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【导读】
越来越多企业在讨论：传统岗位薪酬、绩效奖金已经“带不动”组织了，是否需要一套围绕价值创造重构的“价值链薪酬结构”？围绕这一问题，本文从概念入手，系统解析什么是价值链薪酬结构，它与传统薪酬有何本质差异，并结合2026年前后的环境变化，总结5个关键构成要素和4项设计原则，回应“价值链薪酬结构如何设计”的核心难题。适合HR负责人、业务管理者及从事薪酬设计的专业人士系统参考与实操借鉴。
在数字化、智能化深入渗透业务运转的背景下，很多企业有一个共同感受：薪酬发得不少，但“钱没花到刀刃上”。研发嫌自己的贡献没有被充分看到，销售认为自己“吃苦最多却被平均”，运营和职能部门则常被贴上“成本中心”的标签，内部撕扯不断。
政策层面，“以劳动创造价值为导向”“提高全要素生产率”等表述频繁出现，资本市场也愈发关注企业的长期价值与持续盈利能力。笔者在与多家企业交流时发现，一个明显趋势是：薪酬从“按岗位分配”开始向“按价值链贡献分配”转变。这正是价值链薪酬结构被反复提起的原因。
那么，价值链薪酬结构究竟是什么？与传统薪酬结构的区别在哪里？到了2026年前后，一套成熟的价值链薪酬结构需要哪些构成要素和设计原则？下文展开讨论。
一、价值链薪酬结构是什么？与传统薪酬结构有何不同
本模块的核心结论是：价值链薪酬结构，是以“端到端价值创造链条”为基准，对岗位与个人价值贡献进行重新定价的一种薪酬结构设计方式。它不否定岗位和绩效，而是在其之上叠加“价值链位置与贡献”的维度。
1. 概念：从“岗位定薪”到“价值链定薪”
如果只用一句话概括：传统薪酬结构回答的是“这个岗位在市场上值多少钱”，价值链薪酬结构则回答“这个岗位在本企业价值链上值多少”。
更完整地说：
- 价值链视角：以企业端到端价值链（从市场洞察→产品研发→生产/交付→渠道/营销→客户服务→复购与增值）为主线，识别各环节的价值贡献与关键驱动因素。
- 薪酬结构联动：将员工的薪酬结构（固定、浮动、长期激励等）与其所在环节的价值密度、可替代性、对战略目标的拉动程度相挂钩。
- 评估单元升级：不再只看“单岗位绩效”，而是引入“链路绩效”“跨部门协同绩效”，考察一个岗位对整个价值链表现的影响。
笔者的理解是：价值链薪酬结构，本质上是将迈克尔·波特意义上的“价值链分析”，嫁接到薪酬体系上的一次再造。
2. 对比：价值链薪酬结构与传统薪酬结构的关键差异
下表从几个HR最常关注的维度，对两种薪酬结构进行对比：
表：传统薪酬结构 vs 价值链薪酬结构对比分析
| 维度 | 传统薪酬结构 | 价值链薪酬结构 |
|---|---|---|
| 设计基准 | 岗位等级、市场薪酬、个人绩效 | 价值链环节重要性 + 岗位价值贡献 + 链路绩效 |
| 激励导向 | 部门目标达成、个人KPI | 整体价值创造、跨部门协同、端到端效率与质量 |
| 看问题视角 | 部门本位、职能本位 | 整体业务流程视角、客户价值视角 |
| 结构弹性 | 以固定薪酬+年终奖金为主，周期较长 | 固定+短周期浮动+中长期激励组合，动态可调 |
| 公平性认知 | 强调“内部同岗同酬”“对标市场” | 强调“同贡献同回报”“同价值链位置同机会” |
| 数据依赖程度 | 主要依赖人事数据与财务数据 | 更依赖过程数据、业务数据和客户数据的综合分析 |
| 对业务创新的支持 | 易形成“守摊”思维 | 更利于激励跨界创新和流程再造 |
从实践看，价值链薪酬结构并不是简单把绩效权重调一调，而是引导企业从“岗位-部门”走向“链路-价值”的思考方式升级。
二、为什么2026年前后更需要价值链薪酬结构？
本模块的核心观点是：到2026年前后，价值链薪酬结构将不再只是“先进企业的尝试”，而会演变为很多行业的“标配能力”。驱动因素主要来自三方面：外部环境、内部组织和技术手段。
1. 环境与业务：利润空间被压缩，必须从“全链条”找效益
以制造业、电商、互联网服务为例，大家都在同一个共识里：传统单点优化已难以支撑利润增长，企业必须从“端到端”提升效率。
在这样的背景下，如果薪酬依然围绕“单点业绩”来设计，就会出现两个典型冲突：
- 销售为了冲业绩压价，让供应链和生产端承受巨大成本压力；
- 研发为了追求技术指标反复打磨，导致上线周期拉长、市场窗口错失。
价值链薪酬结构的逻辑是：把组织行为从“各自为战”拉回到“整体最优”。当绩效和薪酬考核的是“整个环节的价值贡献”，而不是某个局部指标，部门之间自然更愿意站在一条线上。
2. 组织与人才：高价值岗位分布从“前台”走向“全链”
近几年一个明显变化是：企业里的高价值岗位不只在前台（如销售），而是分布在整个价值链。
例如：
- 数据分析、产品运营等岗位，通过对行为数据的洞察，直接影响转化率与复购率；
- 供应链规划、产能管理等岗位，通过预测和协同，直接影响库存成本与交付能力；
- 客户成功、售后运营岗位，通过服务体验影响口碑与增购。
如果薪酬结构依旧以“前台岗位高激励、后台岗位偏固定”为主，很难对这些新型高价值岗位形成有效吸引力和识别度。
笔者接触的一些企业已经开始做一个动作：重绘价值链地图，然后对应调整高激励岗位的分布。这正是价值链薪酬结构的雏形。
3. 技术与数据：具备了“按价值链付薪”的客观基础
过去很多企业想做类似探索，却苦于一个现实问题：没有足够的数据支持“链路贡献评估”。
到2026年前后，这一问题会被显著缓解：
- 业务过程数字化（如MES、CRM、ERP、项目管理系统）覆盖更全面；
- 数据打通程度提升，可以从订单到收款、从线索到复购追踪完整链路；
- 简单的数据分析和可视化已经成为很多HR和业务管理者的日常技能。
当价值流向可以被数据客观呈现，按价值链设计薪酬就不再是“拍脑袋”，而是可以基于证据进行决策的管理行为。
三、价值链薪酬结构的5个构成要素
围绕“价值链薪酬结构如何设计”这个问题，笔者认为，到了2026年前后，一套相对成熟的价值链薪酬结构，通常应包含以下5个构成要素：
- 价值链地图与关键环节识别
- 岗位价值链定位与分层
- 基础薪酬结构的价值链校准
- 浮动与长期激励的“链路化”设计
- 价值链绩效指标与数据支撑体系
1. 价值链地图：先画清“价值从哪来、流向哪去”
没有价值链地图，就谈不上价值链薪酬结构。
典型做法包括：
- 绘制端到端流程：从“需求洞察/获客”到“交付/回款/复购”的全过程；
- 标记关键价值节点：在哪些环节产生利润空间、客户价值、数据价值；
- 标出关键角色：哪些岗位对这些节点发挥关键作用。
在很多转型中的企业里，这一步经常被跳过，直接进入“绩效指标讨论”，结果绩效不成体系、薪酬也失去了战略导向。
小结：价值链地图是价值链薪酬的“底图”，也是HR与业务对话的共同语言。
2. 岗位价值链定位：每个岗位在链条上的“角色标签”
构建好价值链地图后，下一步是给每个岗位贴上“价值链标签”，大致可以从如下几个维度进行评估：
- 价值密度：该岗位的工作成果，是处在价值被放大的环节，还是处在执行放大的环节？
- 影响范围：该岗位影响的是局部指标，还是多个环节指标甚至整体成果？
- 替代难度：技能稀缺程度、组织关键性。
- 时间跨度：该岗位影响的是短期结果，还是对长期能力建设贡献更大？
在不少公司中，HR会和业务共同做一件事：基于价值链重构岗位分级标准，而不是只看传统的“管理幅度、业务规模”。
这一动作会直接影响后续：
- 固定薪酬带宽的设置；
- 浮动薪酬权重的差异化；
- 中长期激励对象池的选择。
3. 基础薪酬结构：按价值链重新“拉开差距”
价值链薪酬结构并不意味着所有钱都要跟绩效挂钩。
反而，在多数实践中，基础薪酬（固定部分）承担着“对价值链位置与稀缺性定价”的逻辑，而浮动薪酬则承载“对本周期贡献结果定价”。
可以考虑的做法包括：
- 对被认定为“高价值链位置”的岗位：
- 适度提高固定薪酬在总现金中的占比，确保吸引与稳定；
- 同时保留一定的浮动空间，以强化价值导向。
- 对更多处于执行/支持环节的岗位：
- 固定薪酬保持对外部市场的竞争力；
- 通过团队/链路绩效奖金，与上游/下游协同表现挂钩。
关键不在于“谁拿得多”，而在于“为什么他拿得多是可以解释的”。一旦价值链逻辑讲得通，公平感就会相对稳固。
4. 浮动与长期激励：从“单点结果”转向“链路结果”
传统浮动薪酬往往高度个人化、短周期化。
价值链薪酬结构下，浮动和长期激励通常会体现出三点变化：
- 指标从“单点KPI”转向“链路KPI”
- 例如，电商运营不只看GMV，也看退货率、履约时效、客服满意度等链路指标。
- 激励对象从“岗位群”转向“价值链关键节点团队”
- 项目制奖励、端到端小团队奖金池更常见。
- 长期激励更多向“价值链关键人才”集中
- 例如供应链规划、算法、产品架构等长期影响能力建设的岗位。
笔者观察到，一个简单但很有效的做法是：把原本只和部门挂钩的绩效奖金，部分改为和“跨部门端到端目标”挂钩。这就是价值链浮动薪酬的初级形态。
5. 价值链绩效指标与数据支撑：让“按价值链付薪”有据可依
要让“价值链薪酬结构如何设计”从理念落地到实践，数据体系不可或缺。至少需要：
- 链路级的KPI体系：例如从触达→转化→交付→续费的全过程指标设计；
- 岗位/团队与链路KPI之间的映射关系：谁对哪个环节KPI负责、如何分摊；
- 数据可视化与分析工具：帮助管理者和HR快速看到“价值流向”和“瓶颈点”；
- 定期复盘机制：对价值链环节的贡献度进行动态评估和校正。
没有数据支撑的价值链薪酬，只是换了一套说辞的“拍脑袋分配”。
四、价值链薪酬结构如何设计？一个面向2026的实践路径
本模块聚焦“价值链薪酬结构如何设计”的操作问题。笔者将其拆解为四步，既考虑到管理逻辑，也兼顾技术可行性。
1. 设计总体流程：从战略到价值链，再到薪酬
先用一个流程图串联整体步骤（可据此规划项目）：
这一流程背后的逻辑是：永远不要在没有战略、没有价值链地图的前提下直接改薪酬结构。否则HR会被业务“牵着到处改”，却难以形成统一、可持续的逻辑。
2. 步骤拆解：每一步要做什么、注意什么
- 明确战略与业务模式
- 澄清未来2–3年的利润来源、业务重点、客户结构变化；
- 回答一个问题：我们要鼓励的是哪一种“价值创造方式”？ 是规模增长、单客价值提升，还是效率提升？
- 这是后续价值链分析与权重配置的基准。
- 绘制价值链地图
- 由业务牵头，HR参与，共同完成；
- 至少要做到：从客户视角画链条，从利润视角标节点；
- 过程中，HR要刻意追问：哪些环节最容易成为瓶颈？哪些岗位一旦缺失，会造成明显损失？
- 岗位价值链定位与分层
- 在原有职位体系基础上，“叠加一个维度”：价值链位置与贡献类型；
- 可以形成如“价值链关键岗位、支撑岗位、执行岗位”等标签；
- 注意不要“一刀切地给前台、后台下定义”，而是以链条和数据为准。
- 重构薪酬结构与激励组合
- 固定薪酬：对高价值链岗位适度抬升带宽，对部分执行类岗位强化与技能等级、稳定性挂钩；
- 浮动薪酬：增加团队/链路指标权重，减少“唯个人业绩论”；
- 长期激励：基于“战略关键环节+关键人才池”重点投入。
- 建立价值链绩效与数据体系
- HR与业务、IT协同，对关键链路KPI进行定义；
- 明确数据来源、统计口径和责任人；
- 对HR团队进行数据使用与解读培训。
- 试点运行与调整
- 不建议一开始就全公司推行，可选择一个业务条线或一个典型产品线作为试点；
- 重点观察三类反馈：业务效果、员工感受、管理可操作性；
- 通过复盘，调整指标口径、薪酬结构参数与沟通话术。
3. 设计原则：2026年前后尤其需要把握的四点
在操作层面，笔者建议至少遵循四条设计原则：
- 战略优先原则
- 不为“公平感”牺牲战略导向。价值链薪酬结构首先要服务企业战略，而不是满足“所有人都一样舒服”。
- 数据与判断结合原则
- 数据提供边界和证据，但对高价值岗位与关键贡献的识别，仍然需要管理层判断；
- 尤其是对创新类、探索类岗位，短期数据不能完全代表长期价值。
- 分层分步推进原则
- 对价值链关键岗位与链路先行试点，形成可复制经验，再向更大范围推广；
- 不同业务线可以“同框架、不同参数”，避免“一刀切”。
- 沟通透明原则
- 在价值链薪酬结构中，解释逻辑比解释数字更重要；
- 员工不一定需要知道公式的全部细节，但必须听得懂：
- 为什么要按价值链来设计薪酬；
- 自己所在环节的关键价值是什么；
- 做什么事情可以实实在在提升自己的薪酬水平。
五、实施价值链薪酬结构的难点与风险控制
任何薪酬变革都不会一帆风顺，价值链薪酬结构也不例外。笔者归纳几个在实践中高频出现的难点，并给出相应应对思路。
1. 难点一：价值链分析“做得不够深”，导致后面全是伪命题
很多企业的价值链地图停留在“PPT层面”，没有真正下沉到流程、岗位与数据。这会带来一个问题：后续所有的岗位定位与薪酬调整，都缺乏坚实基础。
应对要点：
- HR要主动推动：价值链分析不能只在高层会议室完成，必须走到现场、走到系统数据里去核对；
- 允许价值链地图在试点阶段不断迭代，而不是“一次画完定终身”。
2. 难点二：内部公平感冲击，尤其是“后台岗位”的焦虑
一旦按照价值链重新配置薪酬资源，过去被视为“高薪稳岗”的部分岗位可能面临调整压力。比如一些传统职能管理岗位，会发现自己的价值链位置并没有那么“核心”。
应对要点：
- 强调“价值类型不同，而非价值高低”：如部分职能岗位在风险控制、合规方面的价值，也应在薪酬结构与评估体系中得到体现；
- 通过职业发展路径设计，给这类岗位提供“向价值链关键角色转换”的机会（如从传统采购向供应链规划转型）。
3. 难点三：数据基础不牢，导致“有心无力”
“价值链薪酬结构如何设计”常常卡在这一步：想把薪酬和链路KPI挂钩，却发现数据既不完整，也不稳定。
应对要点：
- 不必一口吃成胖子，可以从两个到三个关键链路指标开始试点；
- IT建设不必一步到位，先利用现有系统和报表做“粗颗粒度”的价值链分析；
- HR需要培养基本的数据素养，与业务共同“锤炼”指标口径。
4. 难点四：管理者能力不足，难以驾驭新的薪酬逻辑
价值链薪酬结构对管理者提出了更高要求：理解业务链路、读懂数据、能向团队讲清逻辑。
在不少企业，一线经理和中层管理者往往是变化的“窄口”。
应对要点：
- 将“价值链管理与激励”纳入管理者培训的常规模块；
- 给管理者提供简单易用的可视化工具，而不是一堆复杂报表；
- 通过OKR、项目制协作等方式，让管理者在实践中熟悉“链路视角”。
六、情境示例：一家制造企业的价值链薪酬结构实践雏形
为了让“价值链薪酬结构如何设计”更具象，下面用一个简化的情境示例来说明（为保护隐私，案例经过加工抽象）。
1. 背景概况
- 行业：装备制造
- 痛点：
- 销售一味压价抢订单，导致利润率下滑；
- 生产与研发抱怨需求频繁更改，浪费大量工时；
- 客户抱怨交期不稳、服务响应慢。
企业董事会提出的目标是：用3年时间，将净利率提升2个百分点，核心路径是“提高订单盈利质量、提升交付效率、增强售后增值能力”。
2. 价值链与关键岗位识别
企业与HR、业务一起绘制出简化价值链：
在此基础上识别出几个关键价值节点：
- 方案设计&报价：决定了订单的利润结构；
- 订单确认&计划：决定了产能利用率与交付能力；
- 售后服务&增值：决定客户复购与附加收入。
对应的关键岗位包括：解决方案工程师、订单计划专员、售后技术支持等，这些岗位在以前的薪酬结构里，往往被视为普通技术或职能岗位。
3. 薪酬结构调整要点
基于价值链分析，企业做了如下调整（简化版）：
- 将“解决方案工程师”从普通技术序列调整为“价值链关键岗位”：
- 固定薪酬带宽上移一档；
- 浮动薪酬与订单毛利率、方案标准化程度挂钩。
- 对“订单计划专员”：
- 增加与“订单按期交付率、生产计划变更次数”相关的浮动薪酬；
- 同时将其纳入产能规划与数字化项目的中长期激励对象池。
- 对“售后技术支持”：
- 调整绩效指标，从“故障响应时间”扩展为“故障闭环率、客户增购率”；
- 引入“区域售后团队奖励池”，与区域整体增值收入挂钩。
同时，公司搭建了一个简单的价值链绩效看板，管理团队和HR可以实时查看：
- 不同区域、不同行业客户的订单盈利质量；
- 订单从确认到交付的整体周期和瓶颈点；
- 售后服务投入与增值收入的比例。
效果并非立竿见影，但有两个显著变化：
- 解决方案工程师更愿意与销售一起前置参与项目，对“不赚钱”的单子勇于提出异议；
- 售后团队不再只纠结“多少工单”，而是对“客户愿不愿续签、愿不愿升级”更加敏感。
这就是一个典型的、尚处于初级阶段的价值链薪酬结构实践雏形。
结语：从“多发钱”到“钱发对”，价值链薪酬结构的真正意义
回到本文开头的问题：什么是价值链薪酬结构？价值链薪酬结构如何设计？
综合全文，笔者的核心观点可以浓缩为几条：
- 价值链薪酬结构，不是一个新名词，而是一种把“按价值创造付薪”落到实处的系统方法。
- 它要求企业先看清自己的价值链：价值在哪里产生、在哪里放大、又在哪里被消耗。
- 到2026年前后，随着业务数字化程度加深和高价值人才分布的变化，“按价值链付薪”会从“少数人的探索”变成“多数人的必修课”。
- 在实践中，价值链薪酬结构至少由五个要素支撑：
- 价值链地图
- 岗位价值链定位
- 基础薪酬结构的链路校准
- 浮动与长期激励的链路化
- 价值链绩效与数据体系
- 设计与落地价值链薪酬结构时，应牢牢抓住四个原则：战略优先、数据与判断结合、分层分步推进、沟通透明。
对HR与管理者而言，更重要的问题不是“要不要做价值链薪酬结构”，而是：
- 我们对自身价值链的理解，是否已经细致到可以据此做决策？
- 我们是否做好了用薪酬“投票”，把资源向真正创造长期价值的人和岗位倾斜的准备？
如果答案还不够确定，那么从现在开始，哪怕只做一件小事——和业务一起画出属于你们的价值链地图，都是迈向价值链薪酬结构的第一步。
