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【导读】
越来越多企业在做薪酬优化时，会问同一个问题：什么是职级薪酬结构，它和传统岗位工资有何不同？职级薪酬结构如何设计才算合理？
职级薪酬结构的本质，是以职级体系为基础，把岗位价值、个人能力和绩效结果，转译成清晰可预期的薪酬规则。本文围绕“2026年企业该如何搭好这套结构”，拆解出8个关键构成要素，并给出结合公平性、竞争性、激励性、经济性等在内的设计原则与实操建议，适合正在搭建或重构薪酬体系的HRVP、人力总监、业务负责人系统参考。
从实务观察，很多企业的薪酬问题表面看是“钱不够”“给多了”“结构乱”，往深里看，往往是没有一套清晰、一致、被组织普遍认可的职级薪酬结构。
同样一个工程师，有人说该给1万，有人坚持1万5，原因并不是双方不专业，而是大家背后的“价值标尺”完全不同：岗位价值怎么看？能力水平怎么算？绩效好坏怎么映射到薪酬？如果没有统一语言和结构，讨论就永远停留在拍脑袋和讨价还价。
职级薪酬结构试图解决的，正是这类“说不清道不明”的问题。到2026年前后，在数字化、精细化人力成本管理的压力之下，是否具备一套相对成熟的职级薪酬结构，已经成为检验一家企业人力资源管理水平的分水岭。
下面，从定义出发，逐步回答两个核心问题：
- 什么是职级薪酬结构？
- 围绕8个构成要素，职级薪酬结构如何设计，才真正有用、好用、能长期用？
一、职级薪酬结构是什么：定义、边界与价值
先给一个工作定义：
职级薪酬结构，是在统一的职级体系基础上，对不同职级、不同岗位之间薪酬水平及薪酬构成的系统安排，用来平衡内部公平与外部竞争、当前激励和长期发展。
换句话说，它不是简单的一张“工资表”，而是一套完整的价值换算机制。
1. 从“岗位 + 等级”看职级薪酬结构
可以把职级薪酬结构拆成两层理解：
岗位层：解决“做什么工作”的问题
职级层：解决“做到什么水平”的问题
在实践中，职级薪酬结构通常包含几个核心视角：
- 岗位序列：管理、专业/技术、销售/业务、运营/支持等
- 职级等级：如每个序列下分P1–P7、M1–M5等不同层级
- 薪酬等级/薪酬带：每个职级对应一个薪酬区间（如8k–12k），并设定中位值、上下限
- 薪酬构成：在该区间内，再拆分为基本工资、绩效、奖金、补贴、福利等模块
员工的“工资多少”，就被统一理解为：“TA处在哪个岗位序列 + 哪个职级 + 该职级薪酬带内的哪个点位”。
这让“怎么给、给多少、怎么涨”，都变成相对可计算、可解释的过程。
2. 与传统岗位工资制有何不同？
不少企业原本采用的是“岗位工资制”或“职务工资制”，主逻辑是“岗位定薪”。
职级薪酬结构则是在此基础上的进化版本：引入职级与能力维度，强调岗位与个人两条线的结合。
用一张对比表更直观地看差异：
| 维度 | 传统岗位/职务工资制 | 职级薪酬结构 |
|---|---|---|
| 定价基础 | 岗位名称、行政职务 | 岗位价值 + 职级（能力与贡献水平） |
| 调薪逻辑 | 以岗位变动、职位晋升为主 | 岗位变动 + 职级晋升 + 职级内晋档 |
| 职业发展通道 | 以管理通道为主，专业人才“天花板”明显 | 管理/专业/销售等多通道，并在薪酬上体现差异 |
| 内部公平性 | 容易出现“同岗不同薪、同薪不同岗” | 通过岗位评估 + 职级标准，增强可解释性 |
| 激励与灵活度 | 调整常与行政升迁绑定，节奏僵硬 | 职级内可根据绩效和发展调整档位，激励更灵活 |
| 人力成本管理与预测 | 多依赖经验与直觉，预算难以精确 | 薪酬带 +等级数量可量化测算，可控性更高 |
笔者在大量项目中看到的一个典型现象是：
企业真正想要的，其实是“岗位工资”看起来简单，但又希望具备职级薪酬结构那样的公平性、激励性和精细成本控制能力。
而一套设计合理的职级薪酬结构，恰恰可以在这两者之间找到平衡。
3. 2026年前后，为什么离不开职级薪酬结构？
从趋势看，职级薪酬结构的重要性在几个方面被不断放大：
- 人力成本压力持续上升
市场工资上涨、社保公积金成本刚性存在，粗放的人力成本管理已难以为继。
职级薪酬结构提供了一套“按职级测算人力成本”的通用语言，预算编制和成本预测更有据可依。 - 人才竞争与流动加剧
关键岗位、核心人才留不住，很大一部分是因为“看不到发展路径”和“觉得薪酬不公平/不透明”。
职级 + 薪酬结构本身就能形成清晰的职业发展地图：
“再往上一个职级，大约多多少薪酬，要具备什么条件”。 - 组织扁平化与双通道发展
很多企业不再一味扩张管理层，而是加大专业线权重。没有统一职级体系与相应薪酬结构，管理与专业两条线的价值难以对齐。 - 数字化管理与精细运营的需求
各类HR系统、BI报表，都要求薪酬结构有足够的颗粒度与标准化。
职级薪酬结构越清晰，后续做预算、绩效、激励分析、薪酬竞争力分析，就越“顺手”。
总结一下：职级薪酬结构，是把“一个个散点的工资金额”，变成“基于职级和规则的规律分布”。这背后，是组织管理现代化的必经之路。
二、职级薪酬结构的8个构成要素：从“有什么”到“怎么搭”
围绕“职级薪酬结构如何设计”的问题，笔者认为可以先看清楚：一套成熟的结构究竟由哪些要素构成。
从实践经验看，至少需要8个关键构成要素，缺一项都可能导致运行中的“隐性坑”。
1. 职级序列与岗位分类：先把人群和赛道划清楚
结论非常简单：不分赛道，谈结构，必然乱套。
一套清晰的职级薪酬结构，一般会先做岗位序列划分，例如：
- 管理序列（M）：总监、经理、主管…
- 专业/技术序列（P/T）：高级工程师、工程师、助理工程师…
- 销售/业务序列（S）：大区经理、客户经理、销售代表…
- 运营/支持序列（O）：人力、财务、行政、供应链等岗位
关键点有三：
- 序列必须基于业务现实：有的企业没有单独“销售序列”，而是“业务序列”；有的会额外设置“项目序列”“生产序列”，都可以，只要与业务形态契合。
- 每个序列内部要有清晰的职级层级：如P1–P7、M1–M5等，便于后续建立对应的薪酬带和发展路径。
- 不同序列之间要有大致的对位关系：例如P5≈M3≈S4，方便做内部横向公平衡量与轮岗。
从操作角度讲，岗位分类不是画几张PPT，而是为后续所有薪酬规则“定边界”。
2. 岗位价值评估与职级映射：内部公平的基础
有了序列与岗位列表，一个常见问题马上出现：
“同样是P4，开发工程师和算法工程师的岗位价值一样吗？和财务经理又如何对比？”
这就需要引入岗位价值评估。常见做法包括：
- 采用要素评分法：从责任、影响范围、专业难度、沟通协作等角度打分；
- 结合管理实践：与业务高管、关键岗位负责人做价值访谈；
- 优先评估关键岗位：不用一上来评完所有岗位，先抓关键人群、关键职位。
评估结果会得到一个岗位价值点数，再将其对应到不同职级。比如：
- 岗位价值 450–520 分 ⇒ 对应 P4
- 520–600 分 ⇒ 对应 P5
这一步的意义在于：
以后不再是“你看着给”，而是“这个岗位平均处在P4区间”，再结合个人能力和绩效，决定具体的起薪点和发展空间。
3. 薪酬等级与薪酬带：用区间而不是单点去定价
很多HR对“薪酬带、带宽、重叠度”这些术语比较熟悉，但在落地时容易流于形式。
从职级薪酬结构角度看，这一步的关键有三点：
- 确定每个职级的薪酬中位值
- 参考市场薪酬调查数据（同城、同行、同类规模）
- 结合公司薪酬策略：是略高于市场（领先）、贴近市场（跟随），还是略低（滞后但用其他激励补偿）
- 确定带宽（如80%–120%中位值）
- 带宽大，职级内员工可调空间足，灵活性强，但同职级内部工资差距大；
- 带宽小，内部差距有限，有利于“同岗同酬”的感受，但调薪空间受限。
- 考虑相邻职级之间的重叠度
- 重叠度过小，员工一升职级薪酬跳升过大，成本压力显著；
- 适度重叠，可以出现“高档次的P3 = 低档次的P4”，有利于形成向上竞争，且晋级并不必然意味着大幅加薪。
常见的一种设计逻辑是：
- 先定每个职级的中位值；
- 再按统一或分层的带宽比例生成上下限；
- 最后通过整体人工成本测算，校准是否符合预算。
薪酬带这一步，是把“职级”真正转化为“可管理的工资分布”的关键技术环节。
4. 薪酬构成模块：不仅仅是“总额”，还要讲结构
同样是年收入20万，一个人是“高底薪+低绩效”，另一个是“低底薪+高绩效”，两者对企业和个人的含义完全不同。
成熟的职级薪酬结构，往往会把薪酬拆分为多个模块，常见包括：
- 基础薪酬：基本工资、岗位工资，保证稳定生活和岗位吸引力；
- 绩效薪酬：与业绩或KPI挂钩，拉开绩效差距；
- 激励薪酬：如项目奖金、长期激励（股权、期权）、专项奖励等；
- 福利薪酬：社保公积金、商业保险、补充福利；
- 补贴薪酬：交通、通讯、餐补、高温补贴、地区津贴等。
实践经验表明：
- 一般基层员工绩效薪酬占比可在约20%左右；
- 中层管理者占比可提升至30–35%；
- 高层可进一步提高到40–50%以内。
职级越高，绩效/激励薪酬的比例通常越大，这本身就是对责任和业绩导向的体现。
从设计角度看，建议：
- 对同一职级段，给出推荐结构比例区间（如：P3总现金=固定60–70% + 浮动30–40%）；
- 对关键人群（如核心技术、关键销售）单独设定“结构模板”，便于落地。
5. 胜任力标准与任职资格：让“该不该升、能不能涨”有据可依
只靠年限或领导印象来晋升职级，很难避免纷争。
因此，每个职级都需要配套一套胜任力和任职资格标准，包括：
- 通用能力要求：如沟通协作、问题解决、学习能力等；
- 专业知识技能：与岗位序列强相关的必备知识与技能清单；
- 影响力与管理能力：对高职级和管理序列尤其关键；
- 结果与贡献：对业务指标或关键成果的基本要求。
它们的作用有三：
- 作为职级评定和晋升的依据：员工知道要从P3到P4，自己要补哪几块短板。
- 作为薪酬调整的“硬条件”：不是绩效好一年就能无上限加薪，而是绩效+胜任力双达标。
- 作为培训与培养计划的导向：培训不再是“点菜式”，而是围绕职级标准系统构建。
换句话说，没有职级标准的职级薪酬结构，很容易沦为“换了一套叫法的拍脑袋”。
6. 内外部对标与薪酬策略：决定“我们想站在哪个水平”
同样的职级薪酬结构，在不同薪酬策略下，呈现效果完全不同。
常见的几种基本策略：
- 市场领先：关键岗位或整体薪酬水平高于市场中位，适合人才竞争异常激烈的行业或发展阶段；
- 市场跟随：大体在市场中位线上下浮动，配合其他激励方式（如发展机会）；
- 市场滞后：基础现金略低，通过长期激励或灵活福利进行补偿，适合现金压力较大的企业。
这一步的关键在于：
- 至少每1–2年，对关键岗位做一次市场薪酬调查或外部benchmark；
- 明确公司在不同人群上的薪酬策略，例如：
- 对研发、销售等关键人群采取“市场略领先”；
- 对行政后勤可以“微低于市场”，以稳定性与文化吸引。
职级薪酬结构不是追求“绝对公平”，而是要在企业能够承受的成本内，取得尽可能合理的相对位置。
7. 晋升与发展通道：让职级结构真正承载“成长轨道”
很多薪酬项目做到最后，会发现员工最关心的问题，其实是：
“我从现在这个点位出发，未来能走到哪里、需要多久、要付出什么？”
职级薪酬结构要回答的，不只是“我现在值多少钱”，更是“我可以如何变得更值钱”。
常见的做法包括：
- 设计纵向晋升通道：如P1→P2→P3→P4，对应不同能力与薪酬空间；
- 设计横向发展路径：如从技术P线转到产品P线，或者从业务线转到职能线；
- 对管理和专业双通道，明确对位规则：例如P6专家≈M3部门经理，薪酬带有重叠。
关键在于：
- 把“晋升条件、周期建议、典型案例”可视化给员工；
- 在绩效评估和人才盘点时，将职级发展作为重要议题，而非只谈“今年奖金”。
当员工看清楚路径，自然就会减少对当下薪酬金额的纯粹抱怨，把更多精力花在“如何往上走”上。
8. 运转规则与调整机制：结构不是一成不变的“铁板”
职级薪酬结构真正的考验不在设计阶段，而是在运行阶段。
要素再完备，没有一套清晰的运转与调整规则，也很难发挥应有价值。
建议在制度或操作指引中明确以下方面：
- 调薪节奏：每年集中调薪一次，还是结合绩效考核滚动进行；
- 适用情形：年度调薪、晋升调薪、市场调整（稀缺岗位）、专项调整（纠偏）等；
- 审批流程：不同幅度或不同职级，授权到不同管理层；
- 数据监测：整体人工成本率、薪酬与绩效的相关性、关键人群的外部竞争力测算等。
实践中，一个有效原则是：
“小步快跑、数据校正”——宁可每年做小调整，也不要几年不动，一动就是“大手术”。
上图是基于上述8个构成要素，构建职级薪酬结构的大致逻辑顺序。
三、2026年职级薪酬结构设计原则与实操建议
理解了“有哪些构成要素”，还要回到另一个关键问题：在落地设计时，该遵循什么原则，才能既专业又可执行？
笔者结合项目经验，将传统的“公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性”等原则，做了更贴近实践的拆解。
1. 公平性与透明度：让员工觉得“说得通”
公平感是职级薪酬结构能否被员工接受的底线。
这里的公平，不是“所有人拿一样”，而是：
- 相同价值的岗位，其职级和薪酬带大体一致；
- 相近业绩与能力水平的人，拿到的报酬区间大致接近；
- 差距存在且可解释：为什么他是P4、我是P3，有清晰的标准差异。
实操建议：
- 岗位评估过程要相对公开
不必公布具体分值，但可以向管理层、关键岗位员工说明：评估基于哪些要素、由谁参与、如何校准。 - 职级标准对员工部分开放
可以下放到“简化版”：- 如列出P3→P4→P5在专业能力、业务影响、问题解决深度上的关键差异点；
- 通过例行沟通（如绩效面谈、发展对话）不断强调。
- 调薪与晋升结论要有“解释脚本”
HR可以为直属经理提供沟通话术模板，避免“只说结果不说原因”，引发不必要的猜测和不满。
公平性的本质，是让员工相信：“即便结果不是我最想要的，但这套规则大体是公正的。”
2. 竞争性与激励性：在薪酬上体现“多劳多得、优绩优酬”
如果一套结构做到了公平，却缺乏竞争性和激励性，仍旧会“看着挺专业，用着不痛快”。
增强竞争性与激励性，可以从三个层面着手：
- 外部竞争性
- 对关键岗位定期做市场薪酬对标；
- 对招聘难度大、流失率偏高的人群，优先检查其薪酬是否明显低于市场中位。
- 内部激励性
- 在薪酬结构中，确保绩效薪酬、项目奖金等激励成分有足够“拉力”；
- 避免“绩效再好，加薪也是一点点”的局面，否则绩效激励失效。
- 与绩效和结果真正挂钩
- 把绩效结果与职级内的档位调整挂钩，例如：
- 高绩效者在同职级内向上移动1–2个档；
- 长期低绩效者则维持或向下调整；
- 避免“只看时间不看成果”的自动涨薪。
- 把绩效结果与职级内的档位调整挂钩，例如：
实践中的一个明显感受是：
真正能激励人的，不是一次性的“红包”，而是看到“只要我持续做得好，我在职级和薪酬曲线上的位置就会逐步向上”。
3. 经济性与风险控制：算得清、控得住、不踩线
再好的薪酬设计，如果超出企业支付能力，就是“纸上谈兵”。
经济性和风险控制，主要包含两层含义：
- 人力成本可承受、可预测
- 在确定各职级薪酬中位与带宽后，做一次全面的薪酬模拟测算：
- 假设全员平均在带内的某个位置（如0.9倍中位）；
- 假设年度平均调薪幅度和晋升比例；
- 看3–5年内人工成本占收入/毛利的趋势是否可控。
- 对结果不理想的地方，及时调整带宽或中位值。
- 在确定各职级薪酬中位与带宽后，做一次全面的薪酬模拟测算：
- 合法合规风险可控
- 凡涉及薪酬结构调整、降薪、奖金规则变更，需同步评估：
是否涉及劳动合同变更？是否需要员工书面确认？ - 加班工资、最低工资、社保缴费基数等，需要确保不因结构调整而出现违法风险。
- 凡涉及薪酬结构调整、降薪、奖金规则变更，需同步评估：
在项目实践中，笔者会坚持一个底线：
宁可在纸面上多推演几轮，也不要抱着“到时候再说”的心态上线运行。
4. 战略对齐与组织发展：让钱为战略“指路”
薪酬结构并不是独立存在的技术系统，它本质上是在回答一个问题：
“企业希望用钱鼓励什么样的行为和结果？”
例如：
- 企业处在拓展期，极度渴望市场增长和创新：
- 销售、业务开发、产品创新岗位的职级与薪酬带，可以适度更有优势；
- 激励结构中，业绩提成、项目奖金、股权激励的比重可提高。
- 企业处在效率提升和成本优化阶段：
- 对后勤、支持类岗位，可以更强调流程效率、精细化管理指标；
- 薪酬激励则更多与节省成本、提升效率的结果挂钩。
职级薪酬结构如果与战略脱节，就会出现“嘴上说要创新，钱却主要给了维护型岗位”的错位。
从管理者视角看，最直观的战略导向，其实往往体现在“钱往哪儿流”。
5. 2026视角下的三个设计提醒
结合近两年项目与行业趋势，对正在2026年前后启动或升级职级薪酬结构的企业，有三个特别的提醒：
- 考虑远程与灵活用工的影响
- 对于有大量远程、兼职、项目制人员的企业，建议在职级薪酬结构之外，单独设计“灵活用工计酬模型”，避免混用导致混乱；
- 同时要思考：哪些关键岗位必须留在核心职级结构内，避免过度外包导致能力空心化。
- 预留数字化与智能化管理空间
- 在设计时尽量采用标准化维度（序列、职级、职等、档位），方便后续接入HR系统与数据分析；
- 为将来的薪酬智能分析（如薪酬公平性监测、同岗同酬预警）打好结构基础。
- 不要追求“一步到位”，而是迭代优化
- 很多企业一口气想从“完全没结构”直接跳到“极其精细的多等级体系”，结果落地失败；
- 更现实的做法是：先搭主干（序列+大职级+薪酬带），再逐年细化胜任力、结构比例和特殊人群规则。
从项目实践看，那些真正把职级薪酬结构“用出效果”的企业，普遍有一个共同点：
把这套结构当成“活系统”去运营，而不是一次性的制度文件。
结语：回到那个问题——职级薪酬结构如何设计，才算“有用”？
文章开头，我们提出两个问题：
- 什么是职级薪酬结构？
- 职级薪酬结构如何设计，既专业，又能在企业里跑得起来？
梳理全篇，可以把核心观点浓缩为几条要点：
- 职级薪酬结构不是一张价目表，而是一套价值换算机制
它通过职级体系，把岗位价值、个人能力和绩效结果转译为相对可预期的薪酬区间。 - 一套相对完整的结构，至少要包含8个要素
- 职级序列与岗位分类
- 岗位价值评估与职级映射
- 薪酬等级与薪酬带
- 薪酬构成模块
- 胜任力标准与任职资格
- 内外部对标与薪酬策略
- 晋升与发展通道
- 运转规则与调整机制
- 设计原则上，要在“四个平衡”中找到自己的答案
- 公平与激励的平衡：员工既能“想得通”，也能“被点燃”；
- 内部一致与外部竞争的平衡：既不离谱，也不失血；
- 短期支付与长期发展的平衡：既看眼前结果，也奖未来价值；
- 结构稳定与动态调整的平衡：有规则，但不僵化。
- 从行动视角，HR和管理者可以这样开始：
- 用1–2周时间梳理公司现有岗位和序列，画出“岗位地图”；
- 对关键岗位做一次简化版岗位价值评估，形成初步职级映射；
- 选取一个业务条线或核心人群，先试点小范围的职级薪酬结构设计与运行；
- 通过数据和反馈迭代优化，再逐步扩展到全公司。
职级薪酬结构并不是“高大上”的理论，而是每天都在影响员工感受、管理者决策、人力成本走势的底层规则系统。
与其让它默默“自然长成”一个谁也说不清的样子，不如在2026年，用一个系统的设计过程，把它从“隐规则”变成“明规则”。
对HR和管理者而言，也许最现实的一句话是：
从今天起，哪怕先画出你们公司的“职级薪酬草图”，也比继续停留在拍脑袋，要好得多。
