱。在这种背景下，用成长导向重构薪酬体系，是少数既能回应员工关切，又能服务企业战略的少数共赢路径之一。愿每一家有志于长期发展的企业，都能在自己的节奏下，走出一条适合自身的薪酬成长导向升级之路。
