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【导读】
走到2026年，越来越多企业在问：薪酬结构怎么既简单好管，又能精准激励关键人才？“模块化薪酬结构”正是在这种现实压力下被频繁提起的方案。本文围绕“什么是模块化薪酬结构”与“模块化薪酬结构如何设计”两个问题，从概念、与传统模式的对比入手，拆解7个核心构成要素，并提炼适用于大多数中国企业的设计原则与落地路径，希望为HR负责人、人力总监及业务一线管理者提供一份兼具理念与操作指南的参考稿。
如果把企业薪酬体系比作一套“乐高积木”，传统做法往往是：每年基于历史惯例不断新增零件——这个补贴、那个津贴、一个项目奖、一项专项补助——十几年下来，薪酬条目多到连HR自己都理不清：项目重叠、规则模糊、成本失控、激励却越来越弱。
从笔者接触的企业实践看，尤其是制造、国企和传统服务业，这种“堆砌式薪酬结构”问题十分典型：
- 员工只记得“到手多少”，对其中每一项的激励逻辑与条件并不清楚；
- 管理层抱怨：绩效拉开了差距，薪酬却拉不开，优秀员工流向市场；
- 财务则担心：人力成本刚性越来越强，遇到业务下行几乎无调整空间。
因此，很多企业开始从“改额度”转向“改结构”：不再纠结是涨5%还是8%，而是先问一句——我们的薪酬到底是怎么长出来的？哪些是真正需要保留的功能模块？
“模块化薪酬结构”正是在这种语境下出现：通过“宽带薪酬+模块化构成”的方式，一方面简化薪酬项目，另一方面把每一块薪酬设计成有清晰功能、清晰边界、可单独调整的模块，既利于对内公平与对外竞争，也有利于动态调整和精准激励。
一、什么是模块化薪酬结构？与传统薪酬结构有何不同
本模块先给结论：模块化薪酬结构，是在统一的岗位价值和市场水平框架下，将员工收入拆分成若干功能明确的“薪酬模块”，并通过“模块组合+宽带区间”的方式，实现简洁、灵活、可调的薪酬体系。
与传统“项目堆砌型”薪酬不同，它关注的是：
- 薪酬结构背后的激励逻辑与成本属性，
- 而不是简单增加条目以满足各种“局部诉求”。
1. 概念与内涵：模块化+宽带化的组合
从专业视角看，模块化薪酬结构至少包含三层意涵：
- 薪酬“模块化”
- 将员工薪酬拆分为若干标准模块，如：基本保障模块、绩效激励模块、津贴补贴模块、长期激励模块、福利关怀模块等；
- 每个模块都有清晰的目标与规则：用于保障、用于激励短期绩效、用于留才、用于改善体验等；
- 模块之间既能单独核算，也能按岗位特点进行差异化组合。
- 薪酬“宽带化”
- 在岗位评估基础上，不再设置动辄十几、二十几个职级，而是压缩为少数几个宽带区间（如6–8个），每个宽带内再细分若干薪档；
- 员工薪酬增长不再完全依赖“升职”，而是通过职级晋升+能力升级+业绩达标多维路径在宽带内流动。
- 系统性与差异化兼顾
- 系统性：所有模块基于统一的薪酬理念与策略，服从“成本可控+有效激励”的双重目标；
- 差异化：不同条线、不同岗位，可以有不同的模块组合及比例（例如销售加大浮动模块比重，职能岗位增强稳定模块）。
笔者更倾向的描述是：模块化薪酬结构不是“多一个模块”，而是把原本混乱的薪酬项目，重新装进几个功能清晰的模块中。
2. 与传统薪酬结构的典型对比
很多HR会问：我们现在不也是由“基本工资+奖金+福利”组成吗？和模块化薪酬结构究竟差在哪儿？
可以用一张对比表先做个直观梳理：
| 维度 | 传统薪酬结构（项目堆砌型） | 模块化薪酬结构 |
|---|---|---|
| 设计逻辑 | 基于历史惯例、局部诉求，逐年叠加项目 | 基于战略、岗位价值和成本属性，事先规划模块 |
| 条目数量 | 项目数量多、命名杂乱、规则各不相同 | 项目整合进有限几个模块，名称与功能统一 |
| 管理难度 | 口径不一、核算复杂，难以解释和对比 | 模块边界清晰，便于核算、评估与沟通 |
| 激励效果 | “人人有奖”，绩效差异难以反映在收入上 | 绩效模块可拉开差距，保障模块提供稳定性 |
| 成本弹性 | 高度刚性，调整一个项目牵一发而动全身 | 通过调整少数模块比例即可释放或收紧成本 |
| 员工认知 | 只记得“总额”，对结构和规则模糊 | 知道自己在哪个模块、凭什么拿到这部分钱 |
从大量案例看，当企业将条目彻底整理进清晰的几个模块后，问题往往不是“钱不够”，而是“原本就没花在关键点上”。
二、模块化薪酬结构的7个核心构成要素
本模块的核心观点是：模块化薪酬结构不是无限细分，而是围绕薪酬的四个关键属性——保障性、激励性、差异性、刚性——凝练出7个常用模块，再根据不同岗位进行组合。
7个模块总览
先给出一张概览表，便于整体把握：
| 模块编号 | 模块名称 | 主要功能属性 | 刚性/弹性 | 典型适用对象 |
|---|---|---|---|---|
| M1 | 基本保障薪酬模块 | 保障基本生活与对内公平 | 高刚性、低差异 | 全员 |
| M2 | 绩效薪酬模块 | 激励年度/周期性业绩 | 低刚性、高差异 | 大部分岗位 |
| M3 | 岗位/能力津贴模块 | 体现岗位价值和专业稀缺 | 中刚性、中差异 | 专业、值班、特殊环境岗位 |
| M4 | 年度奖金与中长期激励模块 | 绑定公司整体收益与长期贡献 | 中刚性、中高差异 | 核心骨干、中高层 |
| M5 | 销售与业务提成模块 | 强化业绩导向，跟单元利润挂钩 | 低刚性、高差异 | 销售、业务拓展 |
| M6 | 福利与关怀模块 | 提升满意度与留任意愿 | 中低刚性、低差异 | 全员为主，兼顾关键群体 |
| M7 | 特殊项目与创新奖励模块 | 激励关键突破、创新成果 | 完全弹性、高差异 | 项目团队、创新团队 |
下面逐一拆解。
1. M1：基本保障薪酬模块——企业的“地基”
核心结论：基本保障模块是薪酬结构的“地基”，应尽量简单、稳定，与岗位价值和法律要求紧密挂钩。
主要包含：
- 基本工资（岗位工资、职级工资等）；
- 法定社会保险与住房公积金；
- 个别企业还会将固定补贴（餐补、交通补贴等）部分纳入这一模块统一管理。
特点与设计要点：
- 高刚性：一旦确定调整频次（如每年一调），短期内不宜频繁变动；
- 低差异：同一岗位价值带宽内的差异更多通过绩效和能力模块体现，而不是无限抬高基本工资；
- 核心设计逻辑：
- 以岗位评估结果确定岗位价值区间；
- 根据市场中位数决定各宽带的中位值；
- 确定员工在带宽内的起薪点与增长节奏。
常见误区：
- 为了“留人”，直接提高基本工资，忽视了市场和内部结构，导致整体刚性成本抬升；
- 奖金发着发着，逐渐固化进基本工资，变相丧失激励功能。
2. M2：绩效薪酬模块——拉开差距的“主战场”
核心结论：绩效薪酬模块是体现个人与团队业绩差异的关键空间，设计得是否清晰、可感知，直接决定薪酬是否真正“向高绩效倾斜”。
典型构成：
- 月度绩效工资/绩效系数；
- 季度/年度绩效奖金；
- 团队绩效分成。
设计要点：
- 与绩效管理系统紧密挂钩：目标设定、考核周期与发放节奏要配套；
- 做到“少而精”：绩效模块不宜被切割成太多子项，否则员工难以理解每一项的权重；
- 在模块内明确“浮动幅度”：例如同一岗位绩效模块，从0.5倍到1.5倍之间浮动，以确保足够拉开差距。
从实践看，很多企业名义上有绩效工资，但因为权重过低或兑现模糊，最后变成“隐性基本工资”。模块化薪酬结构设计的第一步，往往就是“把绩效模块真正做活”。
3. M3：岗位/能力津贴模块——体现岗位特性与专业稀缺
核心结论：岗位/能力津贴模块主要用于处理那些“同岗不同班次、同级不同技能”的差异，既要可解释，又要可调整。
典型内容：
- 值班津贴、夜班津贴、高温补贴、危险岗位补贴；
- 技能津贴、资格津贴（如获得某项专业认证后的补贴）；
- 管理岗位职务津贴等。
设计要点：
- 集中归并管理：将历史上零散的各类津贴纳入统一模块，采用统一口径与发放规则；
- 建立“津贴目录”，注明：发放条件、标准区间、审批权限、有效期；
- 与岗位说明书、员工资质档案打通，做到发放有据可查。
风险提示：
- 津贴一旦“常态化”，就容易演变成基本工资的一部分；
- 因为历史痕迹复杂，调整这块时沟通成本较高，需要设计合理的过渡方案。
4. M4：年度奖金与中长期激励模块——连接个人与公司整体成绩
核心结论：这一模块的意义在于，把员工的年度努力与公司整体经营成果、中长期发展绑定在一起，是“共担风险、共享收益”的主要载体。
模块内容可以分两层：
- 年度层：年终奖金、利润分享、项目收尾奖等；
- 中长期层：股权激励、虚拟股权、企业年金、长期服务奖等。
设计重点：
- 年度奖金部分，通常与公司整体业绩系数挂钩，再叠加部门/个人绩效因素；
- 中长期激励强调“服务期限+关键贡献”的组合，设置合理的归属期与离职限制；
- 对于不具备股权激励条件的企业，也可以通过“递延奖金+年金”的方式，实现类似效果。
笔者观察到，有的企业将年终奖视为“第十三薪”，几乎与绩效和公司状况脱节，这会弱化模块的激励功能。更合理的做法是，让M4模块成为员工“与公司站在同一条收益曲线上的那一块钱”。
5. M5：销售与业务提成模块——业务条线的“发动机”
核心结论：销售与业务提成模块，是高差异、高弹性薪酬的典型代表，适合绩效可量化且收入波动容忍度较高的岗位。
典型适用对象：
- 销售代表、大客户经理、渠道拓展等前端岗位；
- 部分以项目交付为主的岗位（如咨询、工程项目）也可借鉴类似机制。
常见设计思路：
- 以销售额、毛利额、回款额等为基数，设置不同提成比例；
- 对于团队型销售，引入团队系数和个人分配系数；
- 设置上限与底线，避免极端波动对“可预期收入”造成过大影响。
实践提醒：
- M5不宜替代M2（绩效模块），二者侧重点不同：前者偏“交易业绩”，后者更综合；
- 对关键客户、战略项目，提成规则要事前约定清楚，避免事后争议。
6. M6：福利与关怀模块——稳定预期与情感黏性
核心结论：福利与关怀模块虽不直接与绩效挂钩，却在提升员工满意度、降低离职率、塑造雇主品牌方面具有长期价值。
常见构成：
- 法定假期之外的带薪假政策；
- 补充医疗保险、意外保险、年度体检；
- 工作餐、交通班车、住房支持；
- 弹性福利——通过积分或平台供员工自主选择。
设计关键点：
- 明确人均福利预算，控制“隐性刚性成本”的膨胀；
- 区分“普惠福利”和“特色福利”，避免项目过多、体验却不明显；
- 结合员工生命周期，在入职、婚育、子女教育、退休等关键节点提供针对性关怀。
不少企业近几年探索弹性福利，用“同样的钱，给员工更多选择权”，本质也是模块化思路的一种延伸。
7. M7：特殊项目与创新奖励模块——支持“关键少数”的突破
核心结论：M7是高度弹性的“尖刀模块”，用来对那些真正推动业务突破、技术创新的成果进行差异化奖励。
典型情形：
- 重大技术突破，显著节约成本或提升质量；
- 关键市场开拓，拿下里程碑式项目；
- 组织变革、流程再造等对效率改善有显著贡献的行为。
设计建议：
- 不必“人人有份”，而是针对清晰可见的重大成果；
- 可以采用项目奖池制：项目立项时约定奖池规模与分配原则；
- 适度公开案例和标准，让员工看到“什么样的贡献可以被放大认可”。
从激励心理学角度看，M7的存在感往往大于其金额本身，尤其对核心技术与管理人才，会形成强烈的“价值被看见”的感受。
三、模块化薪酬结构如何设计？——7大原则与整体方法论
有了7个模块，并不意味着就已经拥有了模块化薪酬结构。设计工作的难点，在于把这7个模块装进一个系统的框架里：既公平、又激励、还要能算得清、管得住。
本模块从原则和流程两个维度，对“模块化薪酬结构如何设计”做一套可执行的回答。
（一）设计原则：三个公平 + 一可操作 + 一可持续
1. 原则一：对内公平——基于岗位价值与职级宽带
对内公平的基础，是对岗位价值的客观评估。
- 建议以岗位评估+职级体系为底座，把所有岗位纳入几条主序列（管理、专业、营销、操作等）；
- 在此基础上，划分有限数量的宽带（如M1–M6），每个宽带设定薪酬中位值和上下限；
- 员工的基本保障模块+部分津贴模块主要由岗位所在宽带决定。
这样，同等级别岗位之间的差异更多体现在绩效模块和长期激励模块，而非无序的各种补贴。
2. 原则二：对外竞争——对标市场而非“拍脑袋”
对外竞争力直接关系到人才获取与留存。
- 通过薪酬调研、行业报告掌握关键岗位的市场中位数与区间分布；
- 决定各类岗位在市场中的定位策略（如核心研发岗位在市场75分位，职能岗位在50分位等）；
- 把这些定位落实到各宽带的薪酬中位值上，再拆分到不同模块。
从笔者看到的案例，很多薪酬倒挂、关键岗位流失的问题，根源都在于对外位势模糊，导致个案谈判替代了系统性设计。
3. 原则三：个人公平——绩效与能力要对得上收入
个人公平回答的是：“我凭什么拿这份钱？”
在模块化框架下，可以这样处理：
- M1、部分M3对个人差异反映有限，强调岗位公平；
- M2（绩效模块）、M4、M7则强烈体现个人差异；
- 在制度中明确：不同模块反映的主要逻辑，例如“绩效模块取决于年度绩效档次，M4年度奖金同时受公司业绩系数影响”。
只要员工能清楚地说出“我在哪些模块因为绩效/能力获得了差异”，个人公平感就会显著提升。
4. 原则四：可操作与易沟通——模块命名与规则必须“说得清”
再好的设计，如果HR无法向员工和管理层解释清楚，落地时就会变形。
可操作性的关键，是两点：
- 结构要简洁：7个模块已经足够，不必再在顶层增加复杂结构；
- 规则要可视化：每个模块都有一页“说明书”——包括目的、适用对象、计算方式、发放节奏、调整机制。
在项目实践中，笔者通常会要求企业准备一份员工端“薪酬结构小册子”，用通俗语言说明：
- 你的收入由哪几个模块组成；
- 各模块大致比例；
- 你今天与明天可以通过什么方式提升哪一块。
5. 原则五：成本可控与预算约束——先定“总盘子”，再拆模块
模块化设计很容易陷入一个陷阱：看每个模块都合理，叠加起来却超过预算很多。
更稳妥的做法是：
- 先基于公司年度人力成本预算，确定人均薪酬总额与整体薪酬率；
- 再按不同群体确定固浮比（Pay Mix），即：固定收入 vs 浮动收入的大致比例；
- 在此基础上，再向下拆：M1+M3为固定部分，M2+M4+M5+M7为浮动部分，M6单独列为福利预算。
在预算闭环中设计模块，能避免“美好的设计，昂贵的现实”。
6. 原则六：与战略和业务节奏对齐——模块比例随战略焦点微调
不同发展阶段，同一企业的薪酬结构也应该不同。
- 业务扩张期：适度提高M2、M4、M5、M7在整体结构中的占比，引导更多人“向增长要奖金”；
- 效率改善期：增强绩效模块与成本、效率指标的联动，适度提高与“提效降本”挂钩的项目奖励；
- 稳定经营期：优化M6（福利模块）和M4（长期激励）的结构，提升员工粘性。
模块化的优势就是：不用推翻重来，只需调节各模块的权重与规则。
7. 原则七：动态调整与迭代优化——每年做“小手术”，避免“大手术”
薪酬结构如果多年不动，终有一天会被迫做“大手术”；而每年滚动小调整，则更利于稳定预期。
建议建立年度例行机制：
- 每年一次薪酬调研与市场对标；
- 每年对各模块的使用效果、员工反馈做简要复盘；
- 在不改变整体框架的前提下，微调带宽中位值、绩效系数、提成比例等关键参数。
这也正是模块化设计的“后劲”：结构稳定，参数可调。
（二）设计流程：从摸底诊断到系统上线
在原则之上，还需要一条清晰的落地路径。可参考以下流程：
每一步的关键点可以简要概括为：
- A/B：看清现在——到底有多少项目，花在什么人身上，哪里不合理；
- C/D：搭“地基”——岗位价值、市场位势、预算边界；
- E/F：定“模块”——7个模块的有无、比例、规则与过渡规划；
- G/H：保“落地”——系统能算得出，员工能听得懂；
- I/J：建“机制”——试运行、复盘、每年微调。
四、不同类型企业的应用场景与风险控制（2026视角）
从实践看，即便遵循同样的原则，不同行业、不同发展阶段的企业，在模块化薪酬结构上的侧重点也明显不同。
1. 制造业与传统行业：从“津贴森林”走向简洁模块
不少制造企业的典型问题是：
- 各种班次、工龄、环境补贴林林总总；
- 工人之间常见“比津贴、不比绩效”的现象；
- 绩效考核形式化，对薪酬影响有限。
在这种场景下，模块化转型的优先顺序往往是：
- 用M3统一接收和整理所有津贴类项目，建立津贴目录与分级标准；
- 建立岗位评价体系，拉出M1的岗位工资结构；
- 把与产量、质量、效率相关的要素逐步纳入M2绩效模块。
风险与对策：
- 员工对“合并津贴”天然敏感，需要设计平稳过渡期（例如保证一段时间内“只少不多”）；
- 管理层要同步调整考核导向，避免“结构调整了，行为不变”。
2. 互联网与创新型企业：让“高浮动”真正对上价值创造
在互联网、科技等行业，高浮动薪酬早已不是新鲜事，但问题往往在于：
- 一线员工能感受的波动有限，中高层的激励与公司长周期挂钩不够；
- 各类项目奖、股票、期权等交织在一起，总量缺乏系统设计。
模块化视角下，可以：
- 明确高潜与核心骨干的M4比例与形式（期权、虚拟股、递延奖金等）；
- 用M7对真正的技术突破、创新项目进行高强度奖励，而不是“平均发”；
- 在M2绩效模块中，增加与“创新行为、跨部门协同”相关的评价权重。
需要特别注意的是，这类企业的业务波动大、调整快，如果薪酬结构过度刚性，反而容易被业务节奏拖累。
3. 国企与大型传统机构：在合规框架内做“结构创新”
国有企业和大型机构往往面临更加严格的政策约束：
- 薪酬总额、增幅、差距倍数等指标受到监管；
- 薪酬信息透明度要求更高。
在这种前提下，模块化薪酬结构的价值在于：
- 在符合监管“总盘子”的前提下，通过模块组合调整，让结构更加贴合岗位价值与绩效；
- 利用M4、M7在政策允许空间内，为关键人才、关键项目提供更有辨识度的激励；
- 通过清晰的模块与规则，增强员工对薪酬决策的理解和信任。
笔者接触到的一些国企案例显示，即便总量无法大幅增加，通过结构优化，优秀员工的收入增幅也可以明显高于平均水平，而整体成本却是可控的。
4. 共性风险：简化≠简单化
在推动模块化薪酬结构时，有两个常见的误解需要特别提醒：
- 把“简化”理解成“项目越少越好”
- 真实逻辑是：项目归并、模块清晰，而不是一刀切成“一个基本工资+一个奖金”；
- 如果模块过少，很难在结构上体现战略方向与人群差异。
- 把“模块化”理解成“模板化”
- 不同企业的业务模式、文化、人才结构差异巨大，7个模块只是通用骨架；
- 具体比例、规则、适用人群必须结合自身实际进行定制。
风险控制的关键，是在项目伊始就明确：
- 哪些是不可触动的“红线”（法律合规、总薪酬率上限等）；
- 哪些是可以试点、局部先行的“灰度区”；
- 建立项目沟通机制，让员工参与理解，而不只是被通知接受。
结语：从“发多少钱”到“怎么发得更有价值”
回到开篇的问题：什么是模块化薪酬结构？模块化薪酬结构如何设计？
结合前文，可以做一个简要的归纳：
- 概念上，模块化薪酬结构是在统一的岗位价值与市场位势框架下，将薪酬拆分为7个功能清晰的模块，通过模块组合和宽带薪酬，实现简洁、灵活、可调的薪酬体系。
- 结构上，这7个模块分别承担保障、绩效激励、岗位差异、长期绑定、业务驱动、福利关怀与关键突破激励等不同角色，共同构成“既稳定又有弹性”的收入组合。
- 原则上，设计工作要牢牢围绕三个公平（对内、对外、个人）+一可操作+一可持续展开，在预算与战略约束下，通过模块比重和规则微调，持续优化激励效果。
- 方法上，可以沿着“现状梳理—问题诊断—岗位与宽带搭建—模块设计—规则落地—系统与沟通—评估与调整”这条主线推进，避免一上来就陷入“调额度”的纠缠。
对HR从业者和业务管理者来说，更关键的也许不是记住每个模块的名字，而是换一种追问方式：
- 不是只问“今年涨不涨薪、涨多少”，
- 而是开始问：“我们给员工的这笔钱，到底在激励什么？以什么形式发出去，能让员工和企业一起创造更大的价值？”
当这个问题被反复认真回答时，企业离真正意义上的模块化薪酬结构，就已经不远了。
