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【导读】
很多HR在推进薪酬改革时，会问：究竟什么是“市场化薪酬结构”？只是“多做薪酬调研、跟着市场涨工资”吗？本文在梳理薪酬管理基础理论的基础上，结合近几年国企改革与民企实践，给出一个面向2026的答案：从“薪酬策略定位、岗位价值体系、薪级与带宽、固定薪酬模块、浮动与长期激励、调整与治理机制”六个构成要素入手，配套6项设计原则与简化流程，帮助企业设计既市场化、又可持续的薪酬结构。
伴随国企薪酬市场化改革、民企用工成本持续上升，很多企业管理层已经形成共识：薪酬不再只是“发多少钱”的问题，而是一个典型的“市场问题”。
笔者在做薪酬诊断时，常遇到这样的场景：
- 行业竞争白热化，用人部门觉得薪酬“偏低招不到人”；
- 财务部门认为人工成本“过高压利润”；
- 一线员工则抱怨“同岗不同酬”“新人工资比老人高”。
表面上看是发放标准争议，本质上是没有一套真正以市场为锚、兼顾内部公平与成本约束的市场化薪酬结构。
那么，什么才算“市场化”？企业在2026年前后如果要系统升级薪酬结构，应关注哪些构成要素和设计原则？下面分步展开。
一、市场化薪酬结构的定义、边界与常见误区
本模块的核心结论是：市场化薪酬结构不是“跟着市场涨价”，而是一套以外部市场为参照、以岗位价值为骨架、以激励为导向的系统薪酬框架。如果忽略“结构”和“原则”，只盯着单点调薪，很容易出现成本失控与内部公平感崩塌。
1. 什么是市场化薪酬结构？——一个操作性定义
从实践角度，笔者建议把“市场化薪酬结构”理解为三层含义：
- 以市场为锚的薪酬水平
企业通过正式或非正式的薪酬调查，掌握目标岗位在同城/同行的薪酬区间，明确自己选择处在中位、略高位或高位等不同市场分位点，并据此决定整体薪酬水平。 - 以岗位价值为骨架的内部结构
不是简单“一个岗位一个价”，而是通过岗位评估、职级体系，将岗位价值分层、分级，形成薪档、薪级、薪酬带宽等内部相对结构。
换句话说：外部市场解决“对外给多少合适”，岗位价值解决“内部谁多谁少合理”。 - 以激励与治理为导向的动态机制
市场化薪酬结构并非一次性设计，而是一套可持续迭代的机制，包含：- 固定薪酬与浮动薪酬的比例（固浮比）；
- 短期与长期激励的组合；
- 年度/不定期与绩效挂钩的薪酬调整规则；
- 授权边界与决策机制。
如果用一句话概括：市场化薪酬结构=市场定位+内部结构+激励机制的综合体，而不是单一的“市场价表”。
2. 与传统薪酬结构的对比：核心差异在哪里？
要理解“什么是市场化薪酬结构”，一个简便的方法是和许多企业仍在使用的“传统、资历导向薪酬结构”做个对比。
表：传统资历导向 vs 市场化薪酬结构对比
| 维度 | 传统资历导向薪酬结构 | 市场化薪酬结构 |
|---|---|---|
| 定价基础 | 工龄、职称、内部历史工资水平 | 外部市场薪酬 + 岗位价值评估 |
| 结构逻辑 | “职位—档级—工龄”单线推进 | “岗位价值—职级—薪级—带宽”多维结构 |
| 变化驱动力 | 年资、评聘职称、行政任命 | 市场波动、绩效表现、能力提升、关键岗位策略 |
| 激励导向 | 稳定为主，激励较弱 | 差异化导向，绩效与关键能力导向 |
| 内部公平感 | 强调“资格公平”，贡献差异体现不足 | 强调“贡献与价值公平”，在可解释基础上容忍差异 |
| 外部竞争力 | 与市场脱节风险较高 | 以目标分位点为锚，持续校准 |
| 成本管理 | 可预测，但易形成“僵化高成本” | 更需精细预算与监控，强调“投入产出” |
从实践看，很多企业名义上在做“市场化薪酬”，但仍存在几类误区：
- 误区1：把“市场化”简单理解为涨薪
一些企业只是在用工紧张时被动跟涨，但未梳理岗位价值和内部结构，结果是“同岗不同酬”“新老倒挂”加剧，员工公平感受损。 - 误区2：只做“高潜/关键岗位”的市场化
仅对少数关键岗位进行市场对标，而忽略普通岗位，时间一长，薪酬体系断裂，HR无法向管理层、员工清晰解释整体规则。 - 误区3：把市场化薪酬结构当成纯HR技术问题
缺乏战略导向与成本边界，导致业务部门“要价”无门，财务部门“压价”到底，薪酬改革项目频繁流产。
小结：真正的市场化薪酬结构，既要看得见“市场价”，也要有一套解释得通的内部结构和调整规则，还要在激励与成本之间找到企业自己的“平衡点”。
二、市场化薪酬结构的6个构成要素（2026版本）
本模块的核心结论是：企业在2026年前后要真正落地市场化薪酬结构，至少要把六个构成要素搭好：薪酬策略定位、岗位价值与职级体系、薪级与带宽设计、固定薪酬模块、浮动与长期激励模块、调整与治理机制。少一个，体系都会变形。
1. 结构总览：6大模块如何协同？
从系统设计视角看，可以把市场化薪酬结构的六个构成要素理解为一个“从上到下”的逻辑链：
- 要素1：薪酬策略与市场定位
决定企业在外部市场相对“贵还是便宜”，以及对不同人群（核心、高潜、普通）采取怎样的策略。 - 要素2：岗位价值与职级体系
决定“谁在内部更重要”“谁应该处于哪个薪酬区间”，是内部公平的基础。 - 要素3：薪级与薪酬带宽设计
把岗位价值和市场数据转化为具体可操作的“薪档”“薪级”“区间范围”，是连接策略与发放的“桥”。 - 要素4：固定薪酬模块
主要是基本工资、岗位/技能工资等，承载生活保障与岗位基础价值。 - 要素5：浮动及长期激励模块
包括绩效奖金、项目奖、中长期激励计划等，承载绩效导向、价值分享。 - 要素6：调整与治理机制
解决“什么时候、因为什么、谁有权调薪”的问题，保证整个系统可持续运转。
在实际项目中，笔者见过不少企业只在“要素4 和要素5”上做文章（例如改奖金方案），但要素1、2、3、6基本空白，短期看似解决了部分不满，长期来看问题会反复出现。
2. 六个要素逐一拆解：HR可以怎么做？
下面围绕这六个构成要素，结合“什么是市场化薪酬结构”这一长尾问题，逐一给出操作要点。
（1）薪酬策略与市场定位：决定你要跟谁比、比到什么水平
- 明确对标对象：
- 行业内头部企业？
- 同城同类企业？
- 还是区域性混合对标？
这决定了“市场价”本身的基准。
- 明确分位点策略：
对整体薪酬水平，一般会选择接近市场中位、略高位等不同分位点；
对关键岗位，可能选择高分位，对一般岗位维持在中位附近。 - 区分人群策略：
核心人才、高潜员工、关键岗位与一般岗位，可以采用不同的薪酬竞争策略，不必“一刀切”。
笔者建议：先用一句话写清企业的目标定位，例如：“公司整体薪酬水平定位在区域同行的50-60分位，对关键技术岗位和营销骨干定位在75分位左右”。之后所有设计与审批都围绕这句话展开，会清晰很多。
（2）岗位价值与职级体系：内部公平的骨架
没有岗位价值评估和职级体系，薪酬结构很难市场化，原因有二：
- 外部市场只告诉你“这个岗位在市场多少钱”，但内部有很多类似或相关岗位，如果缺少价值排序，很难统一口径。
- 同一条市场薪酬线，需要映射到多个职级带宽和薪酬带宽，没有职级体系就缺乏承接结构。
实践要点包括：
- 通过岗位分析、问卷访谈等，梳理岗位职责、任职要求；
- 选择适合企业规模的岗位评估方法（评分法、要素比较法等）形成岗位价值分值；
- 建立职级/职位序列（管理、专业、销售、生产等），并与岗位价值挂钩。
岗位价值评估不是为了“漂亮的表”，而是为了当员工问出：“为什么他比我多3000？”时，HR与直线经理能给出基于岗位价值的解释。
（3）薪级与薪酬带宽设计：把“价值”和“市场价”转成可发的钱
在确定了市场定位和岗位价值后，就进入了结构的“工程活”阶段：
- 划分薪等/薪级
- 将岗位价值相近的一组岗位归入同一薪等；
- 每个薪等内部再分若干薪级（如A1-A5），用于体现经验、表现层面的差异。
- 确定薪酬带宽
- 对每个薪等设定最低值、中位值、最高值；
- 中位值对标市场分位点（例如行业60分位），最低值与最高值在合理区间浮动。
- 绘制薪酬结构线
将岗位价值得分与薪酬中位点作图，形成一条大致线性或非线性关系的“薪酬结构线”，用以校验各职位薪酬定位是否合理。
从技术上讲，这部分是薪酬结构设计的“硬核”内容，也是区分“拍脑袋定薪”和“结构性定薪”的关键。
（4）固定薪酬模块：保障与岗位价值的基础体现
固定薪酬模块通常包括：
- 基本工资（或岗位工资）：体现岗位职责、劳动强度、技能要求、工作环境等基础价值；
- 技能/资历工资：在部分技术或工艺型岗位，用于承接专业技能等级；
- 固定津贴：如岗位津贴、班次津贴、高温/艰苦环境补贴等。
在市场化薪酬结构中，固定薪酬模块有两点需要特别关注：
- 固定薪酬在整体中的比例（固浮比）
- 对一线生产、后台职能等稳定性要求较高岗位，固定薪酬占比可适当高一些，保障感更强；
- 对销售、项目经营等与成果直接挂钩的岗位，固定薪酬占比可降低，为浮动激励留出空间。
- 固定薪酬的市场校准
通过市场数据校验：基本工资中位是否匹配市场？是否存在部分岗位明显高于或低于目标分位点？需要通过招聘难度、离职率等数据做综合判断。
（5）浮动及长期激励模块：激励效果的主要承载体
很多企业在问“如何提高薪酬激励效果”时，实际上是在问：如何设计好浮动薪酬与长期激励。
常见构成包括：
- 短期浮动薪酬
- 月度/季度绩效奖金；
- 业务提成、项目结算奖；
- 年终奖金等。
- 长期与中长期激励
- 年度/任期绩效奖；
- 股权、期权、虚拟股权、项目跟投；
- 核心人才留任计划等。
关键不在于“工具多”，而在于三点：
- 指标清晰且可控——员工能理解“我做什么会拿到多少”；
- 与企业战略目标同向——奖励的行为，正是企业希望放大的行为；
- 量级合理——既要有足够激励强度，又不过度放大收入波动，尤其对中基层员工而言。
笔者观察到，一些企业存在“基本工资偏高+绩效占比较低”的结构，短期看稳定，长期看容易造成“干好干坏一个样”的感觉，这是市场化薪酬结构设计中常见的隐形风险。
（6）调整与治理机制：让市场化薪酬“活”起来
再精巧的结构，如果缺少调整与治理机制，很快会被市场变化“淘汰”。
建议在制度中至少明确以下问题：
- 年度调薪机制
- 基于市场数据与企业效益，确定年度整体调薪预算；
- 在预算内，根据绩效分布、岗位紧缺性分配调薪额度。
- 晋级与越级调整规则
- 对高绩效、能力快速成长的员工，设计清晰的晋级与薪级跳升规则；
- 对表现持续不达标者，明确降级降薪或冻结规则。
- 决策授权与监督
- 明确直线经理、部门负责人、人力资源、财务的决策边界；
- 建立数据监控与内控流程，防止局部“人情薪酬”。
- 沟通与透明度策略
不必所有细节公开，但至少要让员工理解：企业的薪酬结构基本逻辑、薪酬等级大致区间、个人成长通道和提升路径。
小结：当这六个要素逐步完善，企业的薪酬结构才真正具备“市场化”的基础，此时再谈“什么是市场化薪酬结构”，就不再是抽象概念，而是员工感受得到、管理者用得上的一套规则体系。
三、如何设计市场化薪酬结构：6项核心设计原则（附流程示意）
本模块的核心结论是：技术上，设计市场化薪酬结构有一套相对标准的流程；管理上，必须贯穿六项原则——战略导向、公平性、外部竞争性、激励有效性、经济性与合法合规。
1. 如何在市场化薪酬结构中平衡公平、竞争与激励？
很多HR在问“什么是市场化薪酬结构”的背后，其实在担心：一旦大幅度拉开差距，会不会造成内部不稳定？因此，最难的是在内部公平、外部竞争与激励效果之间找到平衡。
（1）战略导向原则：薪酬结构必须回答“企业要把钱花在谁身上？”
- 先问清企业战略：
- 是扩张、抢占市场，还是聚焦利润和效率？
- 战略中最关键的业务板块、岗位群是哪些？
- 再据此确定“薪酬资源的投放重点”：
- 对于承担关键业务的岗位群，薪酬可适度高于市场，浮动激励更具强度；
- 对于稳定支持性岗位，保持市场中位，突出稳定性和发展机会。
笔者认为，如果一个企业的薪酬结构与其战略重点无明显关联，那么这个薪酬结构再“市场化”，也难以真正发挥价值。
（2）公平性原则：同时兼顾“内部公平”和“结果可接受”
公平性至少包含三层：
- 结果公平：相同或相近岗位，薪酬差异应有合理区间和可以解释的因素（绩效、能力、经验等）；
- 过程公平：晋升、调薪、绩效评估的流程公开透明，标准一致；
- 机会公平：成长机会对有能力、有意愿的员工大体开放，而不是由少数人主观决定。
在市场化薪酬结构中，公平性尤其体现在：
- 岗位价值评估和职级体系的公开与稳定；
- 对“同岗不同酬”现象的解释与纠偏路径（例如通过技能工资、绩效工资差异体现个体差异，而基础岗位工资和薪级框架保持一致）。
如果只谈“过程公平”而放任结果巨大差异，员工很难真正接受；反过来，只盯“结果一样”而忽视贡献差异，则基本丧失激励作用。
（3）外部竞争性与激励有效性原则：如何既“给到位”又“不乱花钱”？
外部竞争性要求企业在目标市场中对关键岗位保持一定薪酬优势，以便吸引、留住人才；
激励有效性则要求薪酬差异要与绩效、能力等“可控变量”挂钩，而不是随机或只能由历史形成。
一些实务建议：
- 利用外部薪酬调研，定期校验各岗位薪酬水平是否偏离目标分位点过多；
- 通过绩效分布数据，评估高绩效人员在薪酬分布中的位置，避免出现“绩效高却拿平均数”的情况；
- 对销售、项目等高业务影响力岗位，适度提高浮动薪酬比例，以强化激励导向。
从激励心理学看，薪酬不是越高越好，而是要“让人感觉付出与回报相称，而且未来可期”。这正是市场化薪酬结构设计要把握的心理线索。
2. 如何在成本、风险与合规之间找到“安全区”？
市场化并不意味着“无限贴近市场高位”，任何企业都有财务承受能力和风险边界。
（4）经济性原则：在人力成本与业绩之间做投入产出分析
经济性要求：
- 在整体上，人力成本占收入、利润的比例保持在企业可承受、行业合理水平；
- 在局部上，对关键岗位、高薪岗位，做必要的“ROI思考”：
- 例如，引入高成本高级销售，预期能带来多少新增业务？
- 提升研发团队市场分位点后，能否加快产品迭代、提升毛利率？
在实践中，可以建立一些简单的监控指标，例如：
- 人力成本率、人工单产、人均利润、人均产值等；
- 关键岗位薪酬成本与其直接关联业务指标的对比。
经济性原则的目的，不是压低薪酬，而是让管理层意识到：高薪也要有高产出逻辑支撑。
（5）动态调整原则：跟得上市场、看得见绩效
市场化薪酬结构要求“静中有动”：
- 对外：定期更新市场数据，对高流失率、高紧缺岗位优先校准；
- 对内：根据绩效结果和人才盘点结果，适时调整薪级、薪档。
避免常见的两个极端：
- 薪酬多年不调，导致整体明显偏离市场，直到出现大规模离职才匆忙补救；
- 调薪完全由个别领导拍板，缺乏结构性依据，导致“关系导向”强于“价值导向”。
（6）合法合规原则：底线思维与风险防控
无论多“市场化”，薪酬结构设计都必须遵守国家法律法规及地方政策要求，包括但不限于：
- 不低于最低工资标准；
- 合规支付加班工资、节假日工资；
- 足额缴纳社保、公积金等法定费用；
- 对特殊群体（女职工、未成年工等）的保护规定。
合法合规看似“老生常谈”，但在实务中恰恰是薪酬争议与劳动仲裁的高发点。
笔者建议，在设计市场化薪酬结构时，将法务或合规部门纳入评审环节，把风险前移，而不是在纠纷发生后再补救。
（附）市场化薪酬结构设计简化流程图
为了把“什么是市场化薪酬结构”从概念落到路径，下面用一个流程示意：
在很多项目中，容易被忽略的是最后的“G→C”这一步。
真正的市场化薪酬结构，应当是一个持续循环的系统：每过一到两年，根据市场、业务与人才状况进行一次“轻量级”的结构复盘与微调。
结语：回到开头的问题，2026年的市场化薪酬结构应该长什么样？
回到最初的长尾问题——“什么是市场化薪酬结构？”
从2026年的视角看，它至少应该具备三个层面的特征：
- 概念层面：
不是简单跟着市场涨薪，而是一套以市场为锚、以岗位价值为骨架、以激励与治理为导向的薪酬体系。 - 结构层面：
至少包括六个关键构成要素：- 清晰的薪酬策略与市场定位；
- 有说服力的岗位价值与职级体系；
- 结构化的薪级与带宽设计；
- 匹配岗位特性的固定薪酬模块；
- 兼顾短期绩效与中长期价值分享的激励模块；
- 可持续运行的调整与治理机制。
- 原则层面：
在设计与运行过程中，持续践行六项原则：- 战略导向；
- 公平性（结果可接受、过程可解释）；
- 外部竞争性与激励有效性；
- 经济性与投入产出思维；
- 动态调整；
- 合法合规。
对于HR从业者与业务管理者，如果要在企业内推动一套真正市场化的薪酬结构，笔者有三点实务建议：
- 从一个清晰的问题出发：
“我们希望对哪些人群、哪些岗位，做到市场化竞争优势？”把这个问题具体化，而不是笼统喊口号。 - 从可行的小步切入：
可以先选取一个关键岗位序列（如销售、核心研发）做试点，将六个构成要素与设计原则落地，再逐步推广到全公司。 - 把数据和沟通放到同等重要的位置：
数据帮助你回答“发多少合理”，沟通帮助你解决“大家是否理解和接受”。两者缺一不可。
当企业能用这套逻辑回答员工与管理层的追问时，“什么是市场化薪酬结构”这个问题就不再停留在概念层面，而会成为支撑组织持续吸引人才、激发活力并控制成本的一套关键管理工具。
