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Title: 从对立到共生：2025年组织绩效管理与员工幸福感融合的新方向与实践路径
Keywords: 绩效管理, 员工幸福感, 2025年绩效与幸福感结合发展方向是什么
Description:
【导读】
很多管理者都在问：2025年绩效与幸福感结合发展方向是什么？绩效压力与员工幸福感之间，是否一定是此消彼长的“跷跷板”？笔者结合多方研究与企业实践观察，认为2025年的关键趋势是：把员工幸福感从“福利”转为“绩效内核”，通过文化、制度、数据与数字化工具的系统重构，让“高绩效+高幸福感”成为可以被设计和管理的组织能力，而不是少数团队的偶然状态。本文尝试给出一套可落地的思路与路径。
过去二十年，绩效管理几乎就是很多企业管理的“硬核”手段，即设KPI、压指标、看结果，这也使得“员工幸福感”更多被放在年会、团建、节日福利这类“软性”议题里，被视为锦上添花，而不是决定企业成败的关键变量。但现实的反馈越来越刺眼：一边是管理层抱怨“年轻人抗压能力差、稳定性低”，另一边是80后、90后甚至00后，用“躺平”“佛系”“辞职信”表达自己的不满和疏离。
对此，多项研究已经给出了清晰信号：具有幸福感的员工，其绩效显著高于平均水平，倦怠率大幅降低，对组织忠诚度与工作满意度大幅提升。如果继续把绩效和幸福感视作对立面，企业很难拥有真正可持续的竞争力。
笔者在与多家企业交流中发现，一个共性问题正在浮现：大家都承认“幸福感重要”，也知道“没有人就没有绩效”，但一到具体管理环节，就会退回到熟悉的“结果导向+压力驱动”的老路。原因并不是高层“不想管人”，而是缺少一套把绩效管理与幸福感管理打通的理念与工具。
那么，2025年绩效与幸福感结合发展方向是什么？是继续在两者之间摇摆折中，还是有机会做到真正的共生？
一、必然之选：2025年，为何“绩效-幸福感”融合成为战略刚需？
1. 人才结构改变：不理解幸福感，就留不住关键人
以80后、90后为主力，再加上海量即将进入管理岗位的00后，职场心态与上一代已经完全不同。多篇研究与职场观察都指出：
- 工作不再是生活的全部，甚至未必是最重要的部分；
- 自由、快乐、被尊重、被看见往往比单纯涨薪更重要；
- 对“职业发展机会和个人价值实现”的敏感度大幅上升。
也就是说，如果工作只剩下压力与命令，而没有成长、认可与意义感，新生代员工会非常快速地“用脚投票”。这在表面看是离职率问题，本质是组织对幸福感的理解与回应能力不足；而从从留才视角看，绩效管理如果只在考核、排名、奖金上做文章，而不触及员工体验与心理底线，就很难构成真正的吸引力。
2025年前后，优秀人才越来越把“这家公司是否有让我愉快工作和体面生活的土壤”作为核心判断标准，这也令绩效与幸福感的融合成为雇主价值主张的一部分。
2. 绩效产出模式变了：创意与知识工作离不开情绪与能量
在劳动密集型、流程高度标准化的场景中，绩效更多依赖“执行是否到位”，而在越来越普遍的知识型、创意型工作里，绩效高度依赖专注力与深度思考能力、好奇心与创新意愿，以及长期投入与持续学习。
这三者都与人的情绪状态、心理安全感与主观幸福感紧密相连，而一项面向职场人的研究更是发现，如果团队中一名成员感觉良好，其正向情绪能在6个月内显著提升其他成员“职场得意”的概率。这不是鸡汤，而是团队心理氛围对集体绩效的放大效应。
换言之，幸福感不是绩效之外的奖励，而是新型绩效的前提条件。然而，在2025年的业务环境下，指望在高压、焦虑、缺乏信任的环境中长期维持创造性绩效，几乎是不可能完成的任务。
3. 风险视角：倦怠、离职、病假已是可以量化的成本
不少企业已经从惨痛教训中意识到忽视幸福感，最终要从财报上“买单”，比方说有研究显示，幸福员工的绩效比整体平均水平高出约16%，职业倦怠率低一倍以上，忠诚度和工作满意度显著提高；另有机构调查中，快乐的工作环境可使人员流动率降低近一半，病假带来的损失也明显下降。
由此可见，如果套用财务语言，员工幸福感就是一项极具回报率的“隐性资产”：投入不一定很大，但可以大幅降低因离职、招聘、培训、病假和低效导致的各种显性成本。因此，站在风险管理的角度，把幸福感纳入绩效管理，不是“情怀”，而是“控险”。
4. 技术拐点：大规模、个性化关怀第一次变得现实
很多管理者的真实困惑是“我不是不想关心员工，但手下几十上百人，怎么可能逐一照顾？”
这曾经是幸福感管理最大的现实阻力，而随着HR数字化平台、大数据和算法应用逐步成熟，一些事情开始发生变化：
- 员工体验调研可以做到更高频、更细分，不再是一年一次的大问卷；
- 系统可以整合绩效、学习、健康、反馈等多源数据，自动识别风险团队、过载岗位；
- 针对不同员工的状态，平台可以智能推荐课程、休假安排、心理援助等资源。
换句话说，技术正在把“看见每个人”从不可能，变成可接受成本内的日常动作。到2025年，忽视这一能力的组织将在员工体验与雇主品牌上明显落后。
二、内核转变：从“幸福驱动绩效”到“幸福即绩效”的范式升级
1. 重新定义“绩效”：从单一结果到“结果 + 过程 + 健康”
过去的绩效管理，更多集中在结果达成了多少、完成了几点几、排名在什么位置，其过程往往只是作为“解释结果好坏”的材料，而不是管理对象本身。
面向2025，越来越多企业开始意识到三种绩效都很关键：
- 结果绩效：业务成果、财务指标、任务完成度；
- 过程绩效：在达成结果过程中的合作质量、学习程度、知识沉淀、创新尝试；
- 健康绩效：员工在这一过程中是否透支、是否有成长，团队是否保持可持续的能量和心理安全。
如果只盯着结果绩效，很容易出现“高绩效、低幸福”的燃烧模式：短期漂亮，长期崩盘。因此，把过程绩效和健康绩效正式纳入绩效管理，实际上是在为“可持续高绩效”买保险。
2. 管理者角色的转身：从“监工”到“能量与成长的教练”
绩效评价只看数字时，管理者天然倾向于成为“催单人”“追KPI的人”，而一旦把幸福感与绩效强绑定，管理者的角色必须发生改变。
笔者在实践中看到，一些高绩效团队的管理者，会刻意做几件事：
- 定期与成员进行成长性对话，而不是只在绩效面谈时“算总账”；
- 在项目设计中，兼顾挑战度与可承受度，避免长期超载；
- 鼓励单任务专注，反对“永远在线”“多任务神话”，用明确优先级替代无休止加班；
- 通过善意与同理心，积极塑造团队内部的支持氛围。
这与部分研究中的结论高度一致：善良、同理心与清晰边界，不是“好好先生”式的软弱，而是提升投入度与创造利润的重要管理技能。
因此，未来的管理者绩效中，不仅要考核业务数字，也要考核团队幸福指数或敬业度得分，流动率、病假率等风险指标，以及其成员在组织内的成长轨迹——当管理者的“升迁命运”真正与团队幸福感挂上钩，“幸福即绩效”的理念才会变成真实行为。
3. “双螺旋”融合：不要再把绩效管理和幸福感管理分成两套系统
现实中，很多公司是这样运作的：由业务和HRBP主导，每季度/半年一次；由企业文化、行政或工会主导，做活动、发福利、搞调研。
两套机制之间几乎没有交叉，自然也谈不上“融合”；与之相反，笔者更认可一种“双螺旋式”的设计，即让绩效与幸福感在关键管理环节中彼此嵌套。
目标设定阶段：
在设定KPI或OKR时，同步确认这一目标对个人的成长价值是什么？现有资源下，是否会长期超负载？是否可以通过团队协作优化压力分布？
过程管理阶段：
周会、月会不只是看数字，而是例行检查团队能量如压力感受、支持度、冲突情况，并且针对高压项目事先安排缓冲期和资源支持（辅导、培训、休假）。
绩效评估与应用阶段：
企业需把“支持他人成长”“营造安全氛围”等行为纳入评价维度，同时奖励不仅体现在奖金和升职，也体现在发展机会、弹性安排等与幸福相关的资源。
这种设计的效果是让绩效管理和幸福感管理不再成为两条互相“打架”的线，而像DNA双螺旋一样，相互缠绕、共同推进。
三、系统重构：2025年“绩效-幸福感”融合的四大支柱与数字化支撑
1. 支柱一：以“心”为本的文化与领导力
不少研究都强调“幸福企业”的首要标准是以人为本的企业文化：让员工感到被尊重、被信任、被授权、被关怀。这听上去很虚，但拆解到领导力行为其实可以很具体，几个可观察的行为便可用作衡量管理者是否“以心为本”：
- 是否能在压力传导时，同时给出资源与情绪支持，而不是只下达命令；
- 是否愿意开放信息、解释决策逻辑，降低员工的不确定感；
- 是否习惯在一对一沟通中，谈员工的职业兴趣、价值追求，而不仅仅是任务进度；
- 是否主动为团队创造边界，例如明确晚上某个时间后不再发工作信息。
当这类行为变成制度化的“应有之举”，文化就不再是墙上的标语，而会体现在日常体验中。
2. 支柱二：动态、透明的目标与反馈机制
高压的一个重要来源，是员工对“组织到底要什么”缺乏清晰感与参与感，只能被动接受任务，结果自然既焦虑又缺乏主人翁意识，而要支撑“绩效-幸福感”的融合，目标与反馈机制需要完成两次升级：
从年/半年周期，转向更短、更动态的节奏
利用月度或季度OKR滚动，帮助员工快速看到进展与价值；
对外部环境与业务调整做出敏捷响应，避免长期在错误方向上拼命。
从单向评价，转向双向与多向反馈
绩效评估不再只是上级对下级的评分，而是包括自评、同事评价、跨部门合作反馈；
反馈内容兼顾任务完成与合作体验，既谈“做成了什么”，也谈“是怎么做成的”。
在这里，数字化平台可以发挥很大作用：
- 把目标进度、反馈记录、认可信息集中呈现在可视化的看板中；
- 让员工实时看到自己的贡献与成长轨迹，减少“干了一年不知道自己值不值钱”的迷茫；
- 让管理者快速发现团队中的高压点、堵点与亮点。
3. 支柱三：整合型的数据洞察体系
要让“幸福即绩效”具备管理属性，就必须能够量化和洞察，这需要企业将散落在各系统里的碎片数据通过整合和分析转化为决策依据。
具体来说，企业可以构想这样一个数据流转路径：
4. 支柱四：个性化、即时的支持资源网络
洞察只是开始，关键在于“看见问题后能做点什么”。因此，企业需要围绕不同类型的风险与需求建立一个可被精准调用的支持资源网络，例如：
- 针对高压项目团队，配置强制休整窗口、心理辅导资源、团队复盘和感谢仪式；
- 针对“高潜但焦虑”的年轻骨干，提供职业导师、一对一教练和定制化学习路径；
- 针对“长期舒适但绩效偏低”的团队，引入更具挑战性的任务和清晰的目标对齐。
这类支持可以部分依赖线下管理，也可以借助系统自动触发：当系统识别某人连续数月处于高工时、高压力状态，可以自动推送健康课程或建议与HR沟通；当某人在一段期间内主动学习和分享行为频繁，系统给予公开认可和成长机会，增强其意义感与幸福感。
5. 四大支柱的结构示意
可以用一个“象限式”框架来理解这四大支柱的相互关系：
- 左上：文化与领导力，属于“理念 + 人的行为”，是基底；
- 右上：目标与反馈机制，是把理念固化到流程里的关键设计；
- 右下：数据洞察体系，是制度运转产生的数据如何被利用；
- 左下：支持资源网络，是在数据洞察与制度框架下，对人的具体托底。
四者组合在一起，才能支撑起“绩效与幸福感共生”的新系统。
四、行动路径：组织迈向2025年融合新范式的四步走策略
1. 第一步：诊断与共识——先看清自己在什么象限
在动手设计之前，先回答一个问题：我们现在属于哪一类组织？这里可以用一个简单的诊断矩阵来帮助讨论：
| 维度 | 高绩效 - 低幸福感（燃烧区） | 高绩效 - 高幸福感（共生区） |
|---|---|---|
| 特征 | 结果漂亮、节奏极快、加班常态、离职率高、情绪波动大 | 有挑战也有支持，成员有成就感和归属感，愿意长期投入 |
| 管理重点 | 立即降低不必要消耗，强化支持与健康管理，防止关键人才流失 | 提炼经验、固化机制，作为内部标杆复用和推广 |
| 维度 | 低绩效 - 低幸福感（停滞区） | 低绩效 - 高幸福感（舒适区） |
|---|---|---|
| 特征 | 管理混乱、目标不清、士气低迷、内耗严重 | 氛围尚可但目标模糊，挑战不足，容易形成“养老心态” |
| 管理重点 | 从文化、目标、队伍和流程进行系统性重建 | 提升目标清晰度和挑战度，把友好氛围转化为高效合作 |
诊断工作建议覆盖三个层面：
- 数据：绩效分布、流动率、病假、E-NPS或满意度等；
- 体验：通过访谈、焦点小组了解真实感受和心理底线；
- 机制：梳理绩效管理、沟通反馈、人才发展、福利支持等现有制度。
在此基础上，组织高管开展一次“绩效-幸福感融合”工作坊，达成对现状、风险与愿景的基本共识，这是后续一切行动的起点。
2. 第二步：试点与筑基——在小范围上做“可证明的成功”
直接在全公司推行往往风险很大，容易引发抵触，而更稳妥的方法是选择1-2个业务单元或团队作为试点，且试点选择建议：
- 业务重要度中高、但非全公司“生命线”；
- 负责人有变革意愿，愿意投入精力；
- 团队基础氛围尚可，有一定改善空间。
在试点中，可以集中解决一两个最痛的点，例如：
- 在绩效周期内引入定期“团队能量检查”，同步检查目标进展与压力状态；
- 设计新的反馈模板，要求兼顾成就肯定与情绪关照；
- 试行弹性工作制或“下班时间不打扰”规则，并用数据评估对效率和幸福的双重影响。
同时，总部层面还应启动基础能力建设，包括规划数据整合蓝图（如何打通绩效、体验、学习、健康数据），以及设计并实施面向管理者的“幸福领导力”培训项目。
3. 第三步：整合与推广——从点状经验到组织级机制
当试点跑完一个或两个绩效周期，形成初步数据和故事之后，就该进入“整合与推广”阶段。这里的关键在于两点：
（1）把有效实践制度化
- 将试点中表现良好的目标与反馈流程，编入《绩效管理制度》；
- 将团队能量检查等固定化，例如每季度一次的“团队状态会”；
- 把与幸福感相关的行为指标，加入管理者胜任力模型与考核方案。
（2）逐步扩大覆盖面
- 选择第二批业务单元复制试点经验，并允许在本地做微调；
- 对比不同单元在“绩效+幸福”指标上的表现，树立标杆，形成良性竞争。
在这一阶段，笔者将用一张框架表梳理整体路径：
| 阶段 | 核心目标 | 关键行动 | 产出物 / 里程碑 |
|---|---|---|---|
| 第一阶段：诊断与共识 | 看清现状，统一认识 | 现状调研与数据分析；高管工作坊共创愿景 | 《组织融合现状诊断报告》；《高管共识纪要》 |
| 第二阶段：试点与筑基 | 小范围验证，积累经验 | 设立1-2个试点团队；设计并运行融合机制；启动领导力培训与数据整合规划 | 《试点效果评估报告》；《数据整合蓝图V1.0》 |
| 第三阶段：整合与推广 | 制度化与规模化 | 将成功做法写入制度；纳入管理者考核；扩展到更多业务单元 | 《绩效-幸福融合管理手册》；更新后的《管理者考核方案》 |
| 第四阶段：深化与内化 | 数据驱动，文化落地 | 上线数据洞察平台；形成年度组织健康报告；讲好融合标杆故事 | 《年度组织健康与效能报告》；“绩效与幸福共生”成为组织惯常语言 |
4. 第四步：数据驱动与文化内化——从项目到日常“自然而然”
最后一步，决定这件事是昙花一现还是成为组织的“新常态”的关键动作包括：
（1）数据驱动决策的常态化
- 定期在管理例会上通报“业务绩效 + 组织健康”双重指标；
- 重大业务决策（如组织调整、大项目安排）前，必看团队承载能力与幸福感指数。
（2）文化叙事与标杆故事
- 让一线管理者分享如何在保业绩的同时照顾团队幸福的实践故事；
- 给予那些在“带队伍”方面表现出色的管理者公开荣誉，而不仅是业务冠军。
当“谈绩效必谈人”“谈成功必谈团队幸福”成为组织舆论场的常态时，绩效与幸福的融合就不再依赖少数人的个人意愿，而会转化为多数人的自发选择。
结语
回到起点：2025年绩效与幸福感结合发展方向是什么？
笔者的判断是——这不会再是一个“要不要做”的问题，而是“做得深不深、真不真”的问题。
从前文分析可以抽出三个关键结论：
在理论层面：
绩效与幸福感的融合，是企业从“经济人假设”走向“复杂人、自我实现人假设”的自然延伸。人不是只对金钱和惩罚有反应的工具，而是在尊重、成长、意义感中释放最大潜能的主体。
在实践层面：
真正有效的融合，必须体现为：
- 对绩效内涵的重构（结果 + 过程 + 健康）；
- 对管理者角色的重塑（从监工到教练）；
- 对制度、数据和技术的系统性设计。
在行动层面：
任何企业都可以从当下出发，通过“诊断—试点—整合—内化”四步，有节奏地推动变革，而不必等到“条件完美”。
2025年，外部环境的不确定性还会持续。但有一件事是确定的：能够持续创造“高绩效 + 高幸福感”体验的组织，会比只会压榨和透支人的组织，多出一种关键能力——在不确定中凝聚人心、激发创新、穿越周期的能力。
这，或许才是“绩效-幸福感融合”真正值得投入的原因。
