【导读】
近年来，“宽带薪酬结构”几乎成了薪酬改革讨论中的高频词。很多HR在做制度升级时，都会被问到一个问题：“我们要不要上宽带薪酬？” 但围绕“什么是宽带薪酬结构、到底适不适合自己、怎样设计才算专业”这三个问题，实践中依然存在大量误解。
本文聚焦“什么是宽带薪酬结构”这一长尾问题，结合2026年企业环境，从概念与传统对比、7个构成要素、设计原则、实施步骤与风险边界几个维度展开，力求为正在考虑或已在路上的企业，提供一篇可讨论、可决策、可落地的系统参考。

从薪酬经理的视角看近十年的一个明显变化是：岗位越来越“流动”，组织越来越“扁平”，但薪酬结构却依然停留在十几、二十几个等级的“老楼房”里。结果是：

• 职级动一动，要改一大片岗位和工资；
• 优秀员工到了“职级天花板”，只能靠“升岗位”才能涨钱；
• 横向轮岗、项目制、平台化组织变多，但对应的薪酬规则并没同步更新。

宽带薪酬（Broadbanding）正是为解决这类矛盾而生：用更少的等级、更宽的薪酬区间，替代原来数量众多、级差狭窄的薪级体系，把付薪逻辑从“岗位级别”转向“能力 + 绩效 + 市场价值”。

笔者在咨询实践中看到，宽带薪酬既不是“高大上概念”，也不是“万灵药”。用得好，它能显著降低薪酬管理复杂度、缓解晋升通道堵塞、支撑组织变革；用不好，则会变成“经理人自由裁量的放大器”，引发内部公平争议。

所以，在讨论“要不要做”之前，更基础的问题是：到底什么是宽带薪酬结构？它由哪些关键要素构成？在2026年的管理语境中，应当遵循什么设计原则？

一、什么是宽带薪酬结构？——从传统等级到“宽带”设计

本模块结论：宽带薪酬结构的本质，是用少数几个跨度较大的薪酬带（Band），替代原来数量众多、幅度狭窄的薪级，并在同一宽带内，依据能力与绩效拉开个人薪酬水平，从“升岗位才涨钱”转向“能力/绩效升级也能涨钱”。

1. 宽带薪酬结构的基本定义与核心特征

用一句相对严谨的话来概括：
宽带薪酬结构，是对多个薪酬等级及其变动范围进行重新组合，将原有十几、二十几个薪级压缩成少数几个宽泛等级，并大幅拉宽每个等级内部的薪酬浮动区间的薪酬设计方式。

与传统薪酬结构相比，有几个关键特征：

1. 等级更少
   • 传统结构：10–20个甚至更多薪级，级级有差。
   • 宽带结构：通常4–8个宽带即可覆盖全公司，大量合并原有薪级。
2. 带宽更宽
   • 传统结构：同一薪级内最高值与最低值的区间比率，多在40%–50%。
   • 宽带结构：典型做法是**100%以上，甚至达到200%–300%**。
3. 支付依据从“岗位”为主，转向“岗位 + 能力 + 绩效”
   • 岗位仍然决定你在哪个“宽带”上；
   • 但在同一宽带之内，能力的高低、绩效的好坏，会显著影响个人落在带内的什么位置。
4. 以扁平化和灵活性为导向
   • 扁平化组织、项目制、矩阵制，需要更灵活的薪酬管理工具；
   • 宽带薪酬通过减少层级，减轻“头衔崇拜”，鼓励横向发展与团队协作。

从实践看，宽带薪酬并不只是结构调整，而是付薪思想的转变——由“为职位付薪”转向“为岗位价值 + 能力 + 贡献付薪”。

2. 传统薪酬结构 vs 宽带薪酬结构：本质差异在哪里？

下表是两种典型结构的对比，可帮助管理者快速判断当前体系离“宽带化”有多远：

从表中可以看到，宽带薪酬并不是“更精细”，而是“更简化 + 更灵活”。很多企业的误区恰好在于：结构上做了“宽带”，但各种津贴、补贴、等级名称改头换面依旧堆叠，实际复杂度并未降低。

3. 宽带薪酬结构适用于哪些企业和场景？

从实践情况看，宽带薪酬更适合这样几类组织：

• 组织扁平化、项目制程度较高
  如互联网、科技研发、咨询服务、新能源等，需要频繁跨部门协作、职位轮换的企业。
• 强调能力与绩效导向
  企业有较成熟的绩效管理机制、任职资格/能力模型，愿意用“能力+绩效”作为重要付薪依据。
• 希望打破“唯职级论”的文化
  管理者意识到“头衔膨胀”“空心晋升”的副作用，愿意用更健康的成长路径替换“唯升职”。
• 薪酬管理基础相对扎实
  已做过岗位评估、市场薪酬调研，有一定的职位体系和HR信息系统支持。

而对于岗位相对稳定、强调资历、管理基础薄弱的传统制造或小型服务企业，贸然全面宽带化，往往会“形似神不似”，甚至放大内部不公平感。笔者更建议在局部试点、逐步迭代。

二、宽带薪酬结构的7个构成要素（2026视角）

本模块结论：真正可落地的宽带薪酬结构，至少应同时具备7个核心构成要素：
1）宽带划分与岗位映射；2）市场基准与薪酬中位值；3）带宽与薪档设计；4）能力/任职资格体系；5）绩效与激励机制；6）职业发展通道设计；7）配套制度与系统支持。缺一项都可能导致体系“看上去很美，用起来很难”。

1. 要素一：宽带划分与岗位映射

核心问题：岗位如何装进“宽带”里？

设计宽带薪酬的第一步，是划分宽带数量和层级逻辑，并将现有岗位映射到对应宽带。这一步如果模糊，后续一切都无法稳定。

典型做法是：

• 通过岗位评价（点值法、分级法等），形成岗位价值排序；
• 将岗位按价值区间分成若干层级，如：
  • Band 1：基层执行岗
  • Band 2：专业人员 / 一线主管
  • Band 3：高级专业 / 中层管理
  • Band 4：核心专家 / 高层管理
• 对难以标准化评价的关键角色（如核心销售、技术领军人物），可设置特殊带或特别政策，避免被简单“平均化”。

关键点在于：

• 宽带数量不宜过多，避免“换汤不换药”；
• 每一带的角色定位要清晰，例如以“典型岗位+责任范围”对内部做沟通说明。

2. 要素二：市场薪酬基准与中位值

宽带不是“拍脑袋”的数轴，而是要有清晰的市场锚点。

做法上，通常包括：

• 定期获取外部市场薪酬数据：行业、地区、规模相近企业；
• 确定企业整体薪酬策略：
  • 高于市场（吸引关键人才）
  • 与市场基本持平
  • 略低于市场但强化发展机会和长期激励
• 在每个宽带内，设定一个中位薪酬，作为结构设计的基准。实践中，不少企业会将中位值略高于市场中位水平，以增强吸引力。

这一步的本质，是回答两个问题：

• 我们愿意为这个岗位族群付到什么水平？
• 与市场比，我们是“领先、持平，还是略保守”？

如果没有市场基准支撑，宽带薪酬容易沦为内部角力的结果，既谈不上公平，也谈不上竞争力。

3. 要素三：带宽与薪档设计

带宽有多“宽”？带内如何分档？

宽带的“宽”，是整个结构的灵魂。设计时，通常要考虑：

• 区间跨度：
  • 例如，Band 2的最低值到最高值，整体跨度可设为中位值上下各40%–60%，整体变动比率达到100%以上；
• 带内薪档数量与级差：
  • 一般每个宽带安排10–15个薪档较为常见；
  • 档与档之间的级差，可按3%–5%设计；
  • 对最高档或“卓越贡献档”，可适度放大级差，以体现超额激励。

在带内分档的意义在于：

• 提供细腻的调薪工具：绩效好，可以从第N档移动到N+1或N+2档；
• 形成员工可感知的成长路径：
  • “我现在在Band 2的第5档，未来2年努力可以到第8档，再往上就是Band 3”。

如果只“有带无档”，经理人每年调薪缺乏具体抓手，制度也更难做到透明和可解释。

4. 要素四：能力/任职资格体系

没有能力体系支撑的宽带薪酬，往往会变成“谁说了算”的游戏。

宽带薪酬的一个关键理念是：同一宽带内，薪酬高低应体现能力层级差异与责任差异。这就要求：

• 为每条职能序列（如研发、销售、运营、职能支持）建立任职资格等级；
• 明确每一等级对应的：
  • 核心能力要求；
  • 必备经验与成果标准；
  • 对应的典型工作责任与影响范围。

实践中，很多企业会将任职资格等级与宽带内薪档建立映射关系，例如：

• Band 2：对应资格等级P1–P3
  • P1：落在带内1–4档
  • P2：落在带内5–9档
  • P3：落在带内10–12档

这样，员工从P1升到P2，就有了明确的带内迁移空间，不必非要等“升岗位”。

对于HR来说，能力体系的存在，让“为什么他比我多拿N千”这类问题有了可以落在事实层面的回答，而不是“主管觉得他更好”。

5. 要素五：绩效与激励机制

宽带薪酬并不等于“只看能力，不看绩效”。相反，绩效是带内移动最直接的驱动力。

广义的绩效激励，在宽带结构中体现在三层：

1. 带内调薪：
   • 每年根据绩效等级，决定员工在带内“向上移动几档”或“保持不变/下调”；
   • 比如：
     • A档绩效：+2档
     • B档绩效：+1档
     • C档绩效：不调
     • D档绩效：-1档或冻结。
2. 带间晋升触发条件之一：
   • 跨宽带晋升（如Band 2 → Band 3）通常要求“能力等级提升 + 持续高绩效”。
3. 与短期奖金、长期激励的衔接：
   • 宽带只决定“基础年薪区间”；
   • 年终奖、项目奖、股权激励等，可叠加构成更完整的激励组合。

如果绩效管理体系不稳，宽带薪酬就容易出现：

• 同一带内，谁涨薪谁不涨，全凭主管“印象”；
• A、B、C档绩效在调薪上的差异不明显，“干多干少一个样”。

这类问题一旦被员工感知，宽带薪酬的公平性就会被严重质疑。

6. 要素六：职业发展通道设计（管理 + 专家 + 横向）

很多企业在导入宽带薪酬的直接诉求是：解决晋升通道问题。

在传统结构下，员工常见抱怨是：

• “不想当管理者，但不升主管就没法涨钱”；
• “岗位稳定，但我想通过专业深耕获得更高收入”。

宽带薪酬与多通道职业发展天然契合，典型思路包括：

• 管理通道 vs 专家通道：
  • 管理：主管 → 经理 → 总监 → VP…
  • 专家：工程师 → 高级 → 资深 → 首席…
    二者在宽带上可以有相似或部分重叠的薪酬区间，解决“专家干不过主管”的倒挂焦虑。
• 横向发展通道：
  • 在同一宽带内，由A岗位转向B岗位（如产品 → 运营），只要价值相当，薪酬不必大幅波动，减少员工跨领域发展的顾虑。

当员工清楚看到：

“我有三条路径可以涨薪：升带、带内移动、换通道（管理/专家/项目）”，
晋升焦虑就不再只围绕“职位头衔”打转。

7. 要素七：配套制度与系统支持

最后一个常被忽视的要素，是一整套保障宽带薪酬“运行起来”的基础设施，包括：

• 调薪规则与审批流程：多久评一次？谁有权限？审批标准如何量化？
• 薪酬沟通与培训：给管理者和员工讲清楚“带是什么、档是什么、为什么是这个数”；
• 系统与数据支持：HR系统中能否直观呈现“某人当前在哪个带、哪一档、历史移动记录”；
• 动态调整机制：每年基于市场薪酬变化、公司经营情况，适度调整各带中位值和带内结构。

宽带薪酬不是一张静态表格，而是一个需要动态维护、定期校准的管理系统。缺乏配套制度，就容易出现“头两年很好看，三年后失真严重”的情况。

三、宽带薪酬结构的设计原则：2026年必须回答的6个问题

本模块结论：对于“宽带薪酬结构如何设计更适合2026年的企业”，笔者更倾向用6条设计原则来回答，而不是堆叠理论术语：

1. 战略匹配
2. 外部竞争 + 内部公平平衡
3. 激励有效性优先
4. 成本可控与结构可持续
5. 公平透明与可解释
6. 渐进实施与可迭代

1. 原则一：战略匹配——先问“为什么”，再谈“怎么做”

宽带薪酬不是“潮流单品”，而是一种服务战略的工具。
每家企业都需要先回答：

• 我们为什么要做宽带薪酬？是为配合组织扁平化、支持人才结构调整，还是为解决晋升通道问题？
• 三年后的组织与人才结构，我们期望长成什么样？

如果企业未来三年战略相对保守、组织变动不大、强调稳岗与资历，硬要上宽带薪酬，很可能“水土不服”。
设计时所有关键决策（带的数量、带宽、向哪些岗位倾斜），都应回到战略目标上来校验。

2. 原则二：外部竞争性 + 内部公平性的动态平衡

薪酬管理绕不开两件事：

• 对外：要能吸引和保留人才（竞争性）；
• 对内：要被员工普遍认为“还算公平”（公平性）。

在宽带薪酬设计中，这体现在：

• 外部竞争性：
  • 中位值与市场对标，关键岗位适度领先；
  • 宽带区间设置时，考虑未来几年行业薪酬上行空间，避免两年就“装不下”。
• 内部公平性：
  • 同一宽带内，不同岗位、不同人的薪酬差异，能不能用“岗位价值 + 能力 + 绩效”三件事解释清楚；
  • 管理者能否在制度框架内，做出“自圆其说”的调薪决定。

笔者的观察是：只谈外部竞争，不谈内部公平，很快会被员工质疑；只谈内部公平，不考虑市场，公司又留不住关键人才。 宽带薪酬的价值，在于提供了一个同时兼顾内外的结构平台。

3. 原则三：激励有效性优先——敢于拉开差距

如果一个宽带的最低档和最高档之间差距只有二三十个点，又害怕高绩效拉得太高，最后很容易变成“人人差不多、干好干坏一个样”。

激励有效性意味着两件事：

• 带内差距要看得见、摸得着：
  • 员工能清晰感知，持续高绩效、能力升级，会带来明显的薪酬改善；
• 带间差距要体现责任差异：
  • 核心岗位、高层级岗位在薪酬上要有足够的领先，不然难以承载其责任与风险。

当然，拉开差距并不是鼓励“极端倾斜”，而是要在规则透明的前提下，把“多劳多得、优绩优酬”落在具体数字上，而不仅停留在口号。

4. 原则四：成本可控与结构可持续

很多企业在宽带薪酬试点初期，会出现一个普遍焦虑：

“带这么宽，会不会总包快速上升、成本失控？”

真正需要关注的，是长期的成本结构与增速可控性，而不是单一年份的账面增长。设计时可考虑：

• 将年度调薪预算与业绩挂钩，先定“总盘子”；
• 再用绩效分布、关键人倾斜策略，在各个带/档之间进行微分配；
• 每年评估：薪酬成本占营收/人均产出的比例是否在合理区间。

宽带薪酬的目标不是“花更多钱”，而是在同样或略有提升的成本水平下，换来更有效的激励分布。

5. 原则五：公平、透明与可解释

宽带薪酬放大了管理者的自主空间，这既是优势，也是风险。
如果没有足够的透明度和解释能力，很容易被贴上“拍脑袋”的标签。

因此在制度层面，建议做到：

• 对管理者：
  • 提供清晰的调薪指导线：绩效等级对应的典型带内移动幅度；
  • 通过培训强化“如何与员工解释薪酬决定”。
• 对员工：
  • 至少要让员工知道：自己在哪个带、带内大致什么位置；
  • 并理解“要到下一个区间，需要做到什么”——对应的能力要求和绩效标准。

从笔者经验看，只要解释的逻辑是前后一致的、可复盘的，员工对绝对数额的敏感度，往往会明显下降。

6. 原则六：渐进实施与可迭代

宽带薪酬不宜“一步到位、推倒重来”。更现实的路径是：

• 从某一条序列或一个事业部试点（如研发、核心销售团队）；
• 在现有结构上做“局部宽带化”，验证规则和管理者使用习惯；
• 根据反馈，优化带宽、调薪规则、沟通方式，再逐步推广。

这不仅是风险控制，更是对组织“消化能力”的尊重。
任何一次薪酬结构的深度变革，都不是HR一个部门能“单点完成”的，需要业务管理层、财务、人力三方的共同演进。

四、宽带薪酬结构如何落地？——一个可操作的实施流程

本模块结论：即便理解了“什么是宽带薪酬结构”和设计原则，如果没有清晰的实施路径，依然会陷入“概念懂了，却不知道从哪里下手”。下图给出一个比较通用、可执行的实施步骤。

1. 第一步：明确目标与适用范围

可操作问题清单包括：

1. 这次宽带薪酬改革，要主要解决什么问题？
   • 晋升通道堵塞？
   • 组织扁平化配套？
   • 关键岗位激励不足？
2. 先在哪些业务单元或岗位序列试点？
3. 管理层对薪酬透明度、激励差异的接受程度如何？

没有这一步，很容易出现“HR热情很高，业务一头雾水”的局面。

2. 第二步：岗位梳理与岗位评价

实施落地的基础工作：

1. 更新岗位说明书，确认每个岗位的核心职责、任职要求；
2. 选用合适的岗位评价方法（点值法、因素比较法等）进行评价；
3. 产出岗位价值排序，为后续宽带划分提供依据。

实践中不必追求“精确到小数点后两位”，但同一宽带内岗位价值大体相近、带间差距大体合理，是必须保证的底线。

3. 第三步：市场薪酬调研与策略定位

操作要点：

1. 选择权威或匹配度高的薪酬调查数据（行业、城市、规模）；
2. 根据业务战略确定整体薪酬定位（市场P50、P60、P75等）；
3. 对紧缺岗位选择适度高于总体策略的定位；
4. 在此基础上，初步确定各宽带的中位薪酬水平。

这一阶段建议与财务部门密切合作，在战略、市场和预算之间找到平衡点。

4. 第四步：设计宽带结构与薪档

这一环节是“技术含量”最高的部分，操作路径可以是：

1. 依据岗位价值排序，划分宽带数量和带间边界；
2. 给每个带设定中位薪酬；
3. 设计带宽跨度（最低值/最高值）；
4. 再在带内划分若干薪档，并设置级差（如3%–5%）；
5. 将现有员工薪酬“套档”，形成初版映射表。

在“套档”阶段，往往会暴露出：

• 某些岗位/个人薪酬过高或过低；
• 某些带内已形成严重“头重脚轻”。

这时候就需要结合历史原因、绩效记录与人才重要性，做有节制的校正，而不是“一刀切地往带内某个点压”。

5. 第五步：构建能力与绩效支撑体系

如果企业已有较成熟的绩效与任职资格体系，此处更多是做映射关系设计与迭代。
如果基础薄弱，则建议同步推进：

1. 为关键序列梳理任职资格等级与能力模型；
2. 对绩效考核指标进行“精简 + 聚焦”，确保管理者有能力用好；
3. 建立绩效结果与带内移动、带间晋升的关联规则。

从效果看，宽带薪酬常常会反过来倒逼企业完善能力与绩效体系——这是一个“双向促进”的过程。

6. 第六步：成本测算与情景模拟

在正式上线前，HR需要和财务一起，至少做三件事：

1. 基于现有薪酬数据，测算“新旧结构切换后”的总成本变化；
2. 模拟未来3年，在不同绩效分布情景下的薪酬成本增幅；
3. 对关键人才、关键岗位的薪酬竞争力变化做专项分析。

通过这些测算，可以在上线前对宽带区间、中位值做必要微调，确保体系既不过分保守，也不会引发成本失控。

7. 第七步：试点运行与沟通管理

小范围试点的重点不只在“发了多少钱”，而在于：

• 管理者是否真的按规则操作，还是延续“老习惯”；
• 员工对“带、档”的理解程度，有哪些误解与顾虑；
• 制度在业务变动（调岗、并组、撤组）中的适应性表现如何。

HR需要在这一阶段密集开展：

• 管理者工作坊：讲清楚“为什么这么设计、你拥有哪些权限、如何解释给团队”；
• 员工宣导会与答疑：通过案例讲解“如何从当前段位往上走”。

8. 第八步：评估优化与全域推广

试点半年到一年后，建议从以下几个视角评估：

• 内部公平感：员工对薪酬公正性的主观评价是否变化；
• 关键人才保留率：核心岗位的流失率有无改善或恶化；
• 组织灵活度：横向轮岗、项目制安排的难度是否下降；
• 成本与产出：人力成本增速与业务指标的匹配度。

在此基础上，调整规则、细化口径，再做更大范围的推广。

五、宽带薪酬结构的风险、边界与未来趋势

本模块结论：宽带薪酬不是“哪都适用”的标配工具，它有明确的边界条件和常见风险，同时在2026年也呈现出一些新的发展方向，如与“模块化薪酬”结合、与数字化系统深度融合等。

1. 常见风险与误区

从实践看，以下几类问题最为典型：

1. 基础管理薄弱，却急于上宽带
   • 岗位说明书缺失或滞后，岗位评价未经系统梳理；
   • 绩效考核流于形式，能力评估主观色彩极强。
     在这种条件下做宽带薪酬，往往只是在放大“模糊空间”，加剧员工不信任。
2. 只改结构，不改规则与文化
   • 名义上是宽带，实际上该有的津贴、补贴、暗补一样不少；
   • 绩效与带内移动关系不清晰，能者多劳、不一定多得。
     员工很快就会发现，“结构变了，体验没变”。
3. 放大管理者随意裁量
   • 缺乏调薪指导线和审批机制，有的主管“很大方”，有的主管“极其保守”；
   • 跨团队的同岗员工，薪酬差异无法被解释。
     这类情况比起“老结构”，反而更容易激起公平争议。
4. 薪酬成本增长节奏失控
   • 一开始为了“补历史欠账”，大幅上调不少员工；
   • 之后又没有建立合理的预算与调薪节奏控制。
     结果是一两年内薪酬成本高企，被迫“急刹车”，对文化和信任度伤害很大。

2. 适用边界：哪些企业应谨慎？

笔者的判断是，以下情况的企业要更谨慎：

• 员工整体学历和技能水平偏低、岗位高度标准化，薪酬以计件/计时为主；
• 组织变化不频繁，强调资历和稳定性，晋升空间本身就很有限；
• 管理层整体对“放权给一线主管做薪酬决策”持保留甚至排斥态度。

对于这类组织，可以考虑在局部岗位、核心人才群体先行使用类似“宽带”的思路（例如设置更灵活的绩效浮动区间），而不是在名义上全面“宽带化”。

3. 未来趋势：宽带薪酬与数字化、模块化的结合

展望2026及之后，宽带薪酬至少有三条值得关注的发展方向：

1. “宽带 + 模块化”薪酬设计
   • 宽带负责解决“结构扁平化、等级简化”的问题；
   • 模块化则通过拆分固定工资、绩效工资、项目奖励、长期激励等模块，
     让每个模块有清晰的激励目标与适用人群。
     二者结合，可以在保持结构简洁的前提下，实现更精细的激励设计。
2. 与数字化HR系统深度融合
   • 在系统中直观展示员工的“带/档”、历史移动轨迹、与市场基准的对比；
   • 基于数据分析，定期发现“异常点”（过高/过低、带内分布失衡）。
     这将大幅提升宽带薪酬的可管理性与持续优化能力。
3. 与人才发展、学习路径打通
   • 不少企业开始将“课程学习、实践项目、认证通过”等发展行为，
     与任职资格升级和带内移动建立更直接的关联。
     在这种模式下，宽带薪酬不只是“结果”，也是引导员工持续成长的方向盘。

下面用一个简化的框架图，展示宽带薪酬与几大HR模块的关系：

结语：回到“什么是宽带薪酬结构”这道题

回看全文，我们其实一直围绕一个长尾问题展开：什么是宽带薪酬结构，它在2026年的企业实践中意味着什么？

如果把核心观点压缩成几条给正在决策的HR和管理者，笔者的建议是：

1. 先搞清楚“为什么做”再谈“怎么做”
   宽带薪酬首先是战略与组织变革的工具，而不是一个孤立的薪酬模型。
2. 认清7个构成要素，一个都不能当“可有可无”
   • 宽带划分与岗位映射
   • 市场基准与中位值
   • 带宽与薪档设计
   • 能力/任职资格体系
   • 绩效与激励机制
   • 多通道职业发展设计
   • 配套制度与系统支持
3. 设计时坚守6大原则
   战略匹配、内外平衡、激励有效、成本可控、公平透明、渐进实施，是判断方案是否“靠谱”的基本标尺。
4. 接受“边做边调”的现实，而不是幻想一劳永逸
   宽带薪酬尤其需要在运行中不断校准：带宽是否合适、员工感受如何、成本是否合理，这些问题只有在实践中才能得到完整答案。

如果用一句简短的话来回答“什么是宽带薪酬结构”，笔者更愿意这样概括：

宽带薪酬结构，是在扁平化和能力导向时代里，用更少的等级、更宽的区间，把岗位价值、个人能力、绩效结果和市场价格这几件事，更合理地连接在一起的一种付薪方式。

对正在评估或准备上路的你而言，真正需要做的，也许不是“要不要上宽带”，而是：
在当下的组织环境中，宽带薪酬能解决哪两三件最重要的问题？我们有没有做好必要的基础准备？
从这个问题出发，再回头看结构与技术细节，很多选择会变得更清晰。