【导读】
岗位价值薪酬结构，是以岗位在组织中的相对价值为基础，来决定薪酬水平与结构的一整套规则体系。很多企业在谈薪酬调整时，会问：岗位价值薪酬结构如何设计，才能既公平、又有激励，还不把人工成本“顶爆”？
本文围绕“什么是岗位价值薪酬结构”这一本源问题，拆解出2026年前后企业最需要关注的5个构成要素：岗位价值评估、薪酬等级与结构线、基本工资、绩效与短期激励、福利与长期激励（含管理机制），并在此基础上提炼公平性、竞争性、激励性、经济性与合规透明等设计原则，辅以流程图、对比表与案例，为HR与业务负责人提供一篇可保存、可复盘、可实操的系统参考。

近两年，不少企业在人均成本不断上升、业务增速放缓的压力下，开始重新审视薪酬体系。一个典型场景是：

• 核心技术与业务骨干认为“付出和回报不匹配”；
• 一线员工觉得“干多干少一个样”；
• 管理层则焦虑“人工成本占比飙升，却难以支撑战略转型”。

追根到底，问题往往不在“发了多少钱”，而在“钱是按什么逻辑分的”。如果企业缺乏一套以岗位价值为基础的薪酬结构，调整薪酬就很容易沦为“拍脑袋”“头疼医头”的短期动作，导致内部公平感受损、人才流失与成本失控并存。

笔者在与大量企业交流时发现，越是规模在扩大、岗位类型在变复杂的组织，越需要从“零散的岗位工资+绩效奖金”升级为清晰的岗位价值薪酬结构。这也正是本文希望回答的问题：到底什么是岗位价值薪酬结构？在2026年前后，企业该如何系统设计它？

一、岗位价值薪酬结构是什么：从“多少钱”到“为什么这么给”

本模块先给结论：岗位价值薪酬结构，是围绕“岗位价值”构建的内部薪酬等级、结构线与构成要素的综合体系，用来回答企业“为什么这样付薪”“不同岗位之间该差多少”的问题。

具体可以从三个层面理解。

1. 概念：以岗位价值为锚点的“内部价格体系”

从专业视角看，可以这样下定义：

岗位价值薪酬结构，是企业在完成岗位评价基础上，依据不同岗位的相对价值，设计出的薪酬等级、薪级宽带以及固定薪酬、变动薪酬、福利与长期激励等构成要素的整体安排。

核心要点有三：

1. 以岗位为对象，而不是单纯以人或绩效为对象
   • 先评价“这个岗位对组织有多重要”，再在岗位框架内考虑“这个人干得怎么样”。
   • 避免把一切都“绩效化”，否则容易变成短期博弈。
2. 强调“内部公平感”，解决的是“横向怎么比”的问题
   • 同一家公司里，为什么高级工程师比中级工程师高多少？
   • 销售经理为什么可能浮动多、固定少？
   • 这些差异都需要有一条“看得懂的线”。
3. 结构的内涵既包括“纵向等级”，也包括“横向构成”
   • 纵向：从低到高的岗位等级、薪级、带宽。
   • 横向：基本工资、绩效工资、津补贴、福利、长期激励等的组合与比例。

如果说“总薪酬水平”回答的是发多少钱，那么岗位价值薪酬结构回答的是这笔钱如何在不同岗位、不同构成之间分配。

2. 与其他几种薪酬模式的关系与差异

薪酬理论中常见的五种基本模式：

• 基于技能的薪酬
• 基于岗位的薪酬（即岗位价值薪酬结构的“本体”）
• 基于绩效的薪酬
• 基于市场的薪酬
• 基于年功的薪酬

很多企业会疑惑：既然还有基于绩效、基于市场等模式，为什么要强调“基于岗位价值”的薪酬结构？

可以用一张对比表直观理解：

表1：几种典型薪酬模式对比

从实践看，岗位价值薪酬结构通常是其他模式的“底座与骨架”：

• 岗位价值决定了这个岗位的基本薪酬带宽；
• 在该带宽内，再通过个人能力、绩效、市场溢价等因素做微调。

3. 为什么2026年前后岗位价值薪酬结构变得更关键

笔者的观察是，至少有三股力量在推高岗位价值薪酬结构的重要性：

1. 人工成本压力与监管要求叠加
   • 多数行业的人力成本占比上升，而监管对劳动合同、加班工资、社保等的要求更为严格，意味着随意“凭感觉发钱”的空间变小。
   • 必须用清晰的岗位价值和薪酬结构来做预算与合规管理。
2. 高技能人才和复合型岗位增多
   • 数字化、智能化转型带来大量新岗位，如算法工程师、数据产品经理、解决方案顾问等，这些岗位的价值很难沿用“老经验”定价。
   • 没有岗位价值评估和结构线，容易出现关键岗位薪酬明显低于市场、核心人才被密集挖角的风险。
3. 年轻员工对公平与透明度的敏感度更高
   • 只告诉员工“公司就是这么定的”，越来越难获得信任。
   • 需要用“岗位价值—岗位等级—薪酬结构”的逻辑，让员工看到：我多干、干得好、能力强，在哪些地方能体现出来。

小结：岗位价值薪酬结构并不是新概念，但在2026年前后，它从“HR工具箱里的一个选项”，变成“企业薪酬管理的必要基础设施”。接下来就进入本文的核心：这套结构具体由哪些要素构成？

二、岗位价值薪酬结构的5个构成要素：搭好“薪酬大楼”的骨架

本模块的核心结论是：一个相对完整的岗位价值薪酬结构，至少应包含5个构成要素：岗位价值评估、薪酬等级与结构线、基本工资、绩效与短期激励、福利与长期激励（含管理机制）。缺一不可，只重某一块，体系就会失衡。

1. 要素一：岗位价值评估与岗位等级体系

这是岗位价值薪酬结构的“地基”。

（1）现状与问题

在不少企业里，岗位价值评估仍停留在“经验判断”层面：

• 某岗位“听起来重要”，就按高层意愿给其定一个较高薪档；
• 新设岗位没有统一评价标准，导致不同部门同类岗位价值“各说各话”；
• 岗位名称花哨（如“资深专家”“首席顾问”），但背后缺乏清晰的职级与价值标准。

结果是：内部对比时，员工觉得“凭什么他比我多这么多”，HR也很难自圆其说。

（2）对策：基于岗位价值的系统评估

一个相对规范的做法通常包括三步：

1. 工作分析：弄清岗位到底干什么
   • 收集岗位说明书、访谈岗位任职者和上级、观察工作过程；
   • 形成对岗位的职责、工作内容、任职资格、工作环境等的系统描述。
2. 岗位评价：量化“价值”
   常见方法包括：
   • 排序法、分类法：简单、适合岗位不多的中小企业，但精度有限；
   • 要素计点法（如海氏三要素）：
     • 维度通常包括：知能（知识技能要求）、解决问题（思考难度）与责任（对结果的影响程度）；
     • 每个维度拆解为若干要素，每个要素定义不同等级，对应不同分值；
     • 通过加总分值，形成岗位的“价值点数”。
3. 岗位序列与等级体系搭建
   • 将价值相近的岗位归入同一等级；
   • 按专业方向形成序列（如管理、技术、营销、职能、生产等），再在序列内设置若干级别（M1-M6、T1-T7等）。

关键是：岗位价值评估针对的是“岗位本身”，而不是“坐在这个岗位上的那个人”。

（3）小结与风险提示

• 岗位价值评估不追求绝对精确，而追求“有原则的一致性”；
• 高管过度干预、部门为争利益“拉分值”的现象，是实践中最常见的风险，需要提前设定规则与申诉机制。

2. 要素二：薪酬等级与薪酬结构线

在有了岗位等级后，下一步是回答：每个等级大致应该对应怎样的薪酬水平和带宽？

（1）薪酬等级与带宽：给岗位“画区间”

通常的做法是：

• 为每一个岗位等级设定一个薪酬区间：
  • 最低值（Min）—中位值（Mid）—最高值（Max）；
  • 再定义“级差”“带宽”（Max/Mid、Mid/Min）。
• 对发展较快的行业，会采用宽带薪酬，以减少晋级频率，增加同级之间的弹性；
• 对职位层级传统、管理文化偏稳健的企业，则更可能采用窄带、细分等级的方式。

（2）结构线设计：对接岗位价值与市场价格

薪酬结构线是把“岗位价值点数”与“薪酬金额”联结起来的一条曲线。

一般做法：

1. 收集数据
   • 内部：对应岗位的当前薪酬水平（总现金或基薪）；
   • 外部：薪酬调查数据（按城市、行业、企业规模等维度过滤）。
2. 确定目标市场定位
   • 比如：整体定位在市场50分位数，关键岗位可提升到65或75分位。
3. 拟合结构线
   • 在岗位点数和目标薪酬之间做线性或分段线性拟合；
   • 确保点数越高，对应薪酬越高，避免“倒挂”。

在工具成熟的企业，这一过程会由薪酬系统自动完成，并能模拟不同定位下的成本影响。

（3）2026年的一个新变化：关键岗位的“局部高地”

随着核心岗位（如算法、核心销售、关键工艺）的稀缺性提升，单一的一条结构线越来越难做到“既公平又能抢人”。常见做法是：

• 保留一条通用结构线，作为大部分岗位的“基础规则”；
• 对于极少数关键稀缺岗位，建立小范围的“高位结构线”或特别带宽；
• 在沟通时，强调“这是岗位价值+市场溢价共同作用的结果”，避免被理解为“对人讨价还价”。

3. 要素三：基本工资（保健因素薪酬）

有了结构线，接下来要回答的是：在一个岗位等级内，“固定拿到手”的那一块，到底由什么构成？

（1）基本工资的功能：保障与稳定

在3PM视角下，基本工资通常被归入保健因素薪酬，其主要作用是：

• 确保员工在正常工作条件下，得到稳定、公平的收入保障；
• 让员工不必为生存焦虑，从而有精力投入工作与成长；
• 与法律法规（最低工资、加班工资计算基数等）紧密相关，是合规管理的基石。

典型构成包括：

• 岗位工资
• 工龄工资（部分企业逐步淡化或合并进其他要素）
• 各类固定津贴（餐补、交通补贴、岗位津贴、值班津贴等）

（2）岗位类别对基本工资的影响

实践中，不同岗位类别在基本工资上的侧重点不同：

• 技术、生产、职能类岗位
  • 通常基本工资占比较高、绩效浮动相对较低；
  • 适合强调流程规范、质量稳定和中长期积累。
• 销售类、部分经营类岗位
  • 基本工资占比适度降低，以腾出空间给绩效提成；
  • 通过收入波动与业绩强关联，强化“多劳多得”。
• 中高层管理岗位
  • 基本工资保持在较为体面的水平，但不会过高；
  • 留出一定比例给年度奖金、任期激励等，与整体经营结果绑定。

关键结论：

基本工资不是越高越好，而是要与岗位性质、业绩可控度、风险承受能力等因素匹配。

4. 要素四：绩效薪酬与短期激励

如果说基本工资解决的是“保障与稳定”，那么绩效薪酬解决的就是“差异与激励”。

（1）什么是绩效薪酬？

一般包括：

• 月度/季度绩效工资
• 业绩提成
• 项目奖、专项奖
• 年度绩效奖金等短周期激励

这些都属于变动薪酬，金额与个人或团队实际业绩直接挂钩。

（2）固浮比：在“稳定”与“激励”之间找平衡

一个经常被忽视却极其关键的参数，是固浮比（固定薪酬：浮动薪酬）。

常见的经验规律是：

• 岗位层级越高，浮动薪酬占比通常越大
  • 中高层管理者对经营结果影响更大，应与利润、现金流、战略目标等挂钩；
  • 通过提高浮动比例，让其与企业荣辱更为一致。
• 岗位对经营结果的直接影响越强，浮动薪酬占比越大
  • 如销售、业务拓展类岗位，往往采用“相对较低岗位工资+较高业绩提成”的模式；
  • 激励强度大、收入弹性大，但同时也意味着更高的收入波动风险。

可以用一个简化矩阵示意不同岗位的大致固浮分布：

表2：不同岗位类别的固浮比示意（仅作方向参考）

（3）绩效指标设计：不要让结构被“考核表”拖垮

为了让岗位价值薪酬结构真正发挥作用，绩效薪酬设计要避免两个极端：

• 或者只盯短期指标，导致行为短视（如“为了完成本月指标牺牲客户体验”）；
• 或者指标过于模糊、权重平均，最后变成“大家都一般，奖金差不多”。

实践中较为可行的做法是：

• 为不同岗位类别设计差异化的绩效指标组合（如销售以业绩为主，支持部门更强调服务质量与效率）；
• 将绩效等级与岗位薪级挂钩：
  • 同一岗位等级中，高绩效人员可以在带宽上靠近上沿；
  • 低绩效人员则在带宽下沿徘徊，甚至触发降级或淘汰机制。

5. 要素五：福利、长期激励与薪酬管理机制

岗位价值薪酬结构如果只停留在“工资+奖金”，很容易忽略两块重要内容：福利/保障与长期激励/管理机制。

（1）福利与保障：完善“总报酬”

福利通常包括：

• 法定福利：五险一金、带薪年假等；
• 企业自主福利：补充商业保险、节日福利、员工关怀计划等。

福利的作用在于：

• 提升员工对企业的综合满意度和归属感；
• 对于薪酬结构线难以完全覆盖的价值（如安全、健康、家庭责任），提供额外支撑。

在岗位价值薪酬结构中，福利虽不直接跟岗位价值打点数，却需要：

• 按岗位等级和风险暴露程度进行差异化配置（例如关键岗位的保额更高、弹性福利额度更大）；
• 与职位等级、服务年限结合，体现“发展与沉淀”的价值。

（2）长期激励：把关键人“绑定”在未来

对于核心管理者和关键人才，仅靠年度奖金往往难以匹配他们对“长期收益”的期待。这时需要引入：

• 股权或期权计划
• 虚拟股权、项目跟投
• 任期激励、长期绩效计划等

这些长期激励的设计，应该基于岗位价值与岗位序列，而不是“临时起意”：

• 哪些岗位序列有资格参与长期激励？
• 不同等级的参与比例与上限是多少？
• 与战略周期和中长期目标如何对齐？

（3）管理机制：让结构“活起来”的关键

岗位价值薪酬结构不是一套静态表格，而是一套动态管理机制，至少包括：

• 调薪规则（年度调薪、晋升、通道切换等）；
• 异动规则（降级、轮岗、跨序列发展的薪酬衔接）；
• 成本控制规则（预算分配、成本预警）；
• 数据监测与审计（内部公平性监控、薪酬倒挂预警等）。

小结：

岗位价值评估、结构线与等级、基本工资、绩效与短期激励、福利与长期激励+管理机制，这5个要素构成了岗位价值薪酬结构的“骨架+血肉+神经系统”。

三、岗位价值薪酬结构的设计原则：5条“硬杠杆”

掌握了要素之后，还要解决一个更难的问题：这些要素该怎么“组合”，才不至于各拉各的？
这一模块的结论是：至少要牢牢把握五条设计原则：公平性、竞争性、激励性、经济性与合规透明。

1. 公平性原则：解决“我值不值”与“凭什么”的问题

公平性主要包括三个维度：

1. 内部公平
   • 通过岗位价值评估和统一的等级体系，确保不同岗位之间的相对薪酬差异与价值匹配。
   • 典型做法：定期审视是否存在“低等级高薪”或“高等级低薪”的倒挂。
2. 程序公平
   • 岗位评估、调薪、晋级等规则需要提前公布并持续执行，而非“临时决策”。
   • 设置必要的申诉和复审机制，让员工有机会表达不同观点。
3. 感受公平
   • 通过清晰的沟通，让员工理解岗位价值与薪酬结构的逻辑；
   • 对于特殊调整（如关键岗位留人），要有合理的说明口径。

笔者的经验是：如果没有岗位价值薪酬结构支撑，公平性只能依赖个体认知和口才；而有了结构，至少可以做到“有理有据”。

2. 竞争性原则：对标外部市场，避免“温水煮青蛙”

再科学的内部结构，如果整体水平显著低于市场，也难以留住人。
竞争性主要体现在：

• 对标合理的市场薪酬调查数据（行业、地区、规模可比）；
• 根据企业战略与雇主品牌定位，决定“整体在市场第几分位”，以及对关键岗位的额外溢价；
• 定期（如每1-2年）校准结构线，尤其是在行业波动、区域竞争格局变化时。

竞争性与经济性之间存在张力，因此需要在后文提到的成本测算中寻找平衡。

3. 激励性原则：拉开差距，但不搞“绝对悬崖”

岗位价值薪酬结构的激励性，主要通过两种方式体现：

1. 在“横向”拉开不同岗位之间的结构差异
   • 高价值岗位在结构线上处于更高位置；
   • 浮动薪酬占比较高，使其收入与业务结果更敏感。
2. 在“纵向”设计可见的成长路径
   • 同一岗位序列的不同等级之间，要有清晰的能力标准与薪酬提升幅度；
   • 让员工看到：从当前等级到下一等级，大致意味着薪酬结构带来的什么变化。

但拉开差距并不意味着无限放大。若同岗同级之间因绩效差异导致收入悬殊过大，容易引发团队撕裂与短期博弈。因此，更建议采取：

• 在合理区间内拉开绩效差异（例如浮动部分呈阶梯差异，而非完全线性放大）；
• 对团队协同要求高的岗位，引入一定比例的团队绩效权重。

4. 经济性与可持续原则：算得过账、看得住未来

经济性要求岗位价值薪酬结构既要支持战略，又要在财务上可承受，这通常需要：

• 在设计前，明确人工成本占收入、毛利等关键指标的目标区间；
• 在拟定结构线和构成方案后，进行多种情景下的成本测算：
  • 不同绩效分布情景；
  • 不同业务增长或收缩情景；
  • 不同人员流动率情景等。

不少企业在改革薪酬结构时，容易陷入“只为解决当前不满情绪”，忽视了未来2-3年的持续支付能力。岗位价值薪酬结构如果缺乏经济性，最终会演变为“欠员工一个解释”的源头。

5. 合规与透明原则：防范隐性风险

薪酬是劳动关系中最敏感的部分，设计岗位价值薪酬结构时，应注意：

• 严格遵守国家及地方关于最低工资、加班费基数、社保、公积金和个税的相关规定；
• 避免将明显具有固定性质的收入“伪装”为浮动收入，以规避法定义务；
• 在薪酬制度和员工手册中，用通俗语言明确说明岗位价值评估、薪酬等级和绩效分配的基本逻辑。

实践中，那些“制度上看不出结构、但实际操作中很复杂”的企业，往往在劳动争议中处于被动。合规与透明，是保护企业与员工双方的“防火墙”。

四、岗位价值薪酬结构如何设计：一步步搭起可落地的体系

回到很多HR最直接的长尾问题：“岗位价值薪酬结构如何设计，才不会流于纸面？”
笔者建议把设计过程理解为一条相对清晰的“流水线”。

下面用一个流程图先整体展示，再逐步拆解。

1. 步骤一：明确战略与薪酬定位

• 明确企业未来2-3年的战略重点（扩张、稳健、转型？）；
• 决定薪酬策略大致倾向：
  • 是追求市场领先、紧跟、还是适度落后但以发展机会补偿？
• 确定不同岗位序列的战略价值排序：
  • 哪些是“必须赢”的关键战场，对应的岗位要有更有力的薪酬支持。

2. 步骤二：工作分析与岗位价值评估

结合前文所述：

• 补齐或更新岗位说明书，剔除“复制粘贴”的内容；
• 根据企业规模与岗位复杂度，选择合适的岗位评价方法；
• 组建由HR、业务负责人和必要的外部顾问组成的项目小组，确保评估结果既专业又贴近业务。

3. 步骤三：搭建岗位序列与等级体系

• 根据岗位价值分数与业务逻辑，建立管理、专业、销售、支持等多个序列；
• 序列与等级要避免“名号虚高”，例如一上来就“总监满天飞”；
• 提前思考：员工从一条序列转到另一条序列时，薪酬如何承接（例如技术转管理）。

4. 步骤四：市场薪酬调研与结构线设计

• 选择可靠的数据渠道（专业调研报告、行业协会等）；
• 按等级匹配外部薪酬水平，拟定薪酬结构线与带宽；
• 对关键岗位进行单独检视，必要时建立“局部高地”。

5. 步骤五：细化5大构成要素与固浮比

围绕前文的5个要素，完成以下设计：

1. 基本工资：
   • 按岗位等级确定基准岗薪，明确不同岗位类别的工龄工资、岗位津贴等保健因素；
2. 绩效薪酬与短期激励：
   • 为各岗位类别确定合适的固浮比区间；
   • 设计与岗位价值相匹配的绩效指标与激励周期。
3. 福利与长期激励：
   • 确定各等级的福利差异化规则；
   • 明确长期激励的适用对象、比例与发放条件。
4. 管理机制规则：
   • 明确年度调薪、晋升调薪、岗位调整等情况的处理办法；
   • 设计内部审批与控制流程。

6. 步骤六：成本测算与方案优化

在方案定稿前，至少做三类测算：

• 静态测算：按当前人员结构，模拟实施后的人均成本、部门成本变化；
• 绩效情景测算：假设不同绩效分布，测算浮动薪酬的成本弹性；
• 业务情景测算：纳入业务增长或收缩，评估未来1-2年人工成本占收入比例的变化范围。

根据测算结果，适当调整：

• 结构线的整体水平或斜率；
• 某些岗位类别的固浮比区间；
• 福利与长期激励的覆盖比例等。

7. 步骤七：沟通发布与试运行

• 对管理层：重点讲“结构逻辑、成本影响、对业务的支持”；
• 对员工：重点讲“岗位价值—岗位等级—薪酬构成”之间的关系，以及“个人努力与薪酬增长的路径”；
• 设定试运行期（如半年），在不突破制度原则的前提下，记录问题与反馈。

8. 步骤八：数据监测与动态调整

• 建立核心监测指标：
  • 不同岗位等级的平均薪酬水平；
  • 关键岗位的离职率与市场对标结果；
  • 内部薪酬倒挂情况；
  • 人工成本占收入等。
• 每年进行小调整，每2-3年在必要时进行一次系统回顾。

五、常见误区与风险提示：哪些做法会“毁掉”一个好结构？

在岗位价值薪酬结构项目中，笔者常见到以下几类误区，值得HR和管理层提前警惕。

1. 只做“表面结构”，不做真正的岗位价值评估

• 典型表现：
  • 迅速画出几个薪酬等级和带宽，但岗位到底该落在哪一档，谁也解释不清；
  • 上线后，部门纷纷“抢高等级”，结构名义上统一，实质上乱象依旧。

解决之道：哪怕粗糙，也要先做一轮系统岗位价值评估，否则后续所有薪酬讨论都会回到“拍脑袋”。

2. 过度追求“与市场齐平”，忽视内部公平

• 一味对标外部薪酬、频繁为外招人才“高位定薪”，却很少系统审视内部结构；
• 结果是老员工看到“后来的人来得更值钱”，公平感快速流失。

建议：在考虑对外竞争力时，同步评估对内部公平的冲击，并通过晋级、调整带宽等方式逐步收敛。

3. 固浮比设计极端化，不顾岗位特点

• 销售部门为了“激励”，把基本工资压得过低，造成员工收入大起大落，团队稳定性不足；
• 一线岗位基本工资过高、绩效比例过低，导致“干多干少差别不大”。

更健康的做法是：结合岗位对结果的可控度与员工收入风险承受力，设计合理区间，而不是简单照搬行业传说数据。

4. 把薪酬结构当成“一次性工程”，缺乏迭代

• 项目上线后，薪酬结构表束之高阁，几年不动；
• 业务和岗位早已发生巨大变化，薪酬结构却停在几年前的逻辑上。

更可取的是：将岗位价值薪酬结构视为一项持续运营的“制度产品”，定期小修、小调，而非几年一次大修大补。

结语：回到问题——岗位价值薪酬结构，究竟要抓住什么？

文章开头，我们追问两个长尾问题：

• 到底什么是岗位价值薪酬结构？
• 在现实约束下，岗位价值薪酬结构如何设计？

综合全文，可以用几句话做一个收束：

1. 岗位价值薪酬结构，是以岗位在组织中的相对价值为基础，围绕薪酬等级、结构线与“固定+浮动+福利+长期激励”构成要素搭建起来的内部价格体系。
2. 它既是解决薪酬内部公平的“底座”，也是对接外部市场竞争与内部激励需求的“桥梁”。
3. 一个相对完整的岗位价值薪酬结构，应至少包含5个核心要素：岗位价值评估、薪酬等级与结构线、基本工资、绩效与短期激励、福利与长期激励及管理机制。
4. 设计过程中，必须贯穿公平性、竞争性、激励性、经济性和合规透明这5条原则，并通过清晰的流程——从工作分析、岗位评价，到结构线设计、固浮比配置，再到成本测算、沟通实施与动态调整——让结构真正“落地生根”。

对HR与管理者而言，下一步更关键的是行动：

• 如果企业还没有系统的岗位价值薪酬结构，可以从盘点岗位—粗略评价—试画结构线开始，先搭出一个“1.0版本”；
• 如果已经有一套老结构，不妨借助2026年前后的业务与组织调整契机，重新校准岗位价值与外部市场，对关键岗位和固浮比例做一次有针对性的升级。

薪酬从来不是单纯的“算账问题”，而是一套关于价值观、战略选择和组织运行方式的综合表达。
岗位价值薪酬结构，则是把这一切落在“每个人每个月拿多少钱”上的技术化呈现。只要逻辑清晰、数据支撑充分、沟通坦诚，它就能成为企业与员工之间一种相对稳定、可预期的契约基础。