【导读】
很多HR都有类似困惑：薪资年年在涨，员工却依然觉得“不够”；绩效奖金、节日礼品都发了，核心骨干还是容易被对手挖走。归根结底，企业缺的不是“多发一点钱”，而是缺一套面向未来的人才交换关系——全面薪酬结构。本文围绕“什么是全面薪酬结构”这一关键问题，从2026年的趋势出发，提炼出适用于中国企业的5大构成要素与6条设计原则+1套实施流程，帮助HR从“怎么发钱”升级到“如何设计一整套回报系统”。

笔者这两年在和企业HR交流时，最常听到的一句抱怨是：“薪酬预算已经压不下去了，但员工还是说没被尊重、没被看到。”
与之相对，某国际咨询机构的一项调研也提示：约四成企业还停留在“工资+奖金+五险一金”的狭义薪酬视角，对“全面薪酬”缺乏真正的意识和结构化设计。

与二十年前相比，如今的员工对工作的期待毫不掩饰：除了稳定收入，他们更在意成长机会、工作体验、心理安全感，甚至企业价值观是否“顺眼”。如果薪酬结构仍然只围绕“发多少钱”“奖金怎么分”，很多激励就天然失效。

这也是为什么，WorldatWork（世界薪酬协会）在持续更新其 Total Rewards（全面薪酬）模型时，将“发展（Development）”和“幸福力/福祉（Well‑being）”明确拉进核心要素的原因。

从国内视角看，越来越多本土专家也在强调：全面薪酬不只包括工资、福利等显性要素，还应纳入环境、晋升与发展机会等隐性激励。

于是，问题变得清晰：
什么是全面薪酬结构？2026年企业究竟应该围绕哪5个构成要素来设计？又该遵循怎样的原则和路径，才能既控成本、又真正留住人？

下面分三个部分展开。

一、全面薪酬结构：从“发多少钱”到“给什么样的整体回报”

先给结论：

全面薪酬结构，是企业基于战略和岗位价值，对员工“所有可感知回报”的系统性组合与比例安排，而不只是工资、奖金的简单叠加。

它至少包含三层含义：

1. 从“薪酬”到“整体回报”
   不再只看货币收入，而是把员工从雇佣关系中获得的一切有价值的东西纳入视野——现金、福利、学习、成长、认可、幸福感等。
2. 从“单项目”到“结构关系”
   不只关注“发不发某项福利”，而是关注各要素之间的比例与搭配：
   • 固定 vs 浮动
   • 现金 vs 非现金
   • 短期 vs 长期
   • 经济性 vs 精神性
3. 从“财务视角”到“组织视角+员工视角”并行
   在人工成本可控前提下，通过结构设计，
   • 支撑公司战略方向
   • 引导员工行为
   • 满足关键人群的差异化需求

1. 为什么说2026年必须重新理解“什么是全面薪酬结构”？

现实挑战摆在眼前：

• 年轻员工进入职场更看重体验、成长和尊重；
• 灵活用工、远程办公等新形式打破了传统“班点制”的付薪逻辑；
• 员工对“公平感”的敏感度显著上升，简单的“保密工资+领导拍脑袋调薪”极易引发流失。

如果仍然停留在“工资+奖金+五险一金”的薪酬结构，至少会遇到三类问题：

1. 激励难以持续
   单靠涨薪只能带来“一两周的开心”，之后又回到“理所当然”的心理基准线。
   员工真正期待的，是持续被看见、自我成长与更高层次需求的满足。
2. 投入和感受严重错位
   企业投入大量预算做团建、下午茶、节日礼盒，但员工反馈是：
   “这些都好，就是薪酬结构看不到职业未来。”
3. HR工作被动、“救火式”补丁
   不少企业的薪酬结构，是在各种历史遗留和临时政策中“打补丁”出来的：岗位变化了、部门竞争不过对手，就临时加一笔补贴或专项奖金。
   时间一长，结构混乱、口径不一、难以解释，更谈不上公平性与战略导向。

对应到2026年的人才竞争环境，笔者认为，至少要从结构上完成三次升级：

• 从“总额”思维升级为“结构”思维：
  不是问“今年能多给多少钱”，而是问“今年要在哪些要素上加码，在哪些要素上做调整”。
• 从“一刀切”思维升级为“人群/岗位分层”思维：
  关键人才、销售团队、一线蓝领、技术骨干，对全面薪酬五要素的敏感度和偏好完全不同。
• 从“年度一次”思维升级为“持续迭代”思维：
  薪酬结构不再是每年一次的静态调整，而是围绕业务变化、人才市场和员工反馈，进行滚动校准。

为便于理解，可以用文字对比一下传统薪酬与全面薪酬结构的典型差异（表述为“表1”而非真实表格）：

表1 传统薪酬 VS 全面薪酬结构的关键差异（文字化呈现）

• 关注点：
  • 传统：主要关注“收入高低”；
  • 全面：关注“整体回报组合是否匹配战略与员工需求”。
• 构成：
  • 传统：基本工资、奖金、法定福利；
  • 全面：现金薪酬、福利保障、发展与晋升、认可与激励、工作体验与幸福力。
• 时间视角：
  • 传统：以年度为主，短期导向；
  • 全面：兼顾短期激励与长期承诺（如股权、职业路径、长期培养）。
• HR角色：
  • 传统：算账和执行；
  • 全面：薪酬架构设计者、员工价值主张（EVP）的共创者。

为更直观地展现全面薪酬结构的逻辑，可以用一个简单的思维导图表示其组成框架。

全面薪酬结构的整体框架

这张图已经隐含了本文要展开的5个构成要素，也是2026年设计全面薪酬结构时的“骨架”。

2. 从Total Compensation到Total Rewards：概念演进与结构边界

从理论演进看，可以大致梳理出三层概念：

1. 狭义薪酬（Total Compensation）
   • 重点：工资、奖金、津贴、股权等货币化报酬
   • 问题在于：忽视了大量“非钱但很重要”的激励因素
2. 广义薪酬（经济性+非经济性）
   • 经济性：工资、奖金、福利、保险等
   • 非经济性：工作本身的成就感、被认可程度、学习机会、工作环境等
3. 全面薪酬/整体回报（Total Rewards）
   世界薪酬协会最新模型下的五要素：
   • Compensation（薪酬/现金回报）
   • Benefits（福利）
   • Recognition（认可）
   • Development（发展）
   • Well-being（幸福力/福祉）

与国内常用的“五要素”（工资、福利、环境、晋升、发展）对比，二者可以这样映射：

• 工资 ≈ 现金薪酬
• 福利 ≈ 福利保障
• 环境 ≈ 工作体验与幸福力
• 晋升+发展 ≈ 发展与晋升
• 认可（国际模型中特别强调）在国内往往被分散在晋升、奖金和文化氛围中，容易被忽略

笔者的建议是：在中国企业的2026版本全面薪酬结构中，采用以下“五大构成要素”更便于操作且兼容中外理论：

1. 现金薪酬（工资、奖金、股权等）
2. 福利保障（法定+补充）
3. 发展与晋升（培训、轮岗、职业通道等）
4. 认可与激励（正式表彰、即时激励、荣誉体系等）
5. 工作体验与幸福力（工作环境、组织氛围、身心健康支持等）

接下来逐一拆解。

二、2026年全面薪酬结构的5个构成要素

这一部分同样先给结论：

在预算有限的前提下，合理的全面薪酬结构，不是简单“每项都要有”，而是根据企业战略和关键人群偏好，在这五个要素之间做取舍和倾斜。

1. 现金薪酬：保障基本生活与价值交换的“硬核基础”

现金薪酬是全面薪酬结构的地基，包括：

• 基本工资/岗位工资
• 绩效工资（绩效奖金、年终奖等）
• 激励性收入（提成、项目奖、超额奖）
• 长期激励（股权、期权、虚拟股、长期激励计划等）

几个关键设计要点：

要点1：固浮比与岗位类型强相关

• 管理、销售和对经营结果影响大的岗位：
  • 固定收入占比可以适当降低，浮动部分与业绩强绑定，以增强激励与风险共担；
• 职能支持、运营类岗位：
  • 固定收入占比相对较高，浮动部分偏团队绩效或公司整体效益，强调稳定与协同。

要点2：与绩效体系“对齐”，而不是替代绩效管理

不少企业把薪酬浮动部分设计得很复杂，但绩效评价本身不清晰，结果是：

• 员工只记得“今年少拿了钱”，
• 却没搞清楚“因为什么少拿”“明年怎样才能多拿”。

有效的现金薪酬激励，必须建立在清晰、可理解的绩效指标与规则之上。否则奖金只会被视为“随机数”和“领导情绪的延伸”。

要点3：兼顾短期激励与长期绑定

• 对核心骨干，仅靠一年一发的年终奖难以真正绑定；
• 适度设计股权类、延迟支付的长期激励工具，会显著增强留任意愿。

风险提示：
在现金薪酬上“堆预算”，最容易形成的误区是：对外不具优势，对内又拉不出差距。
建议HR用好两句话自查：

• “我们的关键岗位，在市场上是偏高、持平还是偏低？”
• “我们的头部贡献者，相比普通员工，在现金薪酬上能体现多大的差距？”

2. 福利保障：从“法定合规”到“差异化吸引”

福利是全面薪酬中相对“温和”的一块，但对员工的安全感和归属感影响很大。

常见构成包括：

• 法定类：五险一金、带薪年假、产假/陪产假等
• 补充保障类：补充商业医疗、意外险、企业年金/补充养老金等
• 生活便利类：工作餐、交通补贴、通讯补贴、宿舍/住房补贴等
• 家庭关怀类：亲子活动、子女教育支持、家庭日、父母体检等

设计要点与实践启示：

要点1：把福利当作“选择题”，而不是“一刀切必答题”

不同年龄段、家庭状况的员工，对福利偏好差异极大：

• 应届生可能更在意现金和培训机会；
• 成家员工会更看重保障和子女相关福利。

有条件的企业可以尝试：

• 设定一定额度的“福利积分”或“福利账户”，
• 员工在规则内自由搭配（如医疗增强套餐、运动健身、子女教育、心理咨询等）。

要点2：真正有差异的福利，才有吸引力

“所有人都有、到处都有”的福利，其边际感受是有限的。
笔者接触过一些企业，在特定人群上做了具有辨识度的福利，比如：

• 针对一线蓝领的“夏季高温补贴+防暑礼包+家属慰问”；
• 针对研发技术人才的“年度技术大会+技术社区+外部学术会议名额”；
  这些在同城同类企业中并不普遍，反而成为招聘和雇主品牌宣传的重要素材。

要点3：用福利体现企业价值观，而不是仅仅“花钱买心情”

例如：

• 强调“重视家庭”的企业，可以在父母体检、子女教育、弹性工作等方面更下功夫；
• 强调“长期主义”的企业，可以在养老、年金和长期健康保障上做文章。

小结：
福利更多扮演“保健因素”的角色，单靠增加福利很难显著提高绩效，但缺乏基本福利或设计极不合理，会迅速拉低员工满意度与忠诚度。

3. 发展与晋升：真正具有长期激励力的“增长引擎”

从赫兹伯格双因素理论看，晋升与发展属于典型的“激励因素”，对员工的长期积极性影响远大于一次性的奖金。

这一要素主要包括：

• 清晰的职业发展路径（专业线、管理线、项目线等）
• 公开透明的晋升规则与节奏
• 各类培训与学习机会（岗前、在岗、外部进修、认证等）
• 轮岗、跨部门项目、海外/外派机会
• 导师制度、职业生涯规划对话

实践中常见的问题有两种：

1. 有培训、没路径：
   • 培训很多，但员工搞不清“学完能去哪里”“升到哪一档”；
2. 有晋升、没规则：
   • 晋升全靠“领导看着办”，
   • 员工难以判断自己与下一档之间的差距，产生强烈的不公平感。

从全面薪酬结构角度，HR可以这样设计发展与晋升模块：

• 把“岗位等级/职级”与“薪酬区间”关联起来，让员工知道：
  • 当前所在档位
  • 下一档位的大致收入区间与能力要求
• 把培训机会、轮岗项目等与职业路径挂钩，而不是零散地“谁有空谁去上课”
• 为关键人群设计“成长承诺包”，例如：
  • 入职前三年每年一次晋级评估机会
  • 通过考核享有对应的薪级/岗位调整
  • 配套关键证书或技能认证的费用支持

核心观点：
对高潜、专业人才而言，一个让人看得见的未来，比眼前多10%工资更有吸引力。

4. 认可与激励：把“被看见”变成结构化机制

很多企业在调研员工需求时，会得到类似反馈：
“钱当然重要，但我更在乎自己做的事有没有被看见。”

这就是“认可与激励”要素的价值所在。它包括：

• 正式奖项：年度之星、最佳团队、最佳创新等
• 即时激励：即时表扬卡、小额奖励、项目结束时的庆祝与分享
• 荣誉体系：荣誉墙、勋章、内网故事报道、技术/业务称号等
• 参与感与话语权：关键议题共创、评审委员会、内部讲师机会

为什么要把“认可”单独拉出来？

• 第一，它极其高频，却常被忽略。
  发一次奖金可能一年一回，而一句及时的肯定每天都可能发生。
• 第二，成本不一定高，效果却可能非常好。
  很多即时激励只需要小额预算，加上一套透明公开的规则。
• 第三，它直接连接领导行为和组织文化。
  日常是否愿意表达认可，很大程度上反映了管理者的管理观。

设计要点：

• 明确被认可的行为标准：
  • 不只是结果，也包括过程中的价值观体现（协作、创新、担当等）；
• 设置多样的认可场景：
  • 例会、全员会、内网、项目复盘等都可以成为表达认可的舞台；
• 在信息系统或办公平台中，嵌入轻量级“点赞+小奖”机制：
  • 让员工可以互相为彼此的帮助、合作打赏“小勋章”，
  • HR负责定期回收、统计，并与评优等活动联动。

风险提示：
如果只奖励“结果”，忽略过程中的价值观，可能加剧“内卷式竞争”；
如果只奖励“说得好”“关系近”，则会迅速损害公平感。

5. 工作体验与幸福力：从“有活干”到“愿意在这儿好好干”

最新Total Rewards模型中，用“幸福力/福祉（Well‑being）”取代了传统的“工作—生活平衡”，强调的是一个更整体的视角：

• 身体健康
• 心理健康
• 财务健康
• 以及通过工作设计和员工参与，营造积极的组织文化

落到企业的全面薪酬结构中，大致可以拆成几类要素：

• 工作环境：办公场所、安全与防护、设施设备、一线宿舍等
• 工作安排：工作时间制度、弹性与远程、加班管理、排班公平性
• 人际氛围：上下级关系、团队支持度、冲突处理机制
• 心理与情绪支持：EAP项目、心理咨询、压力管理工作坊等

为什么这部分在2026年必须上升到结构设计层面？

• 员工对工时、休假、加班的关注度空前提高；
• 年轻一代对“有趣、有意义、被尊重”的需求直言不讳；
• 频繁的组织变革、业务调整，需要更强的心理承载力与安全感。

HR在设计全面薪酬结构时，可以把这块当作一个“幸福力模块”来管理：

• 设定与幸福力相关的指标，例如：
  • 员工净推荐值（eNPS）、压力感受度、心理健康服务使用率等
• 将“班车、食堂、宿舍、工装、安全设施”等一线基础条件，视作全面薪酬结构的重要组成部分，而不是简单的后勤成本
• 针对高压岗位（客服、销售、一线管理者等），专门配置情绪管理与心理支持资源

小结：
如果现金薪酬解决的是“活下去”，发展与晋升解决的是“变得更好”，
那么工作体验与幸福力解决的，就是员工是否愿意“在这里，和这群人，一起长期干下去”。

三、全面薪酬结构如何设计：原则、步骤与HR抓手

理解了“是什么”和“五个要素”，接下来最关键的问题就是：

全面薪酬结构如何设计，既不过度理想化，又能真正落地？

笔者的实践经验是，将复杂问题拆成两个层次：

• 上层：用6条设计原则不断校验方案是否健康
• 下层：用一套相对标准的设计流程推动落地实施

1. 设计原则：6个问题帮你校验全面薪酬结构是否健康

可以用六个自问自答，来映射3PM薪酬设计中常提到的六大原则。

问题1：我们的全面薪酬结构，是否真正服务于企业战略？（战略导向原则）

• 企业未来三年的关键战略是什么？
• 哪类岗位、哪类能力，是战略执行的“关键杠杆”？
• 在五个要素上，是否已经对这些关键人群做了足够的倾斜？

如果战略是“创新驱动”，却把大部分预算压在生产线的工龄工资上，而对研发人才的长期激励和发展支持较弱，那结构本身就与战略相违背。

问题2：员工会觉得“相对公平”吗？（公平原则）

公平至少包括三层：

• 与外部市场比：整体水平大致在哪个分位？
• 与内部岗位比：岗位价值越高，薪酬能否体现出合理差距？
• 与自我历史比：同一员工在不同年度之间，变动是否有清晰逻辑？

关键不在于做到“绝对公平”，而在于过程可解释、标准可沟通。

问题3：哪些部分真正起到了激励作用？（激励有效原则）

• 固定与浮动的比例是否合适？
• 与绩效挂钩的部分，员工是否真正理解“自己如何影响结果”？
• 高绩效与低绩效之间的差距，是否足以让“多干多得”“优绩优酬”变得可信？

如果绩效奖金只占总收入的很小一部分，即便设计得再复杂，其激励效果也非常有限。

问题4：在人才市场上，我们的竞争力如何？（外部竞争原则）

• 对关键岗位：
  • 是否做过最近一两年的市场薪酬调研？
  • 在同城、同行、同规模企业中，我们大致处于什么水平？
• 对普通岗位：
  • 是否可以通过更好的福利与发展机会，弥补现金方面的差距？

问题5：企业付得起、也愿意长期付吗？（经济性原则）

• 全面薪酬结构设计后的人力成本占收入或利润的比例，是否可持续？
• 对于一次性的激励项目，是否提前做好预算测算？
• 结构设计是否预留了足够的“机动空间”，应对不确定环境？

问题6：是否完全符合现行法律和政策？（合法原则）

• 固定工资是否满足最低工资、加班计算等法定要求？
• 社保、公积金的缴费基数和比例是否合规？
• 各类奖金、津贴、福利发放方式是否避免法律风险？

任何突破法律底线换来的“成本节省”，最终都会以更高代价偿还。

以上六个问题，可以作为HR在设计与评估全面薪酬结构时的“体检清单”。
每年做一次系统复盘，远比零散调整更有价值。

2. 设计流程：从岗位评估到沟通落地的实操路径

在原则之下，需要一条可重复、易操作的路径。
结合前文提到的薪酬体系设计流程，可以归纳为七步。

流程图：全面薪酬结构设计的七个步骤

步骤1：设计前准备与目标确定

1. 明确本轮设计希望解决什么问题：
   • 是留住关键人才？
   • 还是控制整体人工成本增速？
   • 或是优化内部公平性、推动文化转型？
2. 组建跨部门项目小组：
   • HR为牵头方，
   • 关键业务负责人、财务代表参与，
   • 必要时引入外部顾问或工具支持。
3. 制定时间表与沟通计划：
   • 设计周期
   • 内部评审节点
   • 与管理层沟通节奏

步骤2：岗位评估与分级

1. 梳理组织岗位体系：
   • 更新职务说明书，
   • 列出所有在编岗位。
2. 进行岗位价值评估：
   • 可采用要素评分法、市场对标等方法，
   • 得出岗位相对价值排序。
3. 建立职级/岗位等级体系：
   • 如P/T/M序列、蓝领技师等级等，
   • 为后续薪酬区间和发展路径打基础。

步骤3：市场薪酬与员工需求调研

1. 外部市场薪酬调研：
   • 参考权威薪酬调研报告，或使用招聘平台数据；
   • 特别关注关键岗位和紧缺人才。
2. 内部员工需求调研：
   • 通过问卷、访谈或焦点小组，了解不同人群对五个要素的偏好；
   • 留意不同年龄、工龄、岗位类型之间的差异。
3. 梳理现有全面薪酬要素：
   • 列出公司目前已有的现金、福利、发展、认可、幸福力相关项目；
   • 标记出“高感知度”“低感知度”“成本高却效果一般”等类别。

步骤4：薪酬水平与固浮比设计

1. 确定总体薪酬水平策略：
   • 是市场领先、持平还是略低？
   • 不同岗位族群可以采用不同策略。
2. 设计各职级的薪酬区间：
   • 每个职级设定最低、中点、最高三个点位；
   • 控制相邻职级之间的合理差距。
3. 设定不同岗位类别的固浮比建议区间：
   • 例如：
     • 一般职能岗位：固定收入占比偏高；
     • 销售岗位：浮动部分占比更高；
     • 研发骨干：在固定高于市场平均的基础上，引入长期激励。

步骤5：全面薪酬五要素方案设计

这一环节的重点，是在已经确定的“现金池”和成本框架内，对五个要素进行具体配置。可以按以下思路展开：

1. 为每个要素设定“策略定位”：
   • 现金薪酬：主要承担保障+激励什么？
   • 福利保障：在哪些方面形成与市场差异？
   • 发展与晋升：如何支持人才战略？
   • 认可与激励：哪些行为和价值被鼓励？
   • 工作体验与幸福力：哪些痛点必须优先改善？
2. 形成面向不同人群的“组合包”：
   • 例如：
     • 应届生成长包：导师+轮岗+培训+职业规划对话；
     • 核心技术人才包：高于市场的固定薪酬+长期激励+技术荣誉体系+学术/会议支持；
     • 一线员工关怀包：基础保障+宿舍/餐食+高温补贴+家属关爱活动。
3. 与绩效、人才发展等HR模块打通：
   • 避免各模块各自为政，导致员工体验割裂。

步骤6：沟通发布与试运行

1. 分层次与管理层沟通：
   • 先争取高层的统一共识，
   • 再与中层管理者深入解读各自团队的变化。
2. 设计员工沟通材料：
   • 面向员工的解读手册或问答；
   • 举例说明“不同情形下收入如何变化”。
3. 设定试运行期：
   • 如先在一个事业部或人群试点，
   • 根据反馈微调规则后再全面推广。

步骤7：效果评估与年度优化

1. 确定评估指标：
   • 如关键人群流失率变化、招聘吸引力、员工满意度、人工成本占比等；
2. 建立反馈渠道：
   • HRBP、员工代表、意见箱、匿名问卷等；
3. 每年进行一次结构性评估：
   • 判断是否需要在五个要素中进行“加码”或“减负”；
   • 对不再适用的项目果断调整，对效果好的项目加大投入。

3. 不同岗位的结构侧重点：一个示意参考

在实践中，不同岗位族群在五要素上的结构比例是可以、也应当不同的。这里给出一个文字化示例，供HR思考本企业的差异化策略：

• 销售团队：
  • 现金薪酬：浮动占比高，强调业绩导向；
  • 福利保障：基本保障到位即可；
  • 发展与晋升：强调向区域经理、大区总发展通道；
  • 认可与激励：高频榜单、即时激励、业绩表彰大会；
  • 工作体验与幸福力：关注出差支持、安全保障。
• 研发与技术人才：
  • 现金薪酬：固定收入有竞争力，长期激励适当；
  • 福利保障：在医疗、商业保险上适当增强；
  • 发展与晋升：专业职级体系+技术序列荣誉；
  • 认可与激励：技术大会、专利奖励、技术社区影响力；
  • 工作体验与幸福力：安静环境、弹性工作、技术社区氛围。
• 一线蓝领：
  • 现金薪酬：稳定、透明的计件/计时规则；
  • 福利保障：住宿、餐饮、安全保障是重中之重；
  • 发展与晋升：技师等级、班组长培养路径；
  • 认可与激励：安全生产之星、质量标兵；
  • 工作体验与幸福力：班车、工装、防暑降温、节日慰问。

笔者的观察是：真正成熟的全面薪酬结构，一定是“分人群”“分岗位”的差异化组合，而不是“一套结构适用于所有人”。

结语

回到开篇提出的问题：什么是全面薪酬结构？2026年企业应该围绕哪些要素、依据哪些原则来设计？

综观全文，可以把关键要点压缩为三组关键词：

1. 一个核心视角：从“发多少钱”到“给什么样的整体回报”
   • 全面薪酬结构既是成本结构，也是人才交换关系的结构。
2. 五个构成要素：
   • 现金薪酬
   • 福利保障
   • 发展与晋升
   • 认可与激励
   • 工作体验与幸福力
3. 一套设计逻辑：
   • 以战略导向、公平性、激励有效、外部竞争、经济性、合法性为原则，
   • 通过“准备→岗位评估→市场调研→薪酬与固浮比设计→五要素方案→沟通试运行→评估优化”的流程持续迭代。

对HR从业者和管理者来说，真正有价值的下一步行动，不是再去背诵多少理论，而是：

1. 做一次“结构盘点”
   • 把公司现有的所有薪酬、福利、培训、认可、员工关怀项目列出来，
   • 按五个要素重新归类，看看哪里过重，哪里几乎是空白。
2. 选一个关键人群，先做“小规模正确”
   • 例如先针对“研发核心骨干”或“一线班组长”，
   • 设计一个更适配的全面薪酬组合包，观察半年效果。
3. 把全面薪酬语言化、可视化
   • 让员工真切地看到：企业不是只在“工资条上”与你发生关系，
   • 而是在用一整套结构，支撑你的生活、安全、成长、成就与幸福。

当HR能带着这样的结构思维与业务对话时，“涨不涨工资”就不再是唯一的博弈点，取而代之的，是关于“如何设计一套对双方都更好的回报关系”的专业讨论。
这，正是2026年全面薪酬结构建设的真正价值所在。