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【导读】
越来越多创业者发现：人招来了，钱却花得心里没底——给高了撑不住，给低了留不住。问题的核心，其实不只是“薪酬高不高”，而是有没有一套真正适合创业公司的“创业型薪酬结构”。围绕“创业公司薪酬结构如何设计”这一长尾问题，本文从2026年前后的环境出发，拆解创业型薪酬结构的定义、与传统薪酬的差异、9个构成要素与设计原则，并给出从0到1搭建体系的实践路径，供创始人、HR负责人和业务管理者参考。
创业公司谈到薪酬时，往往会出现两种极端：
一类公司简单粗暴，“统一打包价+少量期权”，靠情怀和未来故事支撑；
另一类公司把成熟大厂的薪酬模板照搬过来，却发现成本迅速失控，激励效果又远不如预期。
笔者在和大量创业团队交流时，越来越明确一个判断：
创业公司不是“大公司打折版”，薪酬结构也绝不能只是“复制+打折”。
这就引出本文要讨论的核心问题：
- 创业型薪酬结构到底是什么？
- 到了2026年，在融资趋冷、监管趋严、人才观念变化的背景下，创业公司薪酬结构应该如何设计？
- 一套“适合创业”的薪酬结构，至少要包含哪些关键要素与设计原则？
下面，从概念、环境、9大构成要素、设计原则与落地方法几个层层递进展开。
一、什么是“创业型薪酬结构”？先厘清概念与边界
本模块结论：
创业型薪酬结构，是专门为高不确定性、高成长预期、强股权属性的创业企业设计的薪酬组合与分配规则，其核心不是“便宜”，而是“风险共担、收益共享、阶段匹配”。
1. 创业型薪酬结构的工作定义
从实践看，可以用一句话概括：
创业型薪酬结构＝以现金薪酬为底，以股权/期权为轴，以阶段性绩效与里程碑为触发器的综合激励系统。
它有几个关键特征：
- 现金有底，不追求“绝对市场最高”
- 保障员工基本生活与心理安全感
- 允许相对市场中位略低，用长期激励补位
- 股权为轴，强调“共担风险、共享成长”
- 大比例采用股权、期权、虚拟股等长期激励
- 通过归属期、行权条件把人才和公司发展阶段绑定起来
- 绩效与里程碑强挂钩，聚焦“关键结果”
- 以项目、产品节点、融资/营收关键里程碑为核心考核点
- 少做复杂指标，强调“简单可验证的结果”
- 结构高度可调，能随着融资轮次和业务重心快速调整
- A轮前后薪酬固浮比可以完全不同
- 随业务从探索期转向规模化，薪酬重心从股权逐渐向现金倾斜
与传统大中型企业相比，创业型薪酬结构不是一套“永久的制度”，而是一套可迭代的系统假设——假设成立，就加码；假设失效，就要及时重构。
2. 与传统薪酬结构的差异：不是“低配版”，而是“不同逻辑”
为了帮助理解，先看一个简化对比：
表格：创业型薪酬结构 vs 传统成熟企业薪酬结构
| 维度 | 创业型薪酬结构 | 传统成熟企业薪酬结构 |
|---|---|---|
| 企业环境 | 高不确定、高成长、高失败率 | 相对稳定、增速可预期 |
| 目标侧重点 | 活下来 + 找对方向 + 拉齐核心团队 | 稳定运营 + 效率提升 + 风险控制 |
| 现金薪酬定位 | 基本保障，可略低于市场中位 | 对标市场同类岗位中位或略高 |
| 股权/长期激励比重 | 高，尤其是核心层与关键岗位 | 中等或偏低，多集中在高管层 |
| 绩效考核粒度 | 项目/里程碑为主，较粗但聚焦结果 | 指标体系较细，多维度评价 |
| 结构稳定性 | 高度可调，随轮次与战略频繁迭代 | 相对稳定，调整周期较长 |
| 决策方式 | 创始人/核心团队高参与度 | 人力资源+管理层制度化决策 |
| 员工心理预期 | 愿意承担风险，期待“赔率型回报” | 更重视当前收入与安全感 |
笔者的观察是：很多创业公司坡道选择没错，人也不算差，问题出在“用错了薪酬结构模板”。
要么照抄大厂，结果成本顶不住；要么完全靠感情，最后团队心态极度悬殊。
所以，讨论“创业公司薪酬结构如何设计”时，前提是接受一个事实：
创业型薪酬结构必须是“环境适配型”，而不是“通用型”。
二、为什么2026年前后更需要“创业型薪酬结构”？三大背景变化
本模块结论：
到2026年前后，融资难度、监管环境和人才观念的变化叠加在一起，决定了创业公司如果还用“拍脑袋+情怀驱动”的薪酬方式，风险会明显上升。
1. 融资理性回归：烧钱空间变小，对“薪酬效率”的要求变高
资本环境逐步回归理性，投资机构更关注：
- 单位人力成本能否带来可预测的业务结果
- 股权分配是否过度稀释、结构是否专业
- 薪酬激励设计是否能支撑中长期发展
这意味着：
“高薪+高期权”这种粗放打法，开始越来越难向投资人解释。
在这种环境下，创业型薪酬结构必须回答两个硬问题：
- 每一块钱工资/奖金，能不能找到比较清晰的业务回报链路？
- 每一份股权/期权，能不能解释清楚为什么给、给谁、给多少？
2. 合规要求提高：薪酬不再是“内部小事”
不论是税收合规、社保合规还是股权激励备案，对创业企业的要求都在抬升。
- 非标准用工、现金私账发放、模糊的股权口头承诺
- 过度依赖“阴阳合同”“灰色激励”
这些做法在早期似乎“灵活”，一旦走到融资、上市或被并购阶段，都会变成极大的隐性负债。
创业型薪酬结构在2026年前后至少要做到两件事：
- 在规则层面“说得清楚、写得明白”
- 在操作层面“查得出来、算得出来”
这就对薪酬制度的透明度、数字化记录和流程管理提出更高要求。
3. 人才观念转变：不再只看“涨薪幅度”，更看“收益结构”
新一代人才进入职场，对创业公司有两种典型心态：
- 有意愿承担风险，但期待清晰的收益结构与退出路径
- 对“画大饼”高度敏感，对模糊承诺警惕性更强
换句话说：期权可以少一点，但要算得清；薪资可以不是最高，但要结构合理。
因此，如果创业公司还停留在“你相信我，将来有你一份”这种口头承诺，就很难吸引、留住关键人才。
这也是为什么，系统化的创业型薪酬结构开始从“锦上添花”变成“生死门槛”。
三、创业型薪酬结构的9个构成要素
本模块结论：
一套相对成熟的创业型薪酬结构，至少包含9个相互关联的构成要素：3个“现金模块”、3个“股权与长期激励模块”、3个“治理与运营模块”。缺一块都可能在关键时刻出问题。
为便于理解，可以先用一个框架图整体呈现：
下面逐一展开。
1. 岗位基础薪酬带宽：不是“一个价”，而是一条“带”
要点：
- 创业公司不能为每个岗位设计十几个薪级，但也不能“一岗一个价，全凭感觉”。
- 实践中更建议采用“带宽化”的方式：为关键岗位定义一个上下浮动范围，而不是单点数值。
做法示例：
- 把岗位分为3–5个序列：技术、产品、运营、销售、职能
- 按岗位价值和市场行情，为每个序列设计2–3档薪酬带宽，例如：
| 序列 | 等级示例 | 现金月薪带宽（举例为结构形式，非具体数值） |
|---|---|---|
| 技术 | T1–T3 | A区间：X–Y；B区间：Y–Z |
| 产品 | P1–P3 | A区间：…；B区间：… |
| 运营/销售 | O1–O3 / S1–S3 | 适度增加浮动比例 |
这样做有三个好处：
- 给HR和用人经理一个明确的“谈薪边界”
- 留出空间去奖励稀缺人才，而不打破整体结构
- 对融资前后薪酬调整更有弹性
风险提示：
- 创始人亲自拍脑袋定薪、缺乏区间标准，会导致内部严重倒挂，后期极难修正。
2. 阶段性绩效与里程碑奖金：只奖“关键一击”
创业公司最常见的绩效问题有两个：
- 要么完全不做绩效，奖金全看老板心情；
- 要么照搬大公司KPI，做一堆完成不了、也算不清的指标。
创业型薪酬结构下，更有效的一种思路是：
把绩效奖金压缩为与“公司阶段性里程碑”强相关的激励。
例如：
- 核心里程碑：首个百万级收入、首家头部客户签约、新产品成功上线、完成某轮融资等
- 对与里程碑直接相关的团队成员设定“一事一奖”，金额相对可观，规则提前说清
这样做的效果是：
- 把有限的奖金预算集中在真正重要的胜利上
- 让员工感到：打赢一仗，大家都能在当下看到收益，而不是永远只有“远方的期权故事”
3. 团队与项目分成机制：从“只奖个人”走向“奖团队”
在很多创业公司里，奖金几乎都发给“能看见的人”：销售、负责人、核心技术。
但创业项目往往是高度协同的，如果只看到“前台”，就很容易打击中后台与支持团队的积极性。
更适合的方式是：
- 为关键项目设定项目奖金池或毛利分成比例
- 项目结束后，按贡献和事先约定的权重在队内进行再分配
这样做可以明显改善两个问题：
- 避免“销售拿了大头、交付团队一片怨气”的情况
- 让项目负责人具备一定的“二次分配权”，增强管理责任感
小结：
创业型薪酬结构的现金模块，核心是让有限的现金“集中砸在关键人和关键仗上”，而非平均主义式摊派。
4. 股权/期权激励设计：创业型薪酬结构的“轴心”
在创业型薪酬结构中，股权/期权不是附属品，而是架构的中轴。
需要重点明确几个关键问题：
- 总池多大？
- 通常会预留一定比例的股权池给核心团队与后续激励（实际比例视行业、融资计划而定，此处不给具体数字）。
- 原则是：既能形成足够吸引力，又不致使创始团队提前被严重稀释。
- 给谁？
- 创始合伙人层：股权
- 核心骨干与紧缺高端人才：期权/限制性股权
- 核心项目团队：可采用虚拟股、跟投计划等形式
- 怎么给？
- 设定归属期（vesting）：例如4年归属，每年或每季度解锁一部分
- 绑定里程碑条件：如营收规模、关键产品进度、利润率指标等
- 什么时候说清楚？
- 尽量在加入时就以书面形式明确：授予数量、授予价格、归属安排、离职处理等关键条款
- 避免“口头承诺”和“模糊空间”，这类问题往往在公司发展后爆发，严重撕裂团队
图片：关于股权激励生命周期的展示（可在实际发布时配图：从授予、归属、行权到退出的简化时间轴）
5. 长期激励与延期支付：解决“短期现金压力”与“长期绑定”矛盾
很多创业公司一到发奖金就面临难题：
- 不发，怕人心散；
- 发多了，现金流吃紧。
一个可行路径是把部分奖金设计为“延期支付+业绩保留”形式的长期激励，例如：
- 将年终奖拆成“即时部分+延期部分”
- 即时部分当年发放，保证即时激励
- 延期部分分2–3年发放，与在职状态和公司整体业绩挂钩
这样做的好处：
- 缓解当期现金流压力
- 增强员工对公司长期发展的关注和参与度
- 将“留人”从单纯靠情感，变为“有实实在在的经济关系”
6. 关键人才保留条款：比“总量”更重要的是“关键节点别掉链子”
创业过程有几个极易出现“关键人才流失”的高风险节点：
- 产品迟迟不落地、融资受挫
- 市场验证阶段迟缓
- 组织开始从“兄弟伙”转向“职业化”
在这些阶段，关键管理者、技术带头人一旦流失，对公司打击远大于一个普通员工离开。
因此，创业型薪酬结构里需要有意识地设计关键人才保留条款：
- 对少数关键岗位提供额外的留任奖金或特别期权奖励
- 在关键节点（如新一轮融资后）触发一次性激励，增强“陪跑到底”的意愿
7. 固浮比与现金流敏感度：让薪酬“跟着现金流呼吸”
很多创业公司倒下，不是因为没业务，而是现金流崩盘。
而在所有成本中，人力成本占比通常最高。
创业型薪酬结构的一个关键要素，就是让薪酬结构对现金流“足够敏感”。
可从两方面着手：
- 固浮比（固定 vs 浮动）的差异化设计
- 核心管理层：适度提高浮动比例，将奖金与公司整体业绩、融资结果挂钩
- 销售与业务拓展：提高与业绩直接相关的浮动薪酬比重
- 后台与支持：保持相对稳定的固定薪酬，以维持团队运转稳定
- 将部分浮动薪酬与“可自由现金流”挂钩
- 例如：当季度经营性现金流/账面现金达到设定安全阈值时，才发放某些类型奖金
- 在规则中写明“现金流安全优先于奖金发放”，避免情绪化决策
简言之：
创业公司的薪酬结构，要学会“随呼吸而变节奏”，而不是“一口气憋到底”。
8. 透明沟通与规则表达：比“多给一点钱”更重要
在笔者接触过的一些案例中，同等薪酬成本，有的公司“怨气满满”，有的却“士气很高”，差异点往往在：
前者薪酬结构“说不清、算不明”，后者则“讲明白、算得清”。
创业型薪酬结构需要在三个层面做到相对透明：
- 原则透明：
- 公司在不同发展阶段的薪酬策略（现金 vs 股权）
- 如何平衡对老员工与新加入高薪人才的待遇差异
- 规则透明：
- 绩效奖金的计算逻辑
- 期权授予与归属条件
- 离职、转岗等场景下的处理方式
- 信息透明的边界：
- 不需要公开所有人的具体薪资
- 但可以公开薪酬带宽区间与分配逻辑，让大家知道“自己大概在什么位置、如何能上一个台阶”
很多时候，员工在意的不是“钱的绝对值”，而是“有没有被公平对待、有没有被当成年人告知规则”。
9. 数字化薪酬数据与治理：从“Excel人肉”到“系统化管理”
对于快速发展的创业公司，完全依靠Excel和人工记忆来管理薪酬，很容易出现：
- 数据口径不一致
- 历史承诺找不到依据
- 薪酬调整无法回溯
更重要的是，管理层难以基于实时数据评估“人力投入产出比”。
2026年前后，哪怕企业规模还不大，笔者也建议尽早考虑：
数字化不是为了“好看”，而是让创业者能及时看到：钱到底花在了哪里、值不值。
四、创业型薪酬结构的设计原则：9个要素背后的“4条硬杠杆”
本模块结论：
再复杂的构成要素，最终都要回到几个简单但必须坚守的原则：战略与阶段匹配、公平与竞争平衡、简单可理解与可迭代、合规可审计。
1. 战略导向与阶段匹配：不同阶段，要敢于“换打法”
从0到1、从1到10、从10到100，对薪酬结构的要求完全不同。
可参考的阶段性侧重：
| 公司阶段 | 现金薪酬侧重 | 股权/长期激励侧重 | 核心问题 |
|---|---|---|---|
| 种子期/天使期 | 保底即可，可低于市场中位 | 对核心团队给足空间 | 先活下来、拉齐最小战斗单元 |
| A轮左右 | 逐步对标核心岗位市场中位附近 | 针对关键人才增强绑定 | 搭好主力团队、跑出验证结果 |
| B轮以后 | 关键岗位对标甚至略高市场 | 增加管理层和骨干层长期激励 | 支撑规模化与组织升级 |
设计薪酬时，先问自己一个问题：
“我们当前最关键的，是用薪酬拉谁上车、稳住谁、又对谁保持弹性？”
然后把薪酬结构的重心往这一类人和事上倾斜，而不是面面俱到。
2. 公平与竞争的平衡：既要“内部服气”，也要“不被市场淘汰”
薪酬设计有两个常见对立面：
- 内部公平：同岗同薪、按贡献分配
- 外部竞争：对标市场价，吸引与留住关键人才
创业公司更容易走向两个极端：
- 只讲内部公平，不顾外部竞争，导致优秀人才吸引力严重不足；
- 一味跟着市场给价，忽视内部结构，最终让老员工强烈失衡。
笔者的建议是：
- 对高稀缺度岗位（如顶尖技术、关键销售）：适度向外部竞争倾斜
- 对组织中枢岗位（如运营、职能）：更多强调内部相对公平
- 所有偏离“内部公平感知”的安排，要提前解释清楚缘由与边界
3. 简单可理解与可迭代：创业公司承受不起“花哨复杂”
成熟大公司可以承受复杂的绩效模型与薪酬规则，因为：
- HR团队足够专业
- 系统与流程成熟
- 员工规模大，复杂度被“摊薄”
创业公司则完全不同：
- HR人数少，有时甚至没有专职HR
- 创始人和业务负责人难以投入大量时间在模型推演上
因此，对创业型薪酬结构来说：
- 第一要求是：简单、好讲、算得清
- 第二要求才是：精细化
笔者更倾向于这样一种路径：
- 用一套简单规则快速搭起来，先解决“有与没有”的问题；
- 每6–12个月复盘一次，根据业务实际效果适度微调；
- 对确有问题但短期难以修复的老问题，分阶段过渡解决，而不是“暴力翻新”。
4. 合规可审计：为未来的融资、上市、并购留下“干净的轨迹”
很多创业者在早期不太重视合规问题，理由是“规模小、没人查”。
但真正进行尽职调查时，问题往往集中在薪酬与股权上：
- 是否存在大量“私下转账”的薪资
- 是否有大量“没有书面协议”的股权承诺
- 个人与公司账户是否混用
创业型薪酬结构在设计与执行时，应始终有一个“未来视角”：
若干年后回看，每一条薪酬发放与激励安排，都能在系统或档案里找到清晰记录与合法依据。
这不仅是对潜在投资人负责，某种程度上，也是对团队成员基本的尊重。
五、从0到1：创业公司薪酬结构如何设计？一套可执行路径
本模块结论：
与其追求“完美方案”，不如按步骤搭建“够用、能跑、可调整”的版本1.0，并通过数据与反馈不断迭代。
可以用一个简化流程来呈现从0到1的搭建路径：
下面用简要步骤说明。
1. 启动：先定“目标与边界”
问清几件事：
- 未来1–2年公司的人力成本占收入的合理区间是多少（给出一个管理预期范围即可）？
- 哪些岗位是必须拿下的“关键位”？
- 创始团队可以接受的股权稀释上限在哪里？
有了这些边界后，才谈得上讨论具体结构。
2. 岗位与人才分层：找出“不同层次”的人
不要一上来就给所有人做详细岗位评估，可先做一个简化的能力与价值分层：
- A层：创始人与核心合伙人
- B层：关键骨干（技术带头人、核心销售、核心产品等）
- C层：重要岗位的骨干与主力
- D层：支持与辅助岗位
注意，这里的分层是为了帮助定位激励重心，不是为了贴标签。
3. 设计基础薪酬带宽与固浮比：画出“可谈区间”
基于市场薪酬调研与现有人员情况：
- 为每个序列设定带宽区间
- 为不同层次人员设定不同的固浮比目标区间
示意：
- A层：现金略低于市场上限，但配以较高股权与浮动激励
- B层：现金接近或略高于市场中位，配以中高比例长期激励
- C/D层：现金尽量对标市场中位，长期激励视贡献阶段逐步引入
4. 搭建绩效与里程碑激励：聚焦2–3个最关键目标
结合公司阶段，只选2–3个真正关键的结果性指标，比如：
- 一款核心产品按计划上线
- 实现某个收入或核心客户数目标
- 拿到下一轮融资或战略合作
围绕这些“少数关键目标”设置奖金池或专项奖励，而不是给每个人设计一堆指标。
5. 规划股权/期权与长期激励：分层、分批、分阶段
股权激励不要一开始就“发完”，应留有空间：
- 一部分用来吸引未来关键人才
- 一部分保留给表现优异的内部晋升者
同时，尽量让股权/期权与长期在职、长期贡献挂钩，而不是一次性大包大揽。
6. 制定制度文本与沟通方案：避免“只在创始人脑子里”
至少形成三类文档：
- 薪酬体系说明（面向全员）
- 股权/期权激励计划说明书（面向参与者）
- 管理层操作手册（面向HR与管理者）
并结合公司文化，安排一轮或多轮沟通会，允许员工提问、澄清误解。
7. 数字化记录与效果评估：用数据检验结构是否“对路”
在实际运行的半年或一年中，定期观察：
- 关键岗位流失率是否下降
- 绩效结果与奖金发放之间是否存在“反常”现象
- 人力成本占收入的比例是否在可承受区间内
一旦发现明显失衡，就要回到设计原则，分析是原则有问题，还是执行跑偏了。
六、常见误区与风险提示：创业型薪酬结构容易“踩的坑”
本模块结论：
多数创业公司在薪酬上的大坑，并不是“没有预算”，而是“设计随意、承诺模糊、规则反复”。提前识别这些误区，有助于在关键节点避免致命伤。
1. 将“期权”当作免费资源滥发
典型表现：
- 早期为了拉人，承诺“很大比例”的期权
- 后期发现稀释过度，不得不反悔或重新谈判
本质问题：
- 把期权当成“没有当期成本”的筹码，没有从公司未来融资和控制权角度审视总盘子。
建议：
- 把期权当作“非常贵的货币”，每一次授予都要能讲清具体理由与预期贡献。
2. 只讲“结果共享”，不讲“风险共担”
有的创业公司强调“成功了大家一起分”，但回避一个现实：
- 若业务失败、项目黄了、融资停滞，团队如何共同承担？
- 是否存在在公司最困难时，管理层先拿走大头奖金的情况？
笔者观察到，真正成熟的创业型薪酬结构，会坦诚地告诉团队：
- “如果公司一路顺利，你能拿到怎样的收益；
- 如果公司遭遇困难，我们会如何优先保障底线、如何共同扛过去。”
这种坦诚，反而更容易赢得真正适合创业环境的伙伴。
3. 大量依赖“灰色激励”与“口头承诺”
常见做法：
- 部分薪资用私户发放、少报社保基数
- 股权口头承诺，没有书面协议和正式流程
短期看似灵活，长期极易变成：
- 合伙人与公司之间的法律争议
- 投资方尽调时的重大风险点
风险提示：
薪酬和股权的每一次“偷懒”，都可能在未来放大为难以收拾的成本。
结语
围绕“什么是创业型薪酬结构”以及“创业公司薪酬结构如何设计”这两个问题，可以做一个简要收束：
- 关于“是什么”
- 创业型薪酬结构不是“大公司模板打折版”，而是一套围绕高不确定性、高成长预期设计的风险共担、收益共享、阶段匹配的综合激励系统。
- 关于“由什么构成”
- 一套相对完整的创业型薪酬结构，至少要兼顾9个要素：
- 现金模块：岗位基础薪酬带宽、阶段性绩效与里程碑奖金、团队/项目分成机制
- 股权与长期激励模块：股权/期权激励设计、长期激励与延期支付、关键人才保留条款
- 治理与运营模块：固浮比与现金流敏感度、透明沟通与规则表达、数字化薪酬数据与治理
- 一套相对完整的创业型薪酬结构，至少要兼顾9个要素：
- 关于“如何设计”
- 不追求一蹴而就的完美模型，而是按“目标与边界→岗位与人才分层→带宽与固浮比→绩效/里程碑激励→股权与长期激励→制度与沟通→数字化与评估”的路径，搭建一个够用、能跑、可调整的1.0版本，再依托数据与反馈滚动迭代。
- 给创业者和HR的几点行动建议
- 用一页纸写下：公司未来2年的薪酬战略侧重（偏现金、偏股权、偏关键人等），与团队公开讨论。
- 把当前所有的薪酬与股权承诺，梳理到一个可追溯的清单中，补上必要的书面协议。
- 为下一轮关键招聘与关键里程碑，提前设计对应的薪酬激励方案，而不是临时拍脑袋。
- 在2026年前后，适时引入基础HR系统或薪酬管理工具，让“凭感觉决策”逐步变成“基于数据决策”。
对创业公司而言，薪酬从来不是单纯的“成本表”，而是最直观的价值观与战略选择的体现。
愿更多创业者和HR，在设计创业型薪酬结构时，既有对现金与股权的冷静算计，也有对伙伴的长久尊重。
