【导读】
多元化薪酬结构已经成为越来越多企业的共识，但具体包括哪些要素？如何做到既“多元”又“不乱”？从笔者接触的企业实践看，真正有效的多元化薪酬结构，往往是在固定工资、绩效薪酬、奖金、津贴、福利、长期激励等多个维度上做“组合题”，同时又高度对齐企业战略与成本约束。本文围绕“什么是多元化薪酬结构”“多元化薪酬结构如何设计”两个核心问题，拆解2026年典型的8个构成要素和7大设计原则，并给出不同岗位、不同发展阶段企业的设计思路，供HR和业务负责人参考。

近年来，人才竞争从“谁给的多”转向“谁给得更聪明、更匹配”。单一的“岗位工资+年终奖”模式，对新一代员工和核心人才的吸引力迅速下降，企业内部也越来越难通过简单涨薪持续驱动绩效。

一方面，数字化和绩效管理手段让“按贡献付酬”成为现实；另一方面，“合伙人”“股权激励”“弹性福利”等词不断出现在董事会与员工的对话中。背后本质，正是薪酬结构从单一走向多元。

政策与市场层面，对薪酬透明、公平和合规的要求也在提高。企业既要在外部市场具备薪酬竞争力，又要在内部维护公平、控制成本。这些要求最终都会折射到一个问题上：到底如何设计一套适合本企业的多元化薪酬结构？

下面，沿着“概念 → 构成要素 → 设计原则 → 操作路径 → 风险与纠偏”的逻辑展开。

一、多元化薪酬结构：从“工资表”到“激励组合”

本模块的核心结论是：多元化薪酬结构，不是简单多加几种津贴和奖金，而是围绕战略与岗位特征，在“固定 vs 浮动”“短期 vs 长期”“直接收入 vs 间接保障”三个维度上做系统化设计。

1. 什么是多元化薪酬结构？

从实践看，可以这样理解多元化薪酬结构：

多元化薪酬结构，是指企业依据战略目标、业务模式、岗位价值和员工差异，将薪酬设计成由多种要素构成的“激励组合”，在不同岗位与人群之间形成差异化的支付逻辑。

其中至少包含三条关键线索：

• 固定 + 浮动：
  • 固定部分：岗位/技能工资、固定津贴等，提供稳定保障；
  • 浮动部分：绩效工资、提成、奖金等，与绩效、结果挂钩。
• 短期 + 长期：
  • 短期激励：月度、季度、年度现金激励；
  • 长期激励：股权、虚拟股、任期激励、长期激励金等，锁定关键人才。
• 直接 + 间接：
  • 直接薪酬：员工账户上直接能看到的所有金额；
  • 间接薪酬：五险一金、补充保险、假期、培训、职业发展支持等。

多元化的真正含义，不是“项目越多越好”，而是不同岗位、不同阶段、不同绩效水平的人，看到的是不一样的薪酬结构重点，从而实现更精准的激励。

2. 为什么2026年前后必须升级为多元化薪酬结构？

很多HR会问：过去单一薪酬结构也运转了十几年，为什么近几年多元化薪酬结构突然被频繁提及？

笔者观察，有几股力量叠加在一起：

• 人才市场结构变化
  知识型、复合型、数字化人才占比提高，他们对“固定工资”的敏感度相对下降，对成长空间、长期收益、参与感更在意。
• 企业增长模式变化
  单靠规模扩张和低成本优势已经很难维持高增长，需要更多依赖创新、协同、效率。这些都离不开更精细化的人才激励与约束。
• 员工期望的多样化
  年轻员工对弹性工作、个性化福利、学习发展和身心健康的关注明显上升，仅通过“加一点工资”难以满足不同人群诉求。
• 监管与社会舆论压力
  对“同岗不同酬”“绩效黑箱”“隐性福利”的关注度提高，促使企业以更专业、更制度化的方式来设计薪酬。

在这样的背景下，如果仍然沿用“一张工资表走天下”的思路，很容易出现：

• 核心人才留不住，普通员工又觉得“干多干少一个样”；
• 总人力成本不断上升，但绩效却没有同步改善；
• 管理层感觉“已经给了不少”，员工却普遍体验“没被尊重、没被看见”。

多元化薪酬结构的意义就在于：让同样的薪酬成本，产生更高的激励效率和更清晰的导向。

二、2026年多元化薪酬结构的8个构成要素

本模块的核心结论是：到2026年前后，一套相对成熟的多元化薪酬结构，通常至少包含8个核心要素，企业可以在此基础上做加减法，而不是从零开始“拼装”。

下面的8个要素，并非要求所有企业一一配置，而是提供一个“标准元件库”，帮助HR思考：哪些是必须的基础件，哪些是适合本企业的增强件。

1. 固定岗位/技能薪酬：保障与职位价值的基线

定义：与员工工作岗位、技能水平直接挂钩的固定收入，通常按月发放，包括岗位工资、技能工资、职级工资等。

关键作用：

• 保障员工基本生活和稳定感；
• 体现职位价值差异和内部公平；
• 为绩效调整、晋升调薪提供“台阶”。

实践要点：

• 结合岗位价值评估结果划分职级和薪档，而非仅按职务头衔；
• 对技术通道、管理通道、专业通道分别设计固定薪酬带宽，避免“技术天花板”；
• 控制固定薪酬在总薪酬中的占比，为浮动激励留出空间。

风险提示：
固定部分比例过高，会削弱绩效导向；过低则容易造成安全感不足、离职率上升。笔者更建议以“岗位类型+发展阶段”来动态调整比例，而非套用一个行业通行值。

2. 绩效薪酬：与业绩结果挂钩的短期激励

定义：与绩效考核结果直接相关、按月或季度发放的收入，如绩效工资、绩效奖金、项目奖金等。

关键作用：

• 强化“多劳多得、优绩优酬”的信号；
• 把组织目标具象为员工可感知的收益差异；
• 提供灵活调整空间以应对经营波动。

实践要点：

• 绩效薪酬的设计，离不开清晰且可量化的绩效体系；
• 对管理岗、专业岗、支持岗，绩效指标权重与结构要有所区别；
• 绩效发放节奏不宜过长，否则激励“折损”，通常建议月度/季度结合。

风险提示：
绩效规则不透明、打分随意，会直接损害薪酬的公信力。没有可执行的绩效管理，就谈不上有效的绩效薪酬。

3. 销售提成与业务分享：结果导向最直接的杠杆

定义：与销售额、利润、回款、项目交付等业务结果高度挂钩的收入形式，包括销售提成、利润分成、项目分成等。

关键作用：

• 对直接创造收入的岗位形成强烈拉动；
• 将企业经营结果与个人收益捆绑；
• 支持“多劳多得，超额分享”的文化。

实践要点：

• 明确考核口径（签约额/回款额/毛利/净利）和核算周期；
• 设置上限与止损线：既防止成本失控，也避免低绩效员工“零收入”；
• 将团队目标与个人激励结合，鼓励协作，而非纯粹个人英雄主义。

风险提示：
只有“提成率”，没有利润约束和合规审查，会放大“恶性冲销量”的行为；同时容易形成“销售特权阶层”，引发内部公平争议，需要在总薪酬结构中平衡。

4. 奖金体系：对关键行为与成果的聚焦强化

定义：对特定时间周期、特定事件或特定成果给予的一次性激励，如年终奖、专项奖、创新奖、超目标奖励等。

关键作用：

• 对年度整体表现和重大贡献进行集中肯定；
• 对关键行为（如创新、改善、安全、合规）进行定向放大；
• 形成仪式感和组织记忆，增强归属与荣誉。

实践要点：

• 建议将奖金分为三类：
  • 年终奖：与年度绩效和公司整体业绩挂钩；
  • 单项奖：如优秀项目、QC 改善、优秀导师等；
  • 超目标奖励：针对超额完成的业绩，提前公布规则。
• 明确预算区间，既防“年年谈年终奖”，也防“大起大落”带来预期落差。

风险提示：
奖金项目过多、口径不清，会被员工视为“运气钱”或“人情钱”，反而弱化激励，应宁可“少而精”，也不要“多而乱”。

5. 津贴与补贴：对特殊成本与条件的补偿

定义：对岗位特殊性或员工特定支出的补偿性收入，如岗位津贴、加班补贴、出差补贴、地区补贴、高温津贴等。

关键作用：

• 对恶劣环境、特殊工种、特殊地区给予合理补偿；
• 对制度外成本（如高频加班、长期外派）做出经济 recognition；
• 在不直接拉高岗位基本薪酬的前提下，优化吸引力。

实践要点：

• 建立津贴项目的退出机制，避免一旦设立就“永远存在”；
• 对不具持续性的特殊情况，可优先采用“一次性补偿”而非固化津贴；
• 严格区分“合规必需性津贴”和“企业自主性津贴”，规避政策风险。

风险提示：
津贴一旦泛滥，会演变成“隐性加薪”，极难调整；不少企业的薪酬失控，恰恰是从看似不显眼的各类津贴开始的。

6. 福利与保障：增强安全感与长期黏性

定义：以非现金或延迟收益形式提供的保障与关怀，如五险一金、补充医疗、意外险、企业年金、节日福利、员工关怀计划等。

关键作用：

• 满足合规要求，降低员工及家庭的风险暴露；
• 若配置得当，能极大提升员工对企业的整体满意度；
• 用相对可控的成本，换取更稳固的雇佣关系。

实践要点：

• 在法定福利之上，根据人群层次设计差异化的补充福利包；
• 利用弹性福利平台，让员工在一定额度内自主选择，更符合个性化需求；
• 将培训、职业发展支持、心理健康服务等纳入“广义福利”，统一规划。

风险提示：
福利“看得见但感受不到”，是常见问题。HR需要通过沟通、可视化账单等方式，让员工知道企业在福利上的真实投入。

7. 长期激励：锁定核心人才与关键岗位

定义：以3年以上为周期，对关键人才进行绑定的激励方式，如股权激励、限制性股票、虚拟股、期权、长期激励金、任期激励等。

关键作用：

• 将核心管理者与业务骨干的收益，与企业长期价值紧密捆绑；
• 延缓人才流动，把“跳槽收益”转化为“留下来的收益”；
• 帮助企业在规模扩张或转型期更好地稳住关键力量。

实践要点：

• 聚焦少数关键人群，宁可集中也不要摊大饼；
• 设计清晰的授予条件、解锁条件、退出机制；
• 与企业估值、盈利模式、股权结构匹配，避免“账面好看、落地受阻”。

风险提示：
缺乏顶层设计、单点冲动上马的股权激励，往往以“员工不懂、老板后悔”收场。长期激励必须与公司治理和资本规划一起考虑。

8. 发展型与灵活薪酬：将成长与体验纳入“总回报”

定义：与员工职业成长和体验相关、可视为“隐性薪酬”的要素，如系统化培训、导师制、岗位轮换、内部竞聘、弹性工作、远程办公补贴等。

严格说，这部分有一部分不直接计入“薪酬费用科目”，但在员工心目中，确实构成了对“整体回报”的综合判断。

关键作用：

• 对高潜、高知、高技能人群，发展机会甚至重于现金收入；
• 提升组织的学习能力和变革能力；
• 显著增强雇主品牌的吸引力。

实践要点：

• 将关键培训项目、关键岗位轮换机会，与薪酬等级和绩效挂钩，形成“成长路径可见”；
• 对远程/弹性工作制，匹配合理的补贴与管理机制；
• 在年度“总回报说明书”中，把培训学时、发展机会、灵活安排折算为“价值项”进行呈现。

风险提示：
只喊“我们重视发展”，却在预算上完全不给资源，员工很快会把这些视为“口号”，反过来削弱信任。

多元化薪酬结构的8个要素框架

对比视角：短期 vs 长期、直接 vs 间接

三、多元化薪酬结构的7大设计原则

本模块的核心结论是：多元化不是“随心所欲”，一套好用的多元化薪酬结构，必须同时满足公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性、战略导向性和灵活可扩展性七大原则。

1. 战略导向原则：薪酬首先是战略工具

要点：
薪酬不是单纯的“人事事务”，而是服务企业战略的关键工具。先想清楚企业要往哪里去，再决定要“奖什么、抑制什么”。

实践建议：

• 把企业三年战略拆解为关键成功要素（如创新、质量、客户成功、降本增效等），再对应到薪酬结构中去强化；
• 不同业务单元战略不同，薪酬结构允许“差异化配方”，而不是全公司一个模板；
• 重大转型期，可以通过调整绩效权重、增加专项激励，引导组织行为改变。

2. 公平性原则：横向、纵向与程序公平并重

要点：
员工是否认同薪酬结构，很大程度取决于“我和谁比”的结果。公平不等于平均，而是“三个公平”：

• 横向公平：同一等级、同类岗位之间差异合理，有依据可解释；
• 纵向公平：岗位层级越高，责任和贡献越大，薪酬应有明显拉开；
• 程序公平：规则清晰、执行一致、申诉机制畅通。

实践建议：

• 建立统一的职位价值评估体系，而不是只看“部门/资历/关系”；
• 对关键规则（如固浮比、绩效奖金分配逻辑）进行清晰公示；
• 允许员工对明显异常情况发起复议，HR与管理者要敢于面对问题。

3. 激励性与绩效导向原则：多元不等于“平均主义”

要点：
多元化薪酬结构，如果没有拉开差距、区分绩效，只是在复杂化发薪方式，而没有提升激励效果。

实践建议：

• 将绩效差异实实在在地体现在可变薪酬上，而不是只体现在“评语”里；
• 设计超额激励机制，对完成关键突破的个人/团队予以高权重奖励；
• 控制固定薪酬增幅，把更多预算放入“绩效池”，让高绩效得到更明显回报。

4. 外部竞争性原则：对外“有吸引力”，对内“有标尺”

要点：
在人才市场中，企业的薪酬水平至少要“说得过去”。一味强调内部公平而不管外部对比，很容易出现：核心岗位年年招聘难，却总觉得“薪酬已经不低”。

实践建议：

• 定期开展薪酬市场调研，关注同行和区域内同类岗位水平；
• 按岗位稀缺度和战略价值，选择不同的薪酬策略（领先型、跟随型、适度滞后型）；
• 对高价值稀缺岗位，可以采用“总回报领先、固定薪酬跟随”的方式，降低刚性成本压力。

5. 经济性与成本控制原则：激励要在预算框架内设计

要点：
再好的激励方案，如果超出企业承受能力，也是不可持续的。经济性原则不是“压低薪酬”，而是把有限资源用在刀刃上。

实践建议：

• 在设计方案前，明确人力成本占收入/毛利的目标区间（可参考行业惯例）；
• 对不同薪酬要素做敏感性分析：哪一部分变化1%，对总成本影响最大；
• 建立预算预警机制，当经营下行时，优先调整可变成本，而不是一刀切裁员。

6. 合法性与风险防控原则：规避“激励变风险”

要点：
薪酬设计涉及劳动法、税法、社保、公积金等多重合规要求。一些“创意激励”，如果缺乏法务与财税视角，可能带来后期仲裁或税务风险。

实践建议：

• 所有新设薪酬要素，都应先经法务与财税评估；
• 明确书面制度与员工签署确认，避免“口头承诺”变成争议焦点；
• 对外包、灵工、合作伙伴等多元用工方式，单独梳理激励边界与责任关系。

7. 灵活性与可扩展性原则：可调整、可复制，而非一次性方案

要点：
企业发展阶段、业务结构和组织形态会变化，一套薪酬结构需要具备一定的“弹性”，便于随时微调，而非每变一次就“推倒重来”。

实践建议：

• 在规则中预先设置调整机制（如随市场薪酬中位数调整、随绩效 distributions 调整等）；
• 对各业务单元提供统一框架 + 自主空间：集团/总部定框架，各业务根据自身情况微调比例和权重；
• 保持薪酬结构的模块化设计，方便新增或删除某个要素，而不牵连全局。

四、多元化薪酬结构如何设计？从框架到落地的操作路径

很多HR最关心的是：“概念听懂了，多元化薪酬结构如何设计，具体该从哪一步走起？”

本模块的核心结论是：需要遵循“战略—职位—市场—结构—预算—沟通—迭代”的完整路径，而不是直接从‘比例怎么分’这种战术问题入手。

1. 设计流程：从顶层思路到具体数值

下面给出一个相对通用的设计流程，供参考：

• A. 明确战略与薪酬策略
  确定是“增长优先”“利润优先”还是“稳健发展”，对应选择薪酬策略（领先/跟随/适度滞后）。
• B. 职位分析与职位价值评估
  梳理岗位说明书，评估岗位对战略目标的贡献度，为岗位薪级设定打基础。
• C. 外部薪酬调研
  获取关键岗位在行业和区域内的市场薪酬分布，作为薪酬区间设计的锚点。
• D. 确定薪酬水平与策略类型
  不同岗位族群可采用不同策略，例如：对稀缺技术岗位采取领先型，对部分通用岗位采取跟随或略低型。
• E. 设计薪酬结构与固浮比
  结合岗位性质，决定固定 vs 浮动、短期 vs 长期、直接 vs 间接的结构。
• F. 预算测算与情景模拟
  通过人力成本模型，模拟不同绩效分布、不同时期的成本变化。
• G. 沟通论证与试点实施
  优先在部分业务单元或岗位群做试点，收集反馈，边跑边调。
• H. 复盘评估与持续优化
  至少年度复盘一次，看激励效果与成本控制是否达到预期。

2. 不同岗位类型的结构与固浮比思路

不同岗位类型，对多元化薪酬要素的依赖程度截然不同。下面列出一个定性组合思路，供校准设计方向：

注意：上表为方向性判断，不建议机械套用“某个固定比例”。更安全的做法是：先确定激励强度排序，再通过预算测算来反推比例。

3. 不同发展阶段企业的薪酬结构侧重点

多元化薪酬结构还需要与企业发展阶段匹配：

• 初创期
  现金有限，可考虑：
  • 适度低于市场的固定工资；
  • 搭配高比例绩效 + 股权/期权；
  • 高度透明的成长空间叙事。
• 成长期
  业务扩张，人才规模快速扩张：
  • 建立规范的岗位体系与薪等薪级；
  • 引入多层次绩效与专项激励；
  • 开始对中高层设计任期激励。
• 成熟期
  增长趋缓，更关注效率与稳定：
  • 固定薪酬与市场基本持平或略高；
  • 强化利润导向与改善导向激励；
  • 通过福利、发展与文化增强黏性。
• 转型/重构期
  组织架构与业务大调整：
  • 通过专项转型奖金、创新奖励引导行为变化；
  • 对被赋予新责任的关键岗位，重新评估薪酬等级；
  • 配套离任激励与风险兜底机制。

笔者认为，阶段判断比“行业平均”更重要。同属制造业，处在不同生命周期的企业，适合的多元化薪酬结构可能完全不同。

五、常见误区与风险控制：避免“多元”变“多乱”

本模块的核心结论是：多元化薪酬结构的最大风险，不是“要素不够多”，而是规则过于复杂、边界不清、执行走样，最终演变为成本黑洞与矛盾源头。

1. 误区一：项目越多越好，忽视整体感知

不少企业在推进多元化薪酬时，把主要精力放在“设计新项目”：新津贴、新奖金、新补助、新关怀计划……结果员工只记得“发钱那一刻”，一年后几乎没人能说清企业到底给了些什么。

建议：

• 先梳理现有项目，做一次“薪酬断舍离”：合并同类项，砍掉低感知、高管理成本的项目；
• 通过年度总回报清单向员工清晰展示“你这一年从公司获得了哪些回报”，提升整体认知。

2. 误区二：只顾激励强度，忽视边界与规则

例如：

• 销售提成只设计了提成率，没有约定退货、坏账、超低价订单的处理方式；
• 项目奖金只写“根据贡献确定”，没有明确角色权重和分配因子；
• 年终奖“老板一拍脑袋”，既没公式也没口径说明。

这样做短期看似灵活，长期一定会积累不满与争议。

建议：

• 所有浮动激励项目，至少应包含四个要素：对象范围、计算公式、发放条件、例外处理机制；
• 对高金额项目（如年终奖、项目奖），建议形成书面指引 + 案例说明，让管理者有“操作说明书”。

3. 误区三：忽视法务和税务后果

典型情形包括：

• 将明显具“固定工资性质”的收入，包装成“补贴”或“奖金”长期发放，产生缴纳社保、公积金争议；
• 股权或虚拟股计划没有走完必要的公司治理流程，被审计或监管机构质疑；
• 对外包人员、合作伙伴采用与员工同样的激励方式，引发劳务关系认定风险。

建议：

• 对每一次薪酬制度重大调整，预留合规评估时间，引入专业意见；
• 把税务成本纳入激励设计中，综合考虑企业成本与员工税后获得感。

4. 误区四：HR闭门造车，缺少业务与员工视角

多元化薪酬结构的优劣，很大程度上体现在业务现场的“好用度”。如果HR只在办公室里“算账号”，不听业务和员工的真实反馈，最终方案往往“在PPT上很漂亮，落地一片吐槽”。

建议：

• 在设计过程中，设置业务联络人/共创小组，让关键业务负责人参与讨论；
• 先在有限范围试点，通过数据与访谈收集效果，再逐步推广；
• 对实际执行中发现的问题，设置快速修订通道，不必等到“年度大修”。

结语：从“发多少钱”到“怎么更聪明地花钱”

回到文章开头的问题：什么是多元化薪酬结构？多元化薪酬结构如何设计？

从笔者的观察和实践总结，可以凝练为几条要点：

1. 本质：
   多元化薪酬结构不是简单的项目堆砌，而是围绕战略、岗位与人群，在固定/浮动、短期/长期、直接/间接之间做系统性组合。
2. 构成：
   到2026年前后，一套相对成熟的多元化薪酬结构，通常包括：
   固定岗位/技能薪酬、绩效薪酬、销售提成与业务分享、奖金体系、津贴与补贴、福利与保障、长期激励、发展型与灵活薪酬等8个核心要素。
3. 原则：
   有效的薪酬设计，需要坚持战略导向、公平性、激励性、外部竞争性、经济性、合法合规、灵活可扩展等七大原则，而不是被短期诉求牵着走。
4. 路径：
   设计多元化薪酬结构，要走完“战略—职位—市场—结构—预算—沟通—迭代”的全链路，而不是直接从“比例多少”“奖金怎么发”等战术问题起步。
5. 风险：
   真正需要警惕的，是“多元变多乱”：项目过多、规则模糊、合规欠账、执行走样。宁可少而精、清楚好用，也不要复杂晦涩、难以解释。

对HR从业者和管理者而言，接下来的可操作行动可以是：

• 用本文的8个要素，盘点企业现有薪酬项目，看看哪些是“缺位的”，哪些是“重复的”，哪些是“低效的”；
• 选一个重点人群（如销售队伍、研发骨干或中层管理者），先做一版有针对性的多元化薪酬结构优化，边实践边完善；
• 建立年度“总回报说明”沟通机制，让员工真正理解企业在薪酬与福利上的投入，从而增强信任与认同。

薪酬从来不是“财务数字游戏”，而是对企业价值观和用人逻辑的具象表达。多元化薪酬结构设计做得越清楚、越诚实，组织与个人的合作关系就越稳固，也越有可能在充满不确定性的市场环境中，走得更远。