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【导读】
很多企业在提薪难、控本严、人才流动加速的背景下，都在问：双轨制薪酬结构如何设计，既能稳住核心骨干，又不突破预算红线？
本文从HR实务视角出发，先厘清什么是双轨制薪酬结构，再结合2026年企业环境，总结7个构成要素与设计原则，并给出一套可落地的设计与实施路径，适合集团人力、薪酬负责人和业务HR作参考与内训素材。
不少企业这两年感受都类似：人力成本增速在放缓，但员工对薪酬的“敏感度”却在提升。一边是预算收紧、经营压力加大，另一边是年轻员工“要现金、要成长、还要安全感”。
在这种拉扯下，传统“单一轨道”的薪酬结构（比如只看岗位、只看年功，或只看业绩提成）越来越难兼顾稳定与激励的双重诉求。
笔者在项目中发现，一个被频繁提及的方向，就是双轨制薪酬结构：
- 一条轨道负责“保底”、“稳定预期”；
- 另一条轨道负责“拉开差距”、“对业绩说话”。
但现实中，很多HR对“双轨”的理解存在偏差：有的把它简单理解成“基本工资+绩效”，有的则停留在“编内/编外、身份双轨”的历史经验。结果是——结构看起来复杂了，激励效果却并未真正提升。
下面，按“定义 → 环境 → 7个要素 → 设计原则 → 落地路径 → 风险提示”的逻辑展开。
一、什么是双轨制薪酬结构？
这一部分先给结论：从企业薪酬管理实践看，双轨制薪酬结构，不是简单的“两种工资相加”，而是一种有清晰逻辑分工的“稳定收入轨 + 激励收入轨”的组合体系。
更具体一点，可以理解为：
在同一个员工薪酬包中，至少存在两条独立设计、独立管理，但又相互衔接的薪酬轨道，分别服务于“保障”与“激励”两类目标，通过不同权重的动态调整，支撑企业在不同发展阶段的激励策略。
1. 两种常见理解：为什么容易混淆？
在中国企业语境下，“双轨制薪酬”主要有两种常见说法：
- 理解一：岗位/能力轨 + 绩效/业绩轨
- 轨道A：与岗位价值、能力等级、职级等挂钩，强调长期、相对稳定，是员工的“底盘收入”；
- 轨道B：与绩效结果、业务指标、项目成效挂钩，强调年度甚至季度的浮动，是员工的“增量收入”。
- 理解二：身份轨 + 市场化轨（多见于事业单位、国企改革场景）
- 轨道A：身份管理轨，与“编制”“职务”“身份”相关，多为历史遗留保障收入；
- 轨道B：人力资源管理轨，与岗位、绩效、市场薪酬挂钩，逐步提高比例、弱化身份差异。
从2026年企业实践来看，民企与市场化程度高的国企，更值得关注的是第一种：即“岗位/能力 + 绩效/业绩”的双轨结构。这也是本文重点讨论的方向。
图片：关于双轨制薪酬结构整体框架的展示
你可以将员工的年度总收入抽象成下面这样一个结构：
- 轨道A：基础保障收入轨（Base Track）
- 轨道B：绩效与激励收入轨（Performance & Incentive Track）
两条轨道分别有自己的规则、权重、调整机制，但会在总体预算和个体总收入上进行统筹。
2. 双轨制薪酬结构与“基本工资+绩效”的区别在哪里？
很多HR会反问：“听起来和普通的基本工资+绩效不是一样吗？”
表面类似，但在设计逻辑与管理深度上，有明显差异。
表格：普通“基本+绩效”与双轨制薪酬结构对比分析
| 维度 | 普通“基本+绩效” | 双轨制薪酬结构 |
|---|---|---|
| 设计出发点 | 多为历史沿用或简单分配比例 | 明确区分“保障目标”和“激励目标” |
| 轨道间是否有清晰规则 | 往往只有比例设定 | 各轨道有独立的指标、权重、调整逻辑 |
| 与岗位/能力的绑定程度 | 基本工资与岗位挂钩较粗糙 | A轨深度绑定岗位价值、职级、能力等级 |
| 与绩效/业绩的绑定程度 | 绩效工资与考核挂钩但常流于形式 | B轨指标口径清晰，可按层级区分短中长期激励 |
| 动态调整机制 | 依赖年度调薪，规则模糊 | 预设并公示调权重与并轨路径 |
| 对员工心智的引导 | 容易模糊“预期收入”与“争取收入” | 清楚区分“我应得的”与“我努力多得的” |
笔者在企业走访中的感受是：双轨制薪酬的价值，不在于“多出一条线”，而在于“用结构告诉员工：什么是稳的，什么是要靠表现去争的”。这个心智一旦清晰，薪酬对行为的引导作用会明显增强。
3. 双轨制薪酬在2026年的典型适用场景
概括来说，以下几类企业更适合系统思考双轨制薪酬结构：
- 业务波动较大，但需稳定核心人才的制造、互联网、科技服务类企业；
- 希望强化项目制、OKR、业绩导向，但又担心员工“抗风险能力”不足的公司；
- 正在从“论资排辈”“身份薪酬”向“岗位+绩效”转型的国企、事业单位改制企业；
- 采用多用工形态（正式+外包+劳务派遣+项目制）的集团，需保证内部相对公平。
总结这一部分：双轨制薪酬结构的“好”与“不好”，不取决于是否时髦，而取决于轨道划分是否清晰、权重是否匹配战略、管理是否做到精细化。
二、2026年环境下，为什么还要重提双轨制薪酬？
很多管理者会有疑问：2026年都在谈AI、数字化，为何还回到“结构”这个看似基础的话题？
笔者的判断是：越是外部不确定性高，内部“确定的规则”越重要，而薪酬结构正是最关键的隐性规则之一。
可以从外部和内部两个维度理解。
1. 外部环境：不确定增强，稳定预期和激励导向必须同时存在
- 经济增速换挡与行业分化
各类机构的研究都在强调一个趋势：未来几年，整体利润增速将更加依赖“结构性增长”，而非普遍上涨。对企业而言，“一刀切涨薪”的时代已经过去，精细化分配与结构调整将成为普遍课题。 用工形态多元，员工风险感知提升
灵活用工、项目制、外包团队增多，让很多员工产生一种直观感受：“公司可以很快调整岗位和团队，那我的个人收入是否也随时可能‘被调’？”
这时，如果薪酬结构全部向高浮动、高绩效权重倾斜，很容易放大焦虑，带来短视行为。- 年轻员工同时追求“安全感”和“突破感”
越来越多调研显示：- 一方面，他们对即时现金激励敏感，乐于为更高收入接受挑战；
- 另一方面，对社保、公积金、长期保障同样看重，不愿承担纯佣金、纯业绩式风险。
双轨制薪酬，为这种矛盾提供了一个可操作的解决思路：
- A轨给足“基本安全感”；
- B轨明确“突破空间与回报规则”。
2. 内部管理：成本压力与激励诉求的结构性矛盾
在很多项目访谈中，HR和业务双方常常各执一词：
业务经理：
“预算都在这儿了，不提升绩效权重，我怎么留住高绩效的人？”
员工：
“公司说收入高，但都是不确定的，绩效怎么打我也搞不清。”
HR：
“预算不允许整体涨，那么能否通过结构调整，让资源更多向高绩效、关键岗位倾斜？”
双轨制薪酬结构，本质上是把这三方的诉求，装进一个可计算、可沟通的“容器”里：
- 对企业：可以在总盘子不明显上涨的前提下，通过轨道权重与规则优化，提升人效；
- 对合格员工：保证“合理的下限”；
- 对高绩效者：通过B轨拉开真正的收入差距。
三、双轨制薪酬结构的7个构成要素
围绕“双轨制薪酬结构如何设计”这个问题，笔者在不同企业的方案中归纳出七个比较稳定的构成要素。理解这七点，比死记硬背某一种“公式”更重要。
1. 岗位/职级基础工资轨：稳预期的“第一轨”
核心结论：A轨必须与“岗位价值+职级/能力等级”深度绑定，成为员工的“可预期稳定收入”。
这一轨通常包括：
- 岗位工资（按岗位价值排序）；
- 职级/职等工资（按晋升通道分层）；
- 必要的年功或能力等级补贴（部分行业）。
关键设计要点：
- 构建或梳理岗位价值评估体系，解决“岗位排队”和“谁的岗位更值钱”的问题；
- 职级通道要相对清晰，并与培训、资格认证、专业梯队相衔接；
- 明确A轨年度调整规则，比如：
- 与绩效一定程度挂钩，但不直接大幅波动；
- 可设置“通过考核即有小幅晋档”的规则，让其兼具激励性。
风险提醒：
如果A轨比例过高，会稀释激励；比例过低，则员工安全感不足、离职率升高。在很多成熟企业，A轨常占总现金收入的50%–70%区间，需要结合行业和岗位类型精算。
2. 绩效/业绩收入轨：拉开差距的“第二轨”
B轨是驱动业绩和行为的主战场，设计好不好，直接决定双轨制有没有价值。
常见构成包括：
- 年度/季度绩效奖金；
- 业务提成、利润分享；
- 项目奖金、专项奖、创新奖。
设计时需要回答三个关键问题：
- 用什么结果来衡量？
- 管理岗：组织绩效 + 部门结果 + 个人目标达成；
- 专业岗：专业成果、项目交付、质量指标；
- 销售/业务岗：销售额、毛利、回款、回款周期等。
- B轨权重如何随层级/岗位变化？
- 基层支持岗：B轨比例宜适中，更突出A轨和稳健性；
- 关键业务岗/销售岗：可以显著提高B轨权重，使高绩效者收入明显拉开；
- 高层管理者：可加入中长期激励，使B轨覆盖更长周期。
- 支付节奏如何设定？
- 月度滚动激励+年度结算；
- 项目节点奖+项目结束复盘奖；
- 预提与兑现结合，兼顾现金流和员工体验。
笔者的经验是：双轨制不是简单地“把绩效比例拉高”，而是将“绩效的钱”从原先模糊的钱包中“单独拿出来、单独说清楚”。
3. 岗位价值与职级体系：决定A轨“站位”的地基
如果没有岗位价值评估和职级体系，所谓的双轨往往沦为“拍脑袋”。
关键构成包括：
- 岗位说明书与岗位族群划分；
- 岗位价值评估方法（例如点值法、因素比较法等，可根据企业简化）；
- 职级/职等矩阵：专业通道、管理通道、技术通道等。
这一要素的作用：
- 为A轨定薪提供“岗位排队+等级分布”的依据，避免因个人谈判能力导致严重内部不公平；
- 为B轨确定绩效指标的“权重与层级分解”提供组织基础；
- 为晋升与调岗提供薪酬衔接逻辑（“岗变薪变”）。
4. 绩效指标与考核周期：B轨能否落地的“操作系统”
没有可执行的绩效管理，双轨制很快会演变成“纸上结构”。
在双轨体系下，绩效管理必须回答三个问题：
- 指标来自哪儿？与战略和业务目标如何对齐？
- 考核周期多长？如何与B轨奖金额度挂钩？
- 评估与反馈怎么做，才能让员工认可？
常见做法是：
- 高层目标拆解为部门KPI / OKR，再细化到岗位和个人；
- 结合业务节奏设置月度、季度、年度不同周期的绩效指标；
- 对直接绑定B轨奖金的指标，口径要尽可能统一、可复盘，避免考核期被频繁更改。
5. 中长期激励与发展激励：B轨的“延伸线”
很多企业只在奖金层面做B轨，导致管理层和核心骨干对公司长期发展“心不齐”。从双轨结构角度看，可以将部分中长期激励视作B轨的“延伸轨道”。
包括但不限于：
- 虚拟股权/利润分享计划；
- 延期支付奖金；
- 任期制激励、项目收益分成等。
原则是：
短期绩效激励负责驱动“今年干得怎么样”，中长期激励负责引导“这几年一起怎么走”。
2026年，在不适合直接股权激励的企业中，越来越多会选择“现金+虚拟权益+长期奖金池”等混合形式，使双轨结构在时间维度上更加立体。
6. 福利与保障模块：嵌在A轨与B轨之间的“安全垫”
很多HR会把福利视为与薪酬并行的体系，但从员工感知出发，福利往往被当作“总回报”的一部分。在双轨结构下，建议对福利重新做一个“位置判断”：
- 与A轨关系更紧密的：
- 五险一金、补充医疗、年金等长期保障；
- 基本带薪休假、法定福利。
- 与B轨更有协同的：
- 与绩效挂钩的旅游奖励、荣誉奖励；
- 针对高绩效者的专项培训、外派机会等“发展型福利”。
做法上不必强行归类到某一轨，而是在设计沟通中，帮助员工理解：哪些是“只要你在，就会有的”，哪些是“你表现好，就能多得到的”。这比单纯罗列福利项目更有管理价值。
7. 管理规则与治理机制：决定“双轨能跑多久”的底层约束
前面六个要素解决的是“结构长什么样”，第七个要素决定的是“结构能不能长期有效运行”。
关键内容包括：
- 轨道权重调整规则
- 在什么样的业绩/利润情景下，可以提高或降低B轨比例？
- 不同业务线、不同地区能否有差异化权重？
- 并轨与转轨机制（特别是有身份遗留问题的企业）
- 从身份薪酬轨逐步向岗位+绩效轨过渡的时间表和计算方式；
- 新进与存量员工的适用口径说明。
- 信息披露与员工沟通机制
- 至少每年1次的薪酬结构说明会；
- 管理者的“薪酬沟通考核”：看他/她是否能把规则解释清楚。
笔者的观察是：很多体系“看上去很美”，问题不在设计，而是在一两年后没有人记得最初是怎么设计的。双轨制尤其如此，没有管理规则与治理机制的双轨，只是阶段性的“薪酬工程”，而不是制度。
四、双轨制薪酬结构如何设计？——6条关键原则
围绕“双轨制薪酬结构如何设计”，可以用这六条原则来做“体检清单”。
1. 战略与业务导向：先想清楚为什么“双轨”
任何薪酬结构设计，都不应该从“形式”出发，而应从“问题与目标”出发。
在落地项目里，一个常用的问题是：
“如果不做双轨，你现在最担心的薪酬问题是什么？”
可能是：
- 核心人才收入与市场差距大；
- 高绩效和低绩效收入差距不明显；
- 业务波动导致年终奖难以稳定发放；
- 历史身份薪酬压顶，难以腾挪空间。
把这些问题写清楚，才能决定A轨和B轨分别要解决什么。
2. 外部竞争 × 内部公平：用结构而不是“感觉”来平衡
双轨设计中的典型误区，是一味参考外部市场薪酬，却忽视内部相对公平；或者相反，过度强调“同岗同酬”，导致难以吸引外部高端人才。
实践中，可以遵循一个思路：
- A轨：以内部公平为主，在岗位价值评估和职级体系基础上校准，同时参考市场；
- B轨：以外部竞争为主，更大胆地与业绩、利润、增长挂钩；
- 通过年度薪酬调研，适度调整两轨的绝对值与相对比例。
3. 激励强度与风险承受能力匹配：不要“只看激励不看抗压”
很多销售型企业会有一个冲动：
“把固定部分降下去，提成拉上来，收入自然就高绩高薪、低绩低薪了。”
实际执行后，往往发现：
- 整体离职率上升，优秀者离开速度往往更快；
- 员工更追求短期“冲业绩”，而忽视质量、客户体验与长期关系；
- 内部协同行为弱化，团队更难做跨部门合作。
因此，双轨制设计时必须结合：
- 行业景气度；
- 岗位本身的业务波动程度；
- 员工群体的收入稳定需求（年龄、家庭负担等）。
一条简单实用的校验思路是：模拟收入“极端情况”（如业务大幅下滑），看A轨是否足以维持员工合理生计与基本安全感。如果答案是否定的，B轨设计就需要降温。
4. 简单、透明、易沟通：结构再好，讲不清也等于没有
双轨制涉及概念多、比例多，如果过于复杂，会出现典型现象：
- HR设计得很辛苦，业务经理讲不清；
- 员工只记住几个模糊印象：“公司说以后绩效占比会越来越高”；
- 一到发奖金，就陷入反复解释和争议。
设计时可以自问三个问题：
- 是否能在一页纸上画清结构？
- 是否能在10分钟内向一线员工讲明白“你钱从哪儿来”？
- 是否能用两三个简单情景，算出“不同绩效情况下你的收入差异有多大”？
如果做不到这一点，宁可牺牲部分“精细”，也要换取可理解性与信任度。
5. 数据驱动与场景验证：用“算出来”的，而不是“感觉上合理的”
在项目中，一个有效的方法是：在设计阶段就做“情景模拟”，包括：
- 用历史三年绩效与业务数据，模拟按新双轨结构发放后的收入分布；
- 看不同绩效等级、不同岗位族群的收入差距是否符合预期；
- 测算整体人工成本变化，检验预算约束。
可以借助薪酬系统或简单的Excel模型，把结构变成可运算的逻辑，而不是“排排表格”。
很多企业在模拟后会发现：原本以为“激励不够”，结果发现高绩效者收入已经很高，只是“没讲清楚、没凸显出来”。这时调整的重点，可能是沟通与结构可视化，而非简单再加钱。
6. 动态调整与试点先行：把“结构改革”当成一项持续工程
双轨制薪酬结构不太可能“一步到位”。更理性的做法是：
- 在一个或几个业务单元试点，优先选取：
- 业务模式相对清晰；
- 管理者对绩效和薪酬理解较成熟的团队。
- 试点周期内，观察三个维度的反馈：
- 数据：人效、离职率、薪酬成本结构变化；
- 员工感受：满意度、对规则的理解程度；
- 管理者感受：使用便捷度、公平感。
- 根据试点结果，微调结构与规则，再逐步推广到全公司。
五、双轨制薪酬结构的落地步骤（含流程图）
从实践路径看，可以将落地过程拆解成若干步骤。并不要求每一步都做得“完美”，但顺序和逻辑要基本完整。
流程图：双轨制薪酬结构设计与落地步骤
简要说明每一步的要点：
- 现状诊断
- 薪酬策略与双轨定位
- 明确战略阶段：发展扩张期、稳健期还是收缩/转型期；
- 定义双轨的主要任务：稳队伍、拉业绩、去身份，还是兼而有之。
- 岗位与职级体系梳理
- 为A轨定薪提供结构基础；
- 简化而不简陋，先保证关键岗位、关键通道清楚。
- 双轨结构方案设计
- 确定不同岗位族群的A/B轨权重；
- 明确绩效指标口径、激励周期、支付规则；
- 给出样例算薪说明。
- 情景模拟与成本测算
- 用历史数据演算新结构效果；
- 做几种不同经营情景下的成本与激励强度测算。
- 试点落地与优化
- 小范围应用，强化沟通和解释；
- 记录典型问题和员工反馈。
- 全公司推广与制度固化
- 形成制度文件、操作手册；
- 在系统中配置相关逻辑，实现自动化计算与可视化展示。
- 年度评估与动态调整
- 每年至少一次审视：
- A/B轨总体比例是否需要微调；
- 绩效指标是否仍适应最新业务模式；
- 是否需要调整试点范围或并轨节奏。
- 每年至少一次审视：
六、典型误区与风险提示
在实际落地中，有几个常见误区值得提前警惕。
1. 把双轨制薪酬结构当成“单纯提成改革”
不少企业在销售条线推“双轨”，实质只是把固定降下、提成拉高。这样做短期内可能激励强烈，但风险包括：
- 团队“唯业绩论”，忽视品质与长期客户关系；
- 激励过度依赖市场景气度，一旦下行，离职潮随之而来；
- 内部支持部门感到自己“不被看见”，组织协同受损。
更合理的做法是：在B轨中引入质量、客户满意度、长期指标等“校正因子”，而不是只追求数额刺激。
2. 忽视中后台和支持岗位的感受
双轨制容易天然向“前线业务岗”倾斜。如果中后台长期只看到前线收入大幅波动，而自己收入结构长期一成不变，容易产生被忽视感。
建议做法：
- 在支持岗位中，同样设计“适度的B轨”，比如：
- 项目交付奖金；
- 内部服务满意度奖；
- 业务改进专项奖等。
- 在沟通中强调：不同岗位的A/B轨比例不同，是基于岗位职责和风险分担而设计，而非“偏心”。
3. 忽略用工合规与税务影响
结构一旦发生变化，涉及到：
- 五险一金缴费基数的确定（尤其是高浮动比例时）；
- 个税计税口径（奖金、提成、长期激励等不同项目的处理）；
- 不同用工形式（正式员工、外包人员等）的差异管理。
设计阶段应与法务、财务共同研讨，避免结构“激励有效”，却在合规和税务上留下隐患。
结语：HR在双轨制薪酬结构上的三步行动建议
回到开头那个问题——“双轨制薪酬结构如何设计，才能既稳又有激励？”
综合全文，笔者的观点可以概括为三层：
- 先分清“稳定”和“激励”这两类目标，并在结构上明确划线
- 不要把所有诉求混在一个轨道里谈；
- 让员工看得见、算得清：什么是“只要表现达标就有的”，什么是“超额完成才有的”。
- 用七个构成要素搭好“骨架”，再按企业阶段调整“肉和血”
- 岗位/职级基础工资轨；
- 绩效/业绩收入轨；
- 岗位价值与职级体系；
- 绩效指标与考核周期；
- 中长期与发展性激励；
- 福利与保障位置；
- 管理规则与治理机制。
这七点并非每一项都要做得非常复杂，但至少要“被想过、被写清楚”。
- 把双轨薪酬当成持续工程，而不是一次性的“改革项目”
- 先试点，再推广；
- 每年至少复盘一次权重与规则；
- 用数据和真实业务场景不断校准。
对HR从业者而言，双轨制薪酬结构不是一个“时髦名词”，而是一套帮助企业在不确定环境下，建立稳定预期与有效激励平衡点的实用工具。
如果要做一件马上可以动手的事情，笔者建议：
选一个关键岗位族群，画出他们现在的“收入构成结构图”，用A轨和B轨重新分类，再问一句——
“这张图，能否把我们想要的激励导向，清楚地传递给员工？”
如果答案是否定的，那就是你启动双轨制薪酬结构优化项目的最好理由。
