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【导读】
很多企业已经把薪酬拆成“基本工资+绩效+补贴+福利”，但员工依然觉得“不公平、不好懂、不够激励”。问题往往不在于有没有“项目”，而在于结构是否真正“灵活”。围绕“什么是灵活薪酬结构”“灵活薪酬结构如何设计”，本文从2026年企业实践出发，拆解基础薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、福利薪酬、补贴薪酬五大要素，并给出可直接落地的设计原则与五步路径，适合中大型企业HRD、薪酬经理及业务负责人系统参考。
从2023年以来，很多HR在调薪季都会遇到类似难题：
业务喊“招不到人”，员工喊“涨薪太慢”，老板则担心“人工成本吃掉利润”。在多轮博弈后，薪酬条目越来越多——岗位工资、绩效工资、项目奖、津贴补贴、各类福利——但真正问一句：“这家公司的薪酬结构到底在激励什么？”回答往往并不清晰。
笔者在项目中发现，一个高频提问是：“我们也有绩效工资和奖金，为什么还是留不住关键人才？” 深挖之后，背后的共性是：薪酬“堆项目”有余，“做结构”不足——没有形成基于战略和岗位价值的灵活薪酬结构。
那么，什么是灵活薪酬结构？2026年企业应当如何理解其5个构成要素与设计原则？ 下文尝试给出一套兼具实务可操作性与方法论高度的回答。
一、什么是灵活薪酬结构：从“发多少钱”到“怎么构成”
本模块的核心结论是：灵活薪酬结构，不是多发钱，也不是多几个项目，而是围绕企业战略和岗位价值，对“发什么钱、占多大比重、按什么结果浮动”进行可调整的组合设计。
它至少包含三层含义：
- 从“单一固定+奖金”走向多模块组合；
- 从“一刀切”走向按岗位、层级、群体差异化的固浮比；
- 从“每年改一次”走向基于数据和绩效结果的动态微调。
1. 灵活薪酬结构的工作定义与五大模块框架
从实践看，较为通用、又足够“好算账”的框架是：将常规薪酬拆分为五大模块：
- 基础薪酬
- 绩效薪酬
- 激励薪酬
- 福利薪酬
- 补贴薪酬
在此基础上，再根据不同岗位、层级与业务特性，对五大模块的占比和规则进行差异化设计。
工作定义可以概括为：
灵活薪酬结构，是指在企业总体薪酬预算约束下，以“基础薪酬+绩效薪酬+激励薪酬+福利薪酬+补贴薪酬”五大模块为基础，通过差异化的固浮比和可调整的规则组合，使不同岗位、不同层级、不同贡献的员工，在“保障、激励、公平、成本”之间获得更优平衡的一种薪酬体系。
从结构上看，可用一个简单框架来理解：
图片：灵活薪酬结构五大要素示意图
这五大模块共同回答三个问题：
- 员工“坐在这个岗位上”，最低可以拿到多少（基础+部分福利+刚性补贴）；
- 员工通过努力工作、完成目标，还能多拿多少（绩效+短期激励）；
- 员工若长期深度参与公司发展，是否有更长期、更高杠杆的回报（长期激励、股权、任期激励等，通常归入激励薪酬模块）。
2. 传统刚性薪酬 vs 灵活薪酬结构：差别到底在哪儿？
很多管理者会问：“我们也有固定工资+绩效+年终奖，这不就是灵活薪酬了吗？”
笔者更倾向于用结构特征而非“项目多少”来判断。
下面这张对比表，概括了两种典型思路的差异：
表1：传统刚性薪酬 vs 灵活薪酬结构对比
| 维度 | 传统刚性薪酬 | 灵活薪酬结构 |
|---|---|---|
| 薪酬构成 | 基本工资 + 少量奖金 | 基础+绩效+激励+福利+补贴多模块组合 |
| 固浮比 | 固定部分占比高，可变部分偏低 | 固浮比随岗位层级、类型差异化，浮动部分可调 |
| 激励导向 | 结果导向弱，更多是“年终一次性奖励” | 月度/季度/年度+项目多周期激励，强调及时反馈 |
| 公平感知 | “年功序列”，同岗同资为主 | 基于岗位价值+绩效差异+关键人才差异化策略 |
| 成本控制 | 总量可控，但结构僵硬，缺少精细化调节 | 通过模块和规则精细化管理，便于成本测算与弹性调整 |
| 员工体验 | 易产生“干多干少一个样”的抱怨 | 多劳多得路径清晰，长期激励逻辑更透明 |
可以看到，灵活薪酬结构的关键在于：既保持对员工的基本保障，又通过结构设计，把“多干好干”和“多挣多拿”建立起可预期的因果关系。
在2026年前后，这种结构改造尤其重要，原因至少有三点：
- 业务波动与不确定性提升：行业周期、项目制业务增多，要求企业对固定薪酬更加克制，对浮动薪酬更具弹性，以缓冲业绩下行风险。
- 员工群体结构变化：年轻员工更加关注“公平、透明、发展机会”，单一固定工资已难以支撑长期粘性，需要更多“可见、可得”的绩效与发展回报。
- 监管与社会预期变化：对加班、社保、公平就业的关注提高，促使企业在薪酬结构上更加规范与可解释，避免“灰色激励”和模糊空间。
小结：
灵活薪酬结构不是“多花钱”，而是用同样甚至更可控的总成本，换取更清晰的导向、更强的激励和更好的公平感知。理解这一点，是后续讨论五大要素和设计原则的基础。
二、2026年灵活薪酬结构的5个构成要素：从“几项收入”到“组合激励”
本模块的结论是：基础薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、福利薪酬、补贴薪酬“五位一体”，共同构成2026年灵活薪酬结构的主干。HR的工作不在于多造名目，而在于明确每一类的职能、规则与适用人群。
1. 基础薪酬与绩效薪酬：保障与绩效导向的双底座
在所有要素中，基础薪酬和绩效薪酬是最核心的两大块，它们直接体现“岗位价值+绩效表现”的分配逻辑。
（1）基础薪酬：锁定岗位价值与基本生活
基础薪酬的职能可以概括为两句话：
- 对企业而言：体现岗位价值，锁定人才的基本稳定性；
- 对员工而言：保障体面的生活水平，减少对短期波动收入的焦虑。
常见组成包括：
- 岗位工资 / 职级工资（体现岗位价值和等级差异）；
- 技能工资 / 资格工资（与持有证书、关键技能挂钩）；
- 全勤 / 工龄等刚性项目（用于稳定队伍、奖励忠诚）。
笔者的建议是：
- 一线操作与职能支持岗：基础薪酬占比较高（例如岗位工资+工龄+少量绩效），重点是稳定和留任；
- 销售、项目、业务拓展岗：基础薪酬占比较低，突出“养得住+饿不死”，为绩效和激励预留足够空间；
- 中高层管理岗：基础薪酬保持体面，但为年度绩效、任期激励让出更大比例。
风险提示：
很多企业的“加薪惯性”集中在基础薪酬，年年加岗位工资，绩效系数却多年不动。长久下去会造成两个后果：
- 固定成本高企，一旦业务承压就只能“裁人减员”；
- 绩效差异对收入影响有限，“多做少做一个样”的抱怨不断。
（2）绩效薪酬：把“结果”真正落到收入上
与基础薪酬相比，绩效薪酬的关键在于“随业绩波动”。它是岗位工资的变动部分，通常由个人/团队绩效、业务结果等综合决定。
常见形式包括：
- 月度绩效工资：对应日常工作结果与行为表现，适合运营、职能、一线团队；
- 季度绩效工资：与季度业务指标或项目阶段性成果挂钩；
- 年度绩效工资：多用于中高层、关键岗位，与年度KPI/OKR结果绑定；
- 项目绩效工资：面向项目制团队，以项目利润、交付质量、客户满意度为基础分配。
设计要点在于三个词：
- 可测量：指标可量化、可核算，不依赖单一主观评价；
- 可理解：员工能算得清“为什么是这个绩效等级”“多做一点能多拿多少”；
- 可调整：随着业务阶段、产品结构变化，指标权重和基数可以滚动优化。
很多企业明明设置了绩效工资，却被员工当成“固定工资的一部分”。原因往往有二：
- 绩效考核普遍“高分主义”，实际发放差距有限；
- 绩效结果与绩效薪酬的对应关系不透明，员工感知不强。
表2：五大薪酬要素功能与属性概览
| 要素 | 固定/浮动属性 | 典型构成 | 主要职能 |
|---|---|---|---|
| 基础薪酬 | 以固定为主 | 岗位工资、级别工资、技能工资等 | 保障生活、体现岗位价值 |
| 绩效薪酬 | 浮动为主 | 月/季/年绩效工资、项目绩效 | 对齐结果、拉开差距 |
| 激励薪酬 | 高度浮动 | 提成、项目奖、超额奖、长期激励 | 奖励超额、绑定核心人才 |
| 福利薪酬 | 相对固定 | 社保公积金、商业险、假期、弹性福利 | 增强安全感和归属感 |
| 补贴薪酬 | 介于两者之间 | 餐补、通讯、出差、地区、学历补贴 | 场景补偿、结构化谈薪工具 |
从2026年的视角看，基础薪酬+绩效薪酬的“固浮比”将成为结构调整的关键杠杆：
- 对高价值、强波动岗位，浮动比例会上升；
- 对稳定性、合规性要求高的岗位，基础部分会更稳。
2. 激励薪酬、福利薪酬与补贴薪酬：撬动差异化与长期绑定
在基础+绩效之外，激励、福利、补贴三类要素，决定了薪酬结构的“精细度”和“温度”。
（1）激励薪酬：把“超额贡献”和“长期绑定”提炼出来
激励薪酬的核心，是对“超出基本职责范围”的贡献付费，或者对“长期承诺”的回报。常见包括：
- 提成奖金：销售、业务拓展常用，与收入、利润、回款等挂钩；
- 项目奖金：项目制团队分享项目盈余；
- 超目标奖励：超额完成业绩后的额外激励；
- 创新与专项奖励：对创新、专利、关键问题攻坚给予特别奖励；
- 长期激励：股权、期权、虚拟股、任期激励等。
2026年前后，一个明显趋势是：激励薪酬从“单次奖励”走向“机制化设计”，比如：
- 销售团队将月度提成、季度冲刺奖和年度大奖统一纳入“激励池”；
- 技术团队用项目奖+专利奖+长期激励组成“技术成长收益闭环”。
笔者的建议是：
- 对关键岗位，区分好“岗位该拿的绩效薪酬”和“额外贡献的激励薪酬”，避免两者混在一起，导致员工认知模糊；
- 激励规则宁可少一点、清晰一点，也不要为了“花样多”而复杂难懂。
（2）福利薪酬：从“发福利”到“可选择的柔性福利”
福利薪酬过去容易被视为“成本中心”，但在90后、00后成为主力之后，其对雇主品牌和留任率的贡献越来越重要。
福利大致分两类：
- 法定福利：五险一金、法定假期等，属于“合规底线”；
- 自主福利：补充医疗、商业保险、健康体检、弹性假期、员工关怀、子女教育等。
“灵活”的关键在于：从“一刀切”变成“可选择”。例如：
- 为不同年龄段提供不同的福利组合包：年轻员工更重视培训、旅游和弹性时间，中年员工更在意医疗和子女教育支持；
- 建立“福利积分”或“福利账户”，员工可在一定范围内自由选择体检、保险、文体活动等。
从成本视角看，通过福利结构优化，往往可以在不显著增加支出的前提下，大幅提升员工的满意度和认同感。
（3）补贴薪酬：场景化补偿与谈薪“安全阀”
补贴类薪酬（也可称为“津贴薪酬”），在灵活薪酬结构中承担着两个角色：
- 对客观支出进行补偿，如餐补、通讯、交通、出差、地区津贴等；
- 作为结构化谈薪工具，解决“总薪酬预算有限但要增强吸引力”的现实难题。
常见做法包括：
- 为特殊地区或艰苦岗位设置地区/环境津贴；
- 为紧缺人才设立学历补贴、证书补贴、技术经验补贴等；
- 将一些“容易被随意许诺”的支出（如无标准的“业务费用”）转化为规则清晰的补贴项目。
笔者在项目中常用一个简单判断：
凡是“已经常态化发生的隐性支出”，都值得考虑纳入补贴薪酬，以规则化替代拍脑袋。
这种做法既有利于员工感知“公司在为你买单”，又方便成本核算与预算管理。
流程图：从岗位到五大要素的结构设计路径
小结：
五大要素的价值在于“各司其职”：
- 基础薪酬保稳定；
- 绩效薪酬拉差距；
- 激励薪酬奖超额、绑长期；
- 福利薪酬给安全感和归属感；
- 补贴薪酬补场景、做精细化管理。
真正的灵活，不是每一块都“晃来晃去”，而是在明确分工的前提下，对比例和规则进行有控制的调整。
三、灵活薪酬结构如何设计：2026年HR必须掌握的原则与路径
很多企业已经意识到要做“灵活薪酬”，但落地后的常见反馈是：
- 员工觉得更复杂了；
- 业务觉得不好管；
- 财务觉得不好算。
本模块的核心观点是：设计灵活薪酬结构，先要守住原则，再按清晰步骤推进。否则“灵活”很容易变成“随意”。
1. 为什么很多“灵活薪酬结构”最终并不灵活？
围绕“灵活薪酬结构如何设计”，笔者在诊断项目中看到几个典型误区。
误区一：只拆科目，不改逻辑
很多方案的“升级”停留在：
- 把原来的“工资+奖金”拆成更多项目；
- 每个项目的计算方式仍高度主观或模糊。
结果是：
- 员工工资条上的项目变多了，但依然不知道“多干一点、干得好一点”究竟能多拿多少；
- 业务对“多一个项目少一个项目”无感，因为考核和预算逻辑没有改变。
对策：
在设计之初，就要回答三个问题：
- 公司到底更想用薪酬引导什么行为和结果？
- 哪些部分应该是刚性的、不可轻易减少的？
- 哪些部分是可以随绩效和业绩大幅浮动的？
只有明确这些，拆出来的五大要素才有“结构意义”，而不是“名目增多”。
误区二：绩效体系不成熟，却大幅提高浮动比例
从管理逻辑看，浮动薪酬建立在“可被信任的绩效体系”之上。
但现实中经常出现这样的顺序：
- 先宣布要“提高绩效薪酬占比”；
- 再临时找一套KPI模板往上套；
- 一年之后，员工普遍质疑绩效公平性，浮动薪酬名存实亡。
这种情况下，所谓“灵活薪酬”往往会滑向两个极端：
- 要么浮动名义存在，但发放方式接近固定；
- 要么绩效评价过于主观，引发大量投诉和流失。
对策：
在显著提高浮动比例之前，需要做三件事：
- 先在关键业务条线打磨出一套相对靠谱的绩效评价模型；
- 通过试点验证“绩效结果与业务结果”的相关性；
- 对员工进行充分沟通与培训，使其理解指标逻辑和可影响路径。
否则，设计再漂亮的“灵活薪酬结构”，都会被现实的执行力抵消掉。
误区三：忽视沟通，让“灵活”变成“不可预测”
员工对薪酬最在意的，不只是绝对数额，还有两个感受：
- 公平吗？（与别人比、与自己的投入比）
- 可预测吗？（我是否能预判自己未来收入的大致区间）
有的企业在调整结构时，仅仅通过一纸通知或简短培训带过，员工只看到“项目更多了”，却没看见“规则更清晰了”。这种情况下，所谓灵活，往往被理解为“公司想怎么改就怎么改”。
对策：
- 每一次结构调整前后，都要给出清晰的“算账示例”与“典型情境说明”；
- 对核心群体（如销售、技术骨干、中高层），组织专门的沟通会，让大家在会上把问题问完，而不是在私下“想象最坏情况”；
- 对于个别复杂条款，用“情景Q&A”的方式解释，比单纯发制度文本有效得多。
小结：
很多灵活薪酬结构“失败”，并非技术问题，而是逻辑、绩效基础与沟通三方面的联动缺失。设计之前，HR需要先评估这三项的成熟度。
2. 灵活薪酬结构如何设计？一套可执行的五步法
围绕“灵活薪酬结构如何设计”，结合多个企业实践，笔者总结出一套相对可复制的五步法。
第一步：明确薪酬策略——先回答“为什么这样付”
灵活薪酬结构首先是战略问题，然后才是技术问题。
要在管理层达成共识的关键问题包括：
- 我们希望用薪酬体系，更强烈地引导哪些行为和结果？
- 是强调销售规模、还是利润质量？
- 是强调短期业绩，还是长期技术与能力积累？
- 在当前阶段，我们愿意把多少薪酬预算押在绩效结果上？
- 对关键人才，愿意以何种形式进行长期绑定（股权/虚拟股/任期激励等）？
没有这些共识，后续的结构设计都会反复拉扯。
第二步：岗位与人群分层——不同岗位用不同的固浮比
灵活薪酬结构反对“一刀切”。
现实中，至少需要按以下维度进行分层设计：
- 岗位类别：销售/业务、研发/技术、生产/运营、职能/支持、管理岗等；
- 岗位层级：高管、中层、骨干、普通员工；
- 人才类型：关键岗位人才、稀缺专业人才、高潜人才等。
对于不同组合，设计不同的固浮比和五要素权重。例如：
- 一线销售：基础薪酬偏低，绩效+激励偏高，补贴聚焦出差与通讯场景；
- 核心技术：基础薪酬稳健，绩效适中，长期激励权重相对更大；
- 一线操作工：基础薪酬保障为主，绩效薪酬通过计件/计量体现，福利与补贴提升留任率。
第三步：搭建“5要素×岗位族群”的结构矩阵
在明确策略与人群分层之后，可以用一个“矩阵表”来检查结构设计是否合理：
- 行：不同岗位族群（销售、技术、生产、职能、管理等）；
- 列：五大要素（基础、绩效、激励、福利、补贴）；
- 单元格：写明该人群在相应要素中的大致占比范围与主要工具。
这种方式有三个好处：
- 一眼看出是否有要素“缺位”（如销售却几乎没有激励薪酬）；
- 有助于管理层在“跨条线”维度上讨论公平性与竞争力；
- 为后续预算测算与规则设计奠定基础。
第四步：固浮比与预算测算——把结构算清楚
灵活薪酬结构要落地，必须过“算账关”。关键有两点：
- 按不同业绩情景做敏感性分析
- 正常业绩 / 高增长 / 低增长 / 极端下行等情景下，总人工成本的变化区间；
- 其中固定部分与浮动部分的贡献差异。
- 测算关键群体的收入分布
- 例如销售团队，在不同业绩档位下，大致有多少人处于“低/中/高收入段”；
- 是否存在“业绩很好但收入提升有限”的结构性问题。
在这一步，HR往往需要与财务、业务三方共同参与。
笔者在项目中一再强调：没有预算测算的灵活薪酬结构，只是“纸上的灵活”。
第五步：小范围试点与迭代优化
即便方案设计得再精细，直接全员推行也存在较大风险。更稳妥的方式是：
- 选取1–2个业务条线或区域作为试点；
- 明确试点周期（例如6–12个月）和评估指标（业绩、成本、流失率、满意度等）；
- 在试点期间，设立快速反馈机制：
- 按月收集员工与管理者对新结构的理解程度与使用体验；
- 按季度分析绩效分布和收入分布是否符合预期。
基于试点数据，对规则进行微调，再逐步推广到全公司。
这也是防止“设计拍脑袋、执行靠硬推”的一个重要安全阀。
结语：让薪酬结构真正“为组织服务”，而不是成为HR的“算账游戏”
回到本文开头提出的问题——“什么是灵活薪酬结构？灵活薪酬结构如何设计？”
综合全文，可以提炼出几个关键要点，供HR和管理者快速回顾：
- 关于“是什么”
- 灵活薪酬结构不是简单的项目叠加，而是围绕战略与岗位价值，对基础、绩效、激励、福利、补贴五大要素进行差异化组合；
- 它的本质，是通过固浮比+规则的动态设计，在“保障、激励、公平、成本”之间找到更优平衡。
- 关于“2026年的五个构成要素”
- 基础薪酬：体现岗位价值与生活保障，是稳定性的基石；
- 绩效薪酬：与个人/团队/组织业绩紧密挂钩，是拉开差距的核心；
- 激励薪酬：奖励超额贡献、实现长期绑定，是关键人才管理的重要杠杆；
- 福利薪酬：从法定福利走向柔性福利，让员工感到被“照顾”和被“尊重”；
- 补贴薪酬：场景化补偿和结构化谈薪工具，有助于精细化管理成本与吸引力。
- 关于“如何设计”
- 先厘清薪酬策略和导向，再进行岗位与人群分层，而不是直接“套模板”；
- 用“5要素×岗位族群矩阵”检查结构设计是否合理和完整；
- 通过固浮比和预算测算，把在不同业绩情景下的人工成本区间算清楚；
- 以试点+迭代的方式推进，而不是“一步到位”的全员硬推。
- 对HR和管理者的行动建议
- 若企业尚未系统梳理薪酬结构，可从绘制现状结构图开始，看看今天的“总包”到底是如何在五大要素之间分配的；
- 若已有初步结构，不妨选取一个条线，尝试做固浮比和绩效薪酬的微调试点，观察激励效果与成本变化；
- 在与员工沟通时，尽量用“算账示例+情景Q&A”，而不是仅用制度文本；
- 持续用数据（绩效分布、收入分布、流失率、满意度等）来校正结构设计，避免自上而下的一次性拍板。
笔者始终认为，好的薪酬结构，不是“最复杂”的，也不是“最花哨”的，而是管理层看得懂、员工算得清、财务算得准、业务愿意用的结构。
在不确定性不断增加的2026及以后，真正聪明的做法不是一味提高总薪酬，而是通过灵活薪酬结构，让同样的预算体现出更清晰的导向、更强的绩效关联和更持久的留任效果。只要抓住“结构”这个关键点，薪酬就不再只是每年调薪时的“成本话题”，而会变成组织发展过程中一支可持续使用的“硬笔”。
