【导读】
对很多HR来说，“薪酬结构”并不陌生，但“职位价值薪酬结构”到底指什么？与简单的岗位工资表、职级表有何不同？在薪酬透明化、远程与多地用工并存的2026年，企业如何围绕职位价值搭建一套既公平又有竞争力的薪酬结构？本文从定义出发，拆解职位价值薪酬结构的7个构成要素，提炼新环境下的设计原则，并用流程与案例说明“职位价值薪酬结构如何设计”，帮助HR从“算工资”走向“设计价值分配体系”。

不少企业已经做过“岗位工资制”“职级职等体系”，但员工依然觉得“不公平”：
“我和他干的活差不多，为什么差一两个级就差这么多钱？”
“换个部门同级别，收入差异一倍，这还叫一个公司吗？”

笔者在和大量企业HR讨论时发现，问题往往不在“有没有薪酬结构”，而在于：缺少基于职位价值的一致逻辑。
如果没有先搞清楚“哪类工作更值钱、值多少钱、通过什么规则体现到薪酬上”，薪酬表只是一个数字堆砌的“价目表”，难以支撑公平感与激励效果。

所谓“职位价值薪酬结构”，本质是用一套相对稳定、可验证的规则，把“岗位价值 → 薪酬水平 → 激励方式”串联起来。随着近几年政策对同工同酬、加班支付、劳动用工合规的强化，以及年轻员工对“透明与公平”的强烈期望，这套结构的重要性被迅速放大。

下面，从“是什么→由什么构成→按什么原则→如何操作”的路径，完整拆解这一问题。

一、什么是职位价值薪酬结构？（概念与边界）

本模块的核心结论是：职位价值薪酬结构，是以岗位在组织中的相对价值为基础，对不同职位薪酬水平和组成方式所做的系统安排，是企业内部价值分配的“骨架”。

1. 概念：从“给人发钱”到“给价值发钱”

简单说：

• 普通“薪酬结构”：
  偏向描述公司发什么钱、按什么比例发，例如基本工资+绩效+津补贴+奖金+福利。
• 职位价值薪酬结构：
  重点在解释：不同职位为什么拿不同的钱、差多少、差在哪里。

它包含三个关键含义：

1. 基于岗位价值的内部比较
   • 哪些岗位职责更大、决策影响更广、能力门槛更高、稀缺度更强？
   • 岗位之间的价值差距如何量化并排序？
2. 把“价值差异”转译成“薪酬差异”
   • 不同价值层级，对应不同的薪酬等级、带宽和激励强度。
   • 在工资条上体现为：薪等、薪级、固浮比、奖金机会的差异。
3. 为调薪、晋升、跨岗流动提供统一坐标系
   • 员工横向调岗、纵向晋升，薪酬如何对应调整？
   • 不靠“拍脑袋”和个人谈判，而靠预先设计好的结构规则。

一句话概括：职位价值薪酬结构 = 岗位价值体系 + 薪酬等级体系 + 激励规则体系的综合映射。

图片：职位价值薪酬结构整体示意（从岗位价值到薪酬等级的映射关系）

2. 与传统“岗位工资表”的区别

很多企业会说：“我们已经有岗位工资表了，为什么还要谈职位价值薪酬结构？”

笔者的观察是，常见的问题主要有三类：

• 只列岗位，不评价值
  岗位列表就是薪资列表，“岗位=工资”，没有经过岗位评估，缺乏一条统一的价值标尺。
  结果：员工一调整岗位，薪酬调整完全靠谈；不同部门同名岗位工资差距巨大。
• 只看当前薪酬，不看发展路径
  没有清晰的职级、发展通道，新员工只能通过“跳部门、跳公司”改善薪酬。
• 只看个体谈判，不看整体结构
  同一价值的岗位，因为入职时间、谈判能力不同，工资差异杂乱，内部公平感被破坏。

职位价值薪酬结构的价值在于：
用统一的职位价值评估，把这些分散、偶然的薪酬决策，纳入一条可解释、可复用的“结构线”上。

二、为什么在2026年还要重谈职位价值薪酬结构？

本模块的核心观点是：外部环境的三股力量——成本压力、薪酬透明化和组织形态变化——正在把“职位价值薪酬结构”从“锦上添花”推到“必答题”。

1. 人效与成本：钱要花在“最值钱的工作”上

• 人工成本在总成本中占比持续走高，管理层更关注“人效”和“钱花在哪儿”。
• 没有职位价值的结构支撑，很容易出现：
  • 重复岗位、冗余层级吃掉大量编制和薪资；
  • 真正关键岗位、核心人才薪酬缺乏优势，被市场轻易挖走。

有清晰的职位价值薪酬结构，管理层能看见：
企业究竟把钱花在哪些职位上，这与战略重心是否匹配，从而改造组织与用工结构。

2. 薪酬透明化与代际心态：员工更在乎“凭什么”

近几年，无论是社交平台上的“晒薪资”，还是各类匿名薪酬网站，都在加速一个趋势：
薪酬愈来愈难真正保密。

2026年前后，年轻员工看待薪酬的重心明显从“拿多少”转向“凭什么”：

• “同一届校招生，为什么他进这条线起薪就高这么多？”
• “我从A地调到B地，职位没变但收入变了，这个差异怎么来的？”

没有基于职位价值的清晰规则，HR在解释时就容易陷入被动。
而一旦员工意识到“公司其实没有一套公平、透明的逻辑”，信任成本会极高。

3. 多地点、多雇佣形态：结构是对冲复杂性的唯一方式

远程办公、灵活用工、多地区多主体用工，让用工场景变得更加碎片化：

• 同一岗位，分布在不同城市、不同实体公司；
• 同一团队，有全职员工、外包、劳务派遣等多种身份。

职位价值薪酬结构能提供的是一个“统一的岗位价值坐标系”：
在这个坐标系上，再叠加地区系数、雇佣形式系数，才能既保证整体公平，又适应不同用工形态。

三、职位价值薪酬结构的7个构成要素

本模块的核心结论是：设计职位价值薪酬结构时，至少要搞清楚7个“骨架要素”，否则结构不是缺筋少骨，就是难以落地。

总览：7大要素一图看懂

表格：职位价值薪酬结构7大要素与关键问题对照

1. 要素一：职位价值与职级体系

这是所有后续薪酬设计的起点。

核心工作包括：

• 岗位梳理与职位说明书
  把组织中的工作拆解成清晰岗位，描述职责范围、任职要求、工作关系等。
  这一步决定：我们在“评价值”时，评的到底是什么。
• 岗位评估与价值排序
  通常会用要素评分法、排序法等，把岗位从多个维度进行量化：
  例如：知识技能、解决问题难度、影响范围、责任风险、沟通协同复杂度等。
  结果是：每个岗位得到一个相对分值或等级。
• 形成职等职级体系
  把价值相近的岗位归为同一“职等”，在职等内根据专业深度、管理跨度等再分“职级”。

如果没有这一要素，所谓“职位价值薪酬结构”只是空中楼阁。

2. 要素二：薪酬等级与薪酬带宽

在明确职位价值层级后，需要回答另一个问题：“每一层级的薪酬区间是多少？”

关键设计点：

• 薪等（pay grade）：
  对应一组价值水平相近的岗位（如P3、P4、M1等），每个薪等对应一个薪酬带。
• 薪级（pay step）：
  同一薪等内部，按经验、熟练程度等再细分若干档；员工在不晋等的前提下，也可以在薪级间逐步递进。
• 带宽（range spread）与重叠度：
  • 带宽过窄，员工很快触顶，只能通过升职涨薪，容易制造“虚假管理岗位”；
  • 带宽过宽，同一薪等内差距过大，难以解释。
    相邻薪等是否重叠、重叠多少，也会直接影响晋升前后的薪资变化感受。

一个成熟的职位价值薪酬结构，往往通过“薪等+薪级+带宽+重叠”的组合，把内部价值差异精细化呈现出来。

3. 要素三：固定薪与浮动薪的构成比例

固定薪负责“生活稳定”，浮动薪负责“激励导向”。
这里的关键，是不同职位序列、不同层级的固浮比设计。

典型思路（抽象化示例，不含具体比例）：

• 管理序列、高层：较低固定 + 较高浮动
  强化“对整体经营结果负责”的导向。
• 销售序列：低固定 + 高佣金
  强化“结果导向、以业绩说话”。
• 专业技术、生产、职能序列：较高固定 + 适度浮动
  保证稳定性的同时，用绩效奖金拉开差距。

如果一个企业所有岗位的固浮比几乎相同，从实践看往往意味着：这家企业并没有真正做完“职位价值薪酬结构”的设计，只是做了一个平均主义的发薪系统。

4. 要素四：绩效考核与支付机制

薪酬结构不是静态数字，而是与绩效结果建立稳定连接的机制。这里至少包括：

• 绩效考核指标体系
  • 管理岗：部门业绩、团队管理指标、项目成果等；
  • 销售岗：收入、利润、回款、客户指标等；
  • 职能与支持岗：业务协同、服务质量、效率指标等。
• 绩效周期与支付节奏
  • 月度/季度绩效工资；
  • 年度奖金；
  • 任期或项目制激励（适用于中高层和关键项目团队）。

关键在于：
不同价值层级、不同岗位性质，绩效的“可控性”和“影响范围”不同，绩效薪占比和支付周期也应不同。

5. 要素五：市场薪酬基准

职位价值薪酬结构解决的是“内部公平”，但如果偏离市场过多，也会失去“外部竞争力”。

构成部分包括：

• 行业薪酬水平
  同一类型岗位，在行业内大致处于什么区间？本公司希望处于第几分位？
• 区域差异
  不同城市的生活成本、人才供需差异，是否需要地区系数或本地化薪酬政策？
• 关键岗位的市场溢价策略
  对业务关键、稀缺专业岗位，是否接受高于平均水平的溢价以确保吸引力？

职位价值薪酬结构的“骨架”要基于内部价值，但“肌肉和皮肤”必须接上市场薪酬的神经。

6. 要素六：福利与长期激励设计

很多HR在谈薪酬结构时，只谈“工资”“奖金”，忽视了福利与长期激励在整体价值回报中的位置。

• 法定福利：五险一金、带薪年假等；
• 公司福利：补充医疗、餐补、交通通讯、弹性福利等；
• 长期激励：年度绩效奖的留存部分、股权/期权、虚拟股权、任期激励等。

在职位价值薪酬结构中，应明确：

• 哪些价值层级可以参与长期激励？
• 长期激励的授予标准，与岗位价值、绩效表现、关键人才属性之间是什么关系？

7. 要素七：调薪规则与职业发展通道

员工最关心的两个问题是：

• “我什么时候涨薪？”
• “我怎么才能拿到更高一档的薪酬？”

如果职位价值薪酬结构只给出了一张静态表，而没有配套的调薪与发展规则，前端体验会非常差：

• 职级晋升是否必然带来薪等上升？
• 职级未变，绩效优秀时，其薪级如何调整？
• 横向调岗，岗位价值同级或不同级，薪酬怎样变化？

理想状态下，员工可以清楚看到：

• 本岗位在薪等薪级体系中的位置；
• 向上（晋级）、向侧（转岗）、向专（专家路线）三条路径对应的薪酬发展轨迹。

四、职位价值薪酬结构的设计原则（2026版）

本模块的核心判断是：新环境下，职位价值薪酬结构的设计已不再只是“公平、竞争、激励”三件事，而是要在“战略导向、员工体验和成本约束”之间做精细平衡。

1. 公平性：从“结果公平”升级到“过程可解释”

传统讲公平，更多停留在结果层面：同岗同薪、岗高薪高。
2026年前后，更重要的是“可解释的过程公平”。

几条关键原则：

• 内部公平基于统一的岗位评估方法
  而不是基于历史薪资、领导印象或谈判能力。
• 岗位价值→职级→薪等→工资数额之间，有清晰的规则链条
  让员工明白：“不是老板心情好/差，而是我所在位置的结构规则如此”。
• 调薪规则提前清晰告知，而非临时拍板
  这样，即便员工暂时不满意结果，也能在规则中看到希望与路径。

可解释性越强，企业在个别“特批、例外”问题上就越能够被理解。

2. 竞争性：不追“最高”，但要在目标人才市场“足够好”

笔者不太赞成一句口号式的“我们要做行业Top薪酬”，更建议问三个具体问题：

1. 我们真正要争夺的是哪一类人才市场？（核心岗位与关键人群）
2. 在这些人群的市场上，我们的目标定位是“中上”“领先”还是“稳健”？
3. 我们是否有足够的数据和预算支撑这个定位？

设计原则是：

• 聚焦关键人群的外部竞争力，而不是对所有岗位都“抬高一截”；
• 对非关键岗位，允许略低于市场中值，但要通过发展机会、文化氛围等形成综合补偿。

竞争性不是“全面提高成本”，而是在战略重点上做出有意识的薪酬倾斜。

3. 激励性与风险匹配：固浮比要跟“可控性”走

一个常被忽略的原则是：绩效可控性决定绩效薪的比例。

• 对于可以清晰量化、个人影响度高的岗位（如销售），绩效薪可“高烈度”；
• 对于高度团队协同、结果受多重外部因素影响的岗位（如职能支持），绩效薪占比应更平衡。

如果激励结构与工作性质错位，后果往往是：

• 指标过度激进，导致短视行为和合规风险；
• 或者指标模糊，员工认为“绩效工资就是固定工资”，激励失效。

合理的职位价值薪酬结构设计，会在不同价值层级、不同岗位序列之间，设置差异化固浮比和绩效周期。

4. 经济性与可承受性：别让结构成为“预算黑洞”

任何薪酬设计，最终都要落回预算约束。
笔者建议在结构设计阶段就坚持三个原则：

• 总量有“顶”，结构有“弹”
  先确定人工成本占收入或毛利的目标区间，再在结构内部做倾斜与优化。
• 设计前做“模拟盘点”
  用现有员工数据跑一遍新结构：
  • 有多少人会被“顶格”；
  • 有多少人成为“倒挂”；
  • 关键岗位是否具备市场竞争力。
• 预留结构优化的缓冲期
  避免一次性“革命式”变动，把调整分阶段推进，降低组织震荡和成本波动。

5. 合规性与透明度：在法律红线内设计灰度空间

薪酬结构的基础，是严格遵守法律法规（最低工资、加班费基数、同工同酬等）。在这个前提下，可以在内部设计一定的“策略空间”：

• 合规前提下的地区系数；
• 针对短期项目的特殊激励安排；
• 对表现异常优秀者的特别奖励机制。

透明度也需要分层次：

• 规则层面尽量透明：岗位价值评估原则、职级体系、调薪规则对全员开放；
• 具体个体层面保留适度空间，以应对个别谈判与特例。

五、职位价值薪酬结构如何设计？——一套可操作的流程

本模块围绕“职位价值薪酬结构如何设计”给出一套通用路径。不同企业可以在此基础上做删减和本地化。

1. 步骤一：明确项目目标与范围

可执行动作：

1. 由HR牵头，联合核心业务与财务，明确本次设计的诉求与边界：
   • 是全面重构，还是局部优化（如重点岗位、重点业务线）？
   • 关注的是“公平感”“竞争力”还是“激励效果”中的哪几个？
2. 梳理现状问题：
   • 员工对哪些薪酬不满？（通过访谈、调查等）
   • 哪些岗位离职率高、难招人？
   • 哪些部门人工成本占比异常？

注意事项：
如果目标不清，项目容易在“理论设计”上兜圈子，最终难以落地。

2. 步骤二：职位梳理与岗位评估

实践中，这一步往往决定了整个项目成败。

1. 职位梳理
   • 清点所有在岗岗位，合并职责高度类似、价值相近的岗位；
   • 规范岗位命名，避免一个公司里出现大量“专员”“经理”“总监”但职责完全不同的情况。
2. 撰写或更新岗位说明书
   重点写清：
   • 关键职责；
   • 业务结果责任；
   • 任职资格（教育、技能、经验等）。
3. 岗位评估与分级
   • 选择合适的评估方法（比如要素评分法），设计评价维度与评分标准；
   • 由跨部门评估小组进行打分，避免单部门一言堂；
   • 将评估结果梳理为若干职等，并每个职等内按专业/管理通道建立职级。

预期结果：
形成一套初步的职位价值地图，每个岗位在其中有清晰坐标。

3. 步骤三：市场薪酬调研与策略定位

1. 获取市场薪酬数据
   • 可通过第三方报告、行业协会数据、招聘平台信息等多渠道交叉验证；
   • 聚焦关键岗位和关键地区。
2. 确定薪酬策略
   • 决定在目标人才市场上的定位（例如：核心技术岗位处于市场中上，普工接近市场中值等）；
   • 考虑公司支付能力与未来一到两年的业务增长预期。
3. 形成“薪酬政策线”
   • 把内部职位价值评估结果与市场薪酬中值“对齐”，得出各职等的政策薪酬中值。

这条政策线，是后续薪等薪级设计的基准线。

4. 步骤四：设计职等职级与薪酬等级结构

1. 划分薪等与薪级
   • 按职等划分薪等，每个薪等对应一组薪酬带；
   • 每个薪等内部设置若干薪级，用于体现经验、熟练程度与绩效积累。
2. 确定薪酬带宽与重叠度
   • 参考市场波动、内部发展空间与晋升周期确定带宽；
   • 适度设计相邻薪等的重叠区间，使得优秀员工在不晋等时也能通过薪级上移获得增长。
3. 编制薪酬等级表
   • 对每个薪等薪级，给出对应的薪酬数额；
   • 与现有员工数据进行匹配，标记出“超出/低于合理范围”的人员。

5. 步骤五：确定不同序列的固浮比与薪酬构成

1. 按职位序列（管理、销售、技术、生产、职能等）设计固浮比
   • 明确每一序列中不同职等的固定薪占比、绩效薪占比；
   • 指定绩效薪的核算周期与支付频率。
2. 明确各类薪酬要素的适用范围
   • 哪些岗享有岗位津贴、项目奖金、年终奖、长期激励等；
   • 哪些是“普遍性的结构”，哪些是“针对性的策略”。
3. 与绩效管理体系对接
   • 为不同层级岗位指定可衡量、可达成且可以公平比较的绩效指标；
   • 约定不同绩效等级对应的绩效薪支付比例或区间。

6. 步骤六：制定调薪规则与落地机制

1. 绩效调薪规则
   • 规定年度调薪的总量预算与分配原则；
   • 明确不同绩效等级对应的调薪幅度指导区间。
2. 晋升与跨岗调薪规则
   • 职级晋升对应的薪等变化原则；
   • 同一职等内晋级调薪方式；
   • 跨职等调岗时的薪资调整逻辑（避免大幅倒挂与大起大落）。
3. 制度文件与沟通
   • 将结构方案固化为可操作的管理制度与指引；
   • 通过培训、答疑等方式，让管理者和员工理解规则。

7. 步骤七：模拟测算、试运行与持续优化

1. 多轮模拟
   • 用现有人力数据跑不同情境（业务快速增长、业务收缩、结构调整等）；
   • 看看结构在压力情境下是否仍保持稳定、公平与可承受。
2. 小范围试运行
   • 可以先在某个业务单元或岗位族群落地；
   • 收集反馈，优化结构细节。
3. 年度回顾与迭代
   • 每年至少回顾一次：市场变化、内部公平反馈、薪酬与绩效关联度等；
   • 根据数据与反馈微调薪酬带宽、固浮比和关键岗位策略。

六、HR在设计职位价值薪酬结构时的常见误区

本模块从实践出发，提示几个高频“坑”，并给出对应对策。

1. 没有真正做职位管理，只是“给现有工资找个表”

现象：

• 先收集所有人的现有工资，再“反推”一个职级和岗位价值；
• 结果是薪酬结构成了历史谈判结果的美化版本，没有真正纠偏。

建议：

• 坚持以岗位价值评估为起点，而不是以现行工资为起点；
• 允许在结构上线初期存在少量“保护性过渡”（对历史特殊情况缓冲），但在新入职和新晋升时坚决执行新结构。

2. 职级命名过度膨胀，“头衔通货膨胀”

现象：

• “经理、总监、副总、首席”等头衔满天飞，甚至一线小团队也有“总监级别”；
• 实际决策权、责任范围与头衔不匹配，职位价值评估和薪酬结构完全失真。

建议：

• 把“头衔”和“职级”适度剥离：
  对外称谓可以灵活，对内职级与岗位价值必须严肃、统一；
• 落地职位价值薪酬结构前，对既有头衔体系做一次规范治理。

3. 只重视结构设计，忽视绩效与发展通道

现象：

• 结构表设计得很漂亮，但绩效指标模糊、考核敷衍；
• 员工很难通过“专业发展路径”获得薪酬显著提升，只能指望“升管理岗”。

建议：

• 在设计职位价值薪酬结构时，同步规划双通道职业发展（管理/专业）；
• 对专业路径上的高级职级，配套相应薪酬带与长期激励，让“不做管理也能体面赚钱”。

4. 过度迷信“市场数据”，忽视自身战略与文化

现象：

• 一味追随行业薪酬报告，看到同行做什么就照搬什么；
• 忽视公司自己的战略重心、组织文化和发展阶段差异。

建议：

• 把外部数据当成“参考系”而非“答案本”；
• 明确：哪些岗位是自己公司的关键岗位，其薪酬可以偏离行业平均；
• 对非关键岗位，可以保持中性甚至略低，但通过发展空间与文化氛围平衡。

5. 结构设计完成后就“封存”，缺乏动态维护

现象：

• 三五年前做的薪酬结构，一直沿用不调；
• 市场环境变化巨大、业务重心调整明显，但工资结构长期不动。

建议：

• 将职位价值薪酬结构视为“活的系统”，每年滚动复盘；
• 至少从三个信号来判断是否需要调整：
  • 关键岗位招聘困难或流失严重；
  • 员工对内部公平的质疑明显增加；
  • 人工成本占比偏离预设区间。

七、简要案例：一家制造企业如何重建职位价值薪酬结构（抽象化）

为保护隐私，这里用一个高度抽象化的案例说明结构设计的逻辑。

• 企业背景：中型制造企业，约2000人，多地工厂。
• 问题表现：
  • 多年未系统调整薪酬，部分老员工工资高于新任班组长；
  • 核心工艺工程师流失严重，理由是“同行待遇明显更好”；
  • 不同工厂同岗薪酬差距较大，员工内部吐槽不断。

项目路径：

1. 职位梳理与岗位评估
   • 将全公司岗位归入生产、技术、质量、职能、管理等序列；
   • 以责任范围、技能门槛、对安全与质量影响程度等维度进行评分。
2. 职等职级与薪酬等级设计
   • 形成7个职等、每个2–4个职级的结构；
   • 结合市场数据，对关键技术序列的中高职等，政策薪酬中值上调一档。
3. 固浮比优化
   • 生产一线：提高固定工资占比，适度保留计件/绩效以激励效率；
   • 工艺工程师与质量工程师：增加年度绩效奖金与项目奖金权重；
   • 管理层：增加与工厂整体成本、质量、交付指标挂钩的浮动薪。
4. 调薪与过渡策略
   • 对历史倒挂严重的个体，设计2–3年的逐步过渡方案；
   • 新入职与新晋升人员完全适用新结构。

运行一段时间后：

• 核心技术岗位招聘成功率提升；
• 内部对“倒挂工资”的抱怨明显减少；
• 管理层在成本控制与质量改善上的行为变化也更为积极。

这个案例背后的关键，不是“用了哪种高大上的工具”，而是坚持以职位价值为出发点，让薪酬结构回到价值分配的本质。

结语：回到核心问题——什么是一个“好用”的职位价值薪酬结构？

回看开头提出的长尾问题——“职位价值薪酬结构如何设计，才能既公平又有激励，又能支撑2026年以后的业务发展？”

结合全文，可以将要点浓缩为三层：

1. 概念层：
   • 职位价值薪酬结构，不是单纯的“薪酬表”，而是以岗位价值为主线的价值分配体系。
2. 结构层：
   • 至少要在七个构成要素上形成清晰设计：
     1）职位价值与职级体系
     2）薪等薪级与薪酬带宽
     3）固定薪与浮动薪结构
     4）绩效考核与支付机制
     5）市场薪酬基准
     6）福利与长期激励
     7）调薪规则与职业发展通道
3. 原则与实践层：
   • 用统一的岗位价值评估打底，确保内部公平与可解释性；
   • 在关键人群上做好市场竞争力，避免“普涨式”高成本结构；
   • 让固浮比跟随岗位性质与绩效可控性，而不是平均主义；
   • 在预算红线之内，通过结构优化而非纯粹加总量来提升激励效果；
   • 把职位价值薪酬结构当成“活系统”，用数据和反馈做持续迭代。

对HR和管理者而言，真正重要的不是背下多少概念，而是敢于从当下混乱或僵化的薪酬现状入手，先搭出一套“可解释、可运行、可优化”的职位价值薪酬结构雏形，再在实践中不断修正。

从这个意义上说，职位价值薪酬结构不是一次性项目，而是企业在人力资本管理上持续走向专业化与精细化的过程起点。