【导读】
很多HR在做薪酬项目时，都会遇到类似问题：岗位多、层级乱、调薪难，一谈“公平”就被质疑，一谈“激励”又被财务卡预算。背后折射的，往往是缺乏一套清晰的阶梯式薪酬结构。本文围绕“什么是阶梯式薪酬结构”和“阶梯式薪酬结构如何设计更合理”两大问题，拆解适用于2026年中国企业的8个构成要素，总结公平、激励、成本与合规兼顾的设计原则，并给出分步骤的方法与场景案例，帮助HR把抽象理念落成可以算得清、说得明、管得住的薪酬体系。

近年来，薪酬议题的敏感度显著提升：员工对“同岗不同酬”格外敏感，年轻人对透明与晋升路径有更高期待，监管部门也越来越关注薪酬合规与差异化是否合理。
不少企业管理者会问：

• 我们的薪酬到底贵不贵？
• 为什么同样花钱，有的部门人心稳定，有的部门却离职不断？
• 阶梯式薪酬结构是不是“老一套”，在远程办公、项目制盛行的今天还适用吗？

笔者在企业咨询与项目实践中观察到：那些在薪酬问题上“吵得最凶”的组织，往往并不是钱花得最少，而是缺乏一套被普遍认可的阶梯式薪酬结构——岗位价值、薪级等级、区间标准、晋级规则都说不清，自然难以让员工信服。

下面，从概念入手，再到8个构成要素、设计原则与落地路径，一步步展开。

一、什么是阶梯式薪酬结构？

本模块核心结论：
阶梯式薪酬结构，是在明确定义岗位价值和职级体系的基础上，将薪酬划分为有序的若干等级（阶梯）与区间，并与绩效、能力和发展阶段相挂钩的一整套薪酬安排方式。它既是一张“价目表”，也是一张“发展路线图”。

1. 概念：从“发多少钱”到“为什么这么发”

从专业视角看，可以从广义和狭义两个层面理解：

• 广义层面：
  阶梯式薪酬结构不仅仅是基本工资的级差，还包括：
  • 基本薪酬（如岗位工资、技能工资）
  • 绩效与奖金
  • 津贴与补贴
  • 福利与长期激励（如股权、分红、年金）
    以及这些要素在不同职级上的梯度差异与组合方式。
• 狭义层面：
  更侧重纵向的等级关系，关注：
  • 有多少个薪酬等级（Grade/Band）
  • 每个等级的薪酬区间（最低–中值–最高）
  • 区间带宽有多大
  • 相邻等级的重叠度如何设计

用一句话概括：阶梯式薪酬结构，就是让“岗、级、钱、发展”之间的关系可视化、可计算、可解释。

图片：关于阶梯式薪酬等级示意的展示
（例如：职级从G1–G8，每级设定薪酬区间，中间有一定重叠）

2. 阶梯式薪酬结构与“薪级制、宽带制”的关系

很多HR会问：我们公司是岗位薪级制、宽带薪酬，和“阶梯式薪酬结构”是一个东西吗？

可以这样理解：

• 传统岗位薪级制：
  • 等级多、级差小，强调精细区分
  • 典型场景：国企、事业单位、成熟制造业
• 宽带薪酬：
  • 等级少、带宽大，更强调弹性与能力导向
  • 典型场景：互联网、高科技、项目制组织
• 阶梯式薪酬结构：
  • 是一个统称，既可以是“细阶梯”（传统薪级制），也可以是“宽阶梯”（宽带）
  • 关键在于：是否清晰地定义了相对稳定的阶梯与晋升逻辑

笔者的判断是：不管形式是宽带还是薪级，底层逻辑都是一种“阶梯式薪酬结构”，只不过台阶是“窄而多”还是“少而宽”的区别。

3. 为什么2026年还离不开阶梯式薪酬结构？

很多组织正在经历：组织扁平化、项目制、灵活用工、远程办公等变革。一些管理者因此产生误解——是不是不再需要传统的薪酬阶梯了？

从实践看，反而相反：

1. 组织扁平后，职级减少，薪酬阶梯更要“算得清”
   职位头衔减少，如果再没有一套清晰的薪酬等级与区间，很容易陷入“一事一议”的随意谈薪，既不公平也很难控制成本。
2. 数字化带来更强的对比与透明压力
   员工通过社交媒体、招聘网站、匿名平台获取薪酬信息的渠道更多。如果内部结构说不清、逻辑立不住，更容易被外部信息带节奏。
3. 能力驱动的薪酬正在替代单一资历驱动
   阶梯式薪酬结构可以将能力等级（技能、通用能力）与薪级挂钩，支持“技术通道”“专家通道”等多通道发展，是应对人才竞争的重要抓手。

小结：阶梯式薪酬结构不是“老一套”，而是所有新玩法（项目制、宽带制、岗位价值薪酬）的共同底座。差别只是台阶的颗粒度与与能力、绩效的连接方式。

二、阶梯式薪酬结构的8个构成要素

本模块核心结论：
一个“好用”的阶梯式薪酬结构，至少要在8个要素上讲得清楚、算得清楚、管得清楚。缺一不可，否则就会在实施中频频“打架”：HR、业务、财务、员工各有各的逻辑。

下面这8个要素，是2026年前后企业在实践中最常用、也最容易出现误区的部分。

1. 要素一：岗位价值与职级序列

没有岗位价值评估，就谈不上真正的阶梯。

• 核心工作：
  • 明确组织中有哪些岗位序列：如职能、营销、研发、制造、支持等
  • 为每个序列建立职级梯度：如P1–P7、M1–M4等
  • 基于工作责任、影响范围、知识技能要求，对岗位进行岗位价值评估
• 管理要点：
  • 同价值岗位，同一阶梯：确保内部公平
  • 对于业务关键岗位，可以在同一职级上适当提高薪酬中值，但需有清晰的标准，而非个案讨价还价

如果岗位价值和职级序列没打牢，后续所有“薪酬阶梯”都会变成“拍脑袋的台阶”。

2. 要素二：薪酬等级数量与级差设计

企业最常见的两个极端：

• 等级太多，员工觉得晋升“碎步快走但涨薪有限”；
• 等级太少，几年都上不了一级，激励明显不足。

设计时需要回答两个问题：

1. 一共有多少个薪酬等级？
   • 与职级层级匹配：一般至少要覆盖所有职级层次
   • 对不同序列可采取统一框架+局部微调，避免各项自成体系
2. 级差如何设计？
   • 跨等级的薪酬中值差异要有足够的“心理感知度”
   • 但过高的级差又会造成跨级晋升压力与成本激增

实践建议：

• 管理层级越扁平，单级跨度可以略高
• 蓝领/大规模操作岗位，可以采用较细的薪级，以增强可见的晋升阶梯

3. 要素三：薪酬区间、带宽与重叠度

这是技术含量最高，同时也最容易与财务“掰扯”的地方。

• 薪酬区间：通常包括
  • 最低值（Min）
  • 中值（Mid）
  • 最高值（Max）
• 带宽：指从Min到Max的相对跨度。
  • 技能要求低、人才供给充足的岗位，带宽可以小一些
  • 专业度高、人才稀缺的岗位，带宽可以适当拉大，支持差异化激励
• 重叠度：相邻等级区间之间的交叉程度。
  • 重叠度过低：会出现“晋升一级，立刻远超原来最高薪”的突变，不利于成本平滑
  • 重叠度过高：会导致“下级高绩效员工收入超过上级低绩效员工”，如果解释不好，会引发管理矛盾

在实践中，重叠度往往用来体现公司对“高绩效低级别 vs 低绩效高级别”的价值判断：
是更愿意为高绩效的“尖兵”多付钱，还是更强调层级的纪律性？ 阶梯式薪酬结构会把这种价值取向具体反映在区间设计上。

4. 要素四：固定薪酬模块的阶梯化

固定薪酬常见构成包括：

• 岗位工资 / 职务工资
• 技能工资 / 资历工资
• 固定津贴（如岗位津贴、高温补贴等）

在阶梯式薪酬结构中，固定薪酬一般承担“保障+岗位价值体现”的功能，需要注意：

• 岗位工资应与岗位价值评估和薪级等级直接挂钩
• 技能工资可以与技能等级证书、考试结果、认证标准挂钩，形成技能晋级=薪酬阶梯上移的直接感受
• 对于不具长期性的岗位环境类津贴，尽量不与职级固化绑定，区分“岗位属性”与“个人职级”

5. 要素五：变量薪酬模块的阶梯化

变量薪酬包括：绩效奖金、销售提成、项目奖等。很多企业存在一个误区：

职级越高，变量薪酬比例越高；职级越低，全部发固定。

从激励逻辑看并不总是合理。更科学的做法是：

• 按岗位性质区分变量占比
  • 销售、业务拓展：变量占比较高，一般与业绩挂钩
  • 运营、制造一线：可结合班组绩效、产量、质量达成情况
  • 职能支持：以年度绩效奖为主，更多体现组织整体结果
• 按职级定义变量规则，而不是“随意加码”
  • 同一职级内的岗位，给出统一的变量比例区间
  • 避免“谈判式”变量设计，造成阶梯结构失真

关键是：变量薪酬也必须嵌入到“阶梯”中，而不是“在阶梯之外另起炉灶”。

6. 要素六：福利与长期激励的阶梯设计

随着人才争夺加剧，薪酬不再只是“月薪多少”，而是“总报酬包”。
阶梯式薪酬结构中，福利与长期激励也应体现层级差异，但要避免“过度行政级别化”。

可以考虑：

• 基础福利统一，增量福利随职级阶梯而上
  • 如补充医疗、子女教育支持、弹性福利额度等
• 在中高层级设定股权/虚拟股权/长期激励阶梯
  • 职级越高，锁定期更长、激励更与组织长期目标绑定

注意避免的陷阱：
把所有福利都和职级绑定，形成“身份特权”感，会加剧代际矛盾。

7. 要素七：晋级与调薪规则

员工最关心的问题只有两个：

• 我什么时候能升一级？
• 升一级能涨多少钱？

如果没有清晰、可被验证的晋级与调薪规则，阶梯式薪酬结构就只是一张“好看的表”。

建议至少明确：

1. 职级晋升条件：
   • 绩效要求（如连续年度绩效标准）
   • 能力要求（胜任力评估、技能认证）
   • 岗位空缺与组织编制约束
2. 职级不变的区间内调薪规则：
   • 与绩效/贡献挂钩的调薪幅度建议范围
   • 员工从最低值向中值、再向最高值移动的大致节奏
3. 横向调岗时如何处理薪酬阶梯：
   • 是否允许“带薪酬级别”转岗
   • 是否有过渡期与调整机制

关键在于：让员工看到一条“清晰可见、但需要努力才能爬上去”的薪酬阶梯。

8. 要素八：运营指标与数据治理

阶梯式薪酬结构不是一次性项目，而是一套需要持续运营与调整的“系统工程”。
几个重要的数据指标包括：

• 比较比率（Compa-ratio）：员工当前薪酬 / 其所在薪级中值
  • 用于判断员工相对水平，是偏低、适中还是偏高
• 薪酬区间渗透率（SPI）：员工在区间内的分布情况
  • 判断是否出现“集中扎堆在区间顶端”或“普遍低于中值”
• 内部公平性指标：如同岗同级、不同部门间差异对比
• 外部竞争力指标：与市场薪酬调查结果对比

配合HR系统，这些指标可以做到可视化，帮助HR定期检视阶梯结构是否还适应组织战略与市场变化。

本模块小结：
上述8个要素共同构成了阶梯式薪酬结构的“骨架+血肉”。任何一个要素缺失或设计粗糙，都会在执行中变成HR和业务之间拉扯的源头。

三、阶梯式薪酬结构的设计原则

本模块核心结论：
设计一套好用的阶梯式薪酬结构，比“算得多精细”更重要的是“方向对不对”。在2026年前后，企业在设计时尤其需要把握四类原则：公平性、激励性、可持续性与对齐性。

1. 公平性：内部逻辑自洽，外部不明显失衡

公平分两个维度：

• 内部公平
  • 岗位价值相近的岗位，薪酬阶梯应保持一致或高度接近
  • 同一薪级内部，绩效相近的员工薪酬水平不能相差过大
  • 避免“历史遗留个案”长期悬而不决，破坏整体结构
• 外部公平
  • 通过市场调研，确认关键岗位的薪级中值与市场大致匹配
  • 不追求在所有岗位上都压倒市场，而是有选择地高于或接近

一个实用标准：
只要企业能讲清楚“为什么是这个级、这个区间、这个差异”，并能在绝大多数员工看来站得住脚，就达到了相对公平。

2. 激励性：让多付的钱“买到行为”

阶梯式薪酬结构的激励性，在于三点：

1. 看得见的阶梯：员工清楚知道再上一个台阶意味着什么（职责、能力、薪酬差异）。
2. 可达成的路径：不是遥不可及的“高台”，而是通过绩效、能力提升有机会一步步上去。
3. 上阶梯之后的“感受差”足够明显：如果晋升一级，薪酬几乎不变，阶梯就失去了激励意义。

设计时要不断追问：

我们多花出去的每一部分薪酬，期待员工付出的具体行为和结果是什么？

只有当“行为—结果—薪酬阶梯”之间建立起可感知的闭环，激励性才真正实现。

3. 可持续性：抗周期能力与成本边界

2026年前后，不确定性仍是常态。阶梯式薪酬结构如果设计得过于激进，在业务下行时容易成为包袱。

可持续性体现在：

• 薪酬总量与业务波动之间保留缓冲空间
• 变量薪酬占比与利润弹性相匹配
• 对关键人才的“阶梯溢价”可被长期承受

从实践看，那些在经济波动期仍然能稳住队伍的企业，大多在设计时就区分了“长期不轻易动的底座”和“可灵活调整的变量梯度”。

4. 简洁透明与可操作性

阶梯式薪酬结构非常忌讳“只有HR看得懂”。

建议：

• 职级数量和规则不要过度复杂，管理者可以在1小时内学会并解释给团队，才算合格
• 对员工公开：
  • 职级体系及各级的岗位画像
  • 各级的典型薪酬区间（可以模糊化，如范围，避免完全透明带来的其他问题）
  • 晋级的基本标准与流程

透明不意味着“所有数字公开到个人级别”，而是在原则、结构与路径上透明。

5. 对齐性：与战略、组织形态、文化一体化

不同发展阶段、不同文化基因的企业，阶梯式薪酬结构会呈现不同特征：

• 高增长、创新导向企业：
  • 可能选择更少的梯级+更大的带宽，鼓励快速成长与个体差异
• 稳健经营、流程导向企业：
  • 更偏向细颗粒度的薪级，强调资历、经验与合规性

设计时，HR需要明确：

我们希望通过这套薪酬阶梯，塑造的是一种怎样的行为导向与文化氛围？

本模块小结：
用一句简化的话概括设计原则：“公平为基、激励为用、成本为界、战略为向”。任何看似精妙的技术设计，如果偏离这四点，都会在实际执行中被“现实教育”。

四、阶梯式薪酬结构如何设计更合理？——六步实践路径

本模块核心结论：
“阶梯式薪酬结构如何设计”并不是玄学，而是一个有清晰步骤、可以项目化推进的过程。按照诊断—评估—定标—建模—落地—迭代六个环节推进，可以大幅降低阻力，提高一次成功率。

1. 第一步：现状诊断——先搞清“问题在哪里”

实践中，笔者通常会从三个维度做快速体检：

1. 结构维度
   • 现有岗位与职级情况：是否存在大量“影子职级”“花名头”？
   • 同岗不同酬情况：差异是否可被合理解释？
2. 数据维度
   • 各部门薪酬成本占收入/利润的比例
   • 员工薪酬分布：是否呈“哑铃型”“倒金字塔”等异常形态
3. 感受维度
   • 管理者：最抱怨什么？（常见是“好人留不住，差的人赶不走”）
   • 员工：最不满什么？（常见是“同工不同酬、晋升看不懂”）

这一阶段的目标不是立刻提出方案，而是把关键痛点可视化，为后面设计提供约束条件与优先级。

2. 第二步：岗位评估与职级体系设计

这一步是整个阶梯式薪酬结构的基石。

操作路径大致包括：

1. 梳理岗位清单，合并同类项，清除不再存在的“历史岗位”
2. 选择适配的岗位评估方法（评分法、因素比较法等），不必过度复杂，但要在内部保持一致性
3. 形成岗位价值排序，划分为若干职级档位
4. 与业务高层反复校准关键岗位的定位，确保对业务关键岗位给予足够权重

注意事项：

• 岗位评估是“专业+共识”的过程，而不是HR单方面决定
• 稍微“粗一点但让大家认可”，要比极其精细但没人信服更有价值

3. 第三步：市场调研与薪酬策略定标

很多企业设计失败的一个关键原因在于：闭门造车。

建议：

1. 结合行业公开数据、薪酬调查报告，了解关键岗位在市场上的水平区间
2. 与高层明确整体薪酬策略：
   • 我们是“市场中位”“略高于市场”，还是对重点岗位“有选择地高于”？
3. 明确不同人才群体的策略差异：
   • 对核心人才、高潜人才的溢价幅度
   • 对通用岗位的控制标准

这一步的产出，是后续设计薪酬中值和区间的外部锚点。

4. 第四步：设计薪酬等级与区间模型

在明确岗位价值和外部锚点后，可以开始真正搭建“阶梯”。

1. 确定各职级的薪酬中值
   • 结合岗位价值排序与市场数据
   • 考虑预算与整体薪酬总量控制
2. 确定带宽与重叠度策略
   • 技术序列可采用略宽的带宽，支持高绩效专家的高收入
   • 管理序列可适当控制重叠度，以稳定层级秩序
3. 建立区间内分段管理机制
   • 将区间分为若干段（如入门段、胜任段、优秀段），对应不同调薪策略与晋升准备状态

表格：不同岗位序列的薪酬区间设计对比示例

表格仅示意不同序列的倾向，不涉及具体数字。实际设计需结合企业数据与策略。

5. 第五步：建立晋级与调薪规则

这一步是从“静态结构”走向“动态运营”的关键。

可操作的做法包括：

1. 确定晋级节奏与窗口
   • 每年固定时间统一评审，减少个案式临时晋升
   • 特殊贡献人才可设“快速通道”，但需有严格标准
2. 建立晋级评审机制
   • 绩效：如近两年绩效水平
   • 能力：胜任力模型/技能等级
   • 贡献：关键项目、创新成果等
3. 定义区间内调薪规则
   • 如：低于中值的员工，在高绩效时有更高的调薪幅度
   • 接近区间上限的员工，更多依赖职级晋升而非简单加薪

关键是把这些规则制度化、文档化，避免全靠“口头约定”和个案协商。

6. 第六步：沟通落地与持续迭代

设计只完成了一半，真正的挑战在于落地。

实施步骤可以是：

1. 先与高层和关键管理者对齐
   • 通过workshop讲清逻辑、模拟影响
   • 争取成为业务负责人“愿意拿出来讲”的工具，而不是“HR的黑盒”
2. 再面向员工分层沟通
   • 解释职级体系与薪酬阶梯的基本逻辑
   • 告知个人目前所在阶梯及未来发展路径
   • 对于少数受影响较大的员工，可以进行一对一沟通
3. 通过系统固化与数据监控迭代
   • 在HR系统中固化职级、薪级、区间
   • 每年至少做一次结构性复盘，观察是否出现异常集中、结构失衡

本模块小结：
“阶梯式薪酬结构如何设计”从来不是一蹴而就，而是一个持续演进的管理工程。有步骤地推进，哪怕一开始不完美，也能在迭代中越做越顺。

五、典型场景：不同类型企业如何用好阶梯式薪酬结构

本模块核心结论：
相同的方法论，在不同行业和组织形态中会呈现出不同的样貌。理解典型场景，能帮助HR避免生搬硬套。

1. 制造企业：用细阶梯稳住一线与骨干

某大型制造企业在改革前，一线员工普遍反映：

“干了十年和新来的工人差不多，工资就差那么一点点。”

问题根源在于：

• 岗位只有“操作工—班长—主管”三档
• 操作工内部没有清晰的薪级阶梯
• 调薪几乎全部与工龄挂钩，能力与贡献的作用有限

改革后，企业为生产序列设计了更细颗粒度的阶梯式薪酬结构：

• 操作工增加了若干技能等级，对应明显的薪酬阶梯
• 技能等级与内部技能认证、质量指标、师带徒成果挂钩
• 班组长以上职级的区间带宽加大，允许优秀班组长收入接近部分中层

效果并非来自“突然花更多的钱”，而是把原本分散、不透明的加薪方式，变成了看得见的阶梯和规则，员工对未来更有预期，抱怨度明显下降。

2. 互联网/科技企业：用宽阶梯支持快速成长

某互联网公司原先的薪酬结构是典型的“岗级+绩效奖”，职级从P1–P7，但出现两个突出问题：

• 高潜年轻员工成长很快，但薪酬涨幅跟不上，容易被同行挖走
• 高级专家与中层管理者的薪酬差异不够，导致“技术不如管理香”的感受

调整后，公司采用了宽带式的阶梯薪酬结构：

• 将部分相邻职级合并成更宽的带宽，允许在同一带宽内进行大幅度薪酬移动
• 对技术专家通道设定了更高的带宽上限，与管理通道基本对齐
• 对关键岗位设置了长期激励阶梯（如股权池），与职级挂钩而非职位头衔

通过这种设计，企业既保留了清晰的职级阶梯，又在同一阶梯内增加了足够的弹性，兼顾了激励高潜人才与控制整体成本的平衡。

本模块小结：
不同行业、不同发展阶段的企业，阶梯式薪酬结构的“台阶大小”与“区间宽窄”可以不同，但背后的逻辑是一致的：岗位价值清晰、激励逻辑清晰、成本边界清晰。

六、实施阶梯式薪酬结构的风险点与优化建议

本模块核心结论：
阶梯式薪酬结构设计得好，是稳人心、促发展的利器；设计不好，则可能带来职级通胀、激励失衡甚至法律风险。提前识别关键风险点，可以少走很多弯路。

1. 风险一：职级与薪级“通胀”

常见表现：

• 职级不断膨胀，为了留人不断“头衔晋升、薪酬上调”
• 中高职级比例越来越大，基层岗位缺乏成长空间
• 管理线负责人“靠升职给人”解决留人问题，侵蚀结构

应对建议：

• 将职级与薪级调整纳入年度指标，对“职级扩张”设定红线与审批机制
• 建立专业通道，避免所有晋升都集中到管理线
• 对“虚高”职级做盘点与长期消化方案，而不是“一刀切降级”

2. 风险二：绩效管理与薪酬阶梯脱节

如果绩效评价流于形式，或者评分普遍偏高，会出现：

“所有人都在往区间上限挤”，最终让薪酬阶梯失去区分度。

优化路径：

• 对绩效分布进行监控，防止“平均主义”
• 将绩效结果与区间内调薪挂钩，而非只与一次性奖金挂钩
• 在关键团队试点“绩效对标+薪酬结构校准”的闭环管理

3. 风险三：法律与合规风险

例如：

• 固定工资与加班费计算口径设计不当，可能引起劳动争议
• 绩效薪酬占比较高但目标设定模糊，难以在争议时自证合理

建议：

• 在设计前后邀请法务或外部法律顾问把关关键条款
• 对涉及绩效、扣减等敏感部分，在制度中写明标准与流程，并保留沟通记录

4. 风险四：信息不对称导致的误读与不信任

即便结构本身设计合理，如果沟通不到位，也容易遭遇质疑：

• “都是HR说了算”
• “是不是有隐藏的内部价目表？”

优化建议：

• 分层、多轮沟通：先管理者、再核心骨干、再全员
• 对典型问题准备FAQ，如：
  • 为什么同级别之间薪酬差异还存在？
  • 为什么有的岗位在同一职级上中值更高？
• 定期公开整体结构调整的信息，让员工看到“不是一成不变的黑箱”。

本模块小结：
阶梯式薪酬结构不是简单的一张薪酬表，而是一项牵动组织权力结构、激励逻辑与文化认知的系统变革。对风险保持足够敏感，是专业HR的基本功。

结语

回到开头的问题：什么是阶梯式薪酬结构？阶梯式薪酬结构如何设计更合理？

用实务语言总结，可以归纳为三句话：

1. 它是一张可被组织集体认可的“薪酬路线图”——明确了每个岗位在什么台阶、下一个台阶在哪里。
2. 它是一套把“钱花在刀刃上”的分配机制——让多付出去的每一份薪酬，都能对接到明确的行为、能力和结果。
3. 它是一面照出组织价值取向的镜子——公平观、人才观、成本观，都会沉淀在台阶的高度与宽度之中。

结合本文的分析，HR和管理者在2026年前后可以重点把握以下行动建议：

• 从岗位价值与职级序列入手，把基础“地基”打牢，避免“头重脚轻”的薪酬塔。
• 围绕8个构成要素，逐条审视企业现状，找到“最短板”的一到两个点优先优化，而不是一上来就大拆大建。
• 在设计过程中始终对照四类设计原则——公平、激励、可持续、对齐——避免技术细节凌驾于方向判断之上。
• 把“阶梯式薪酬结构如何设计”的过程项目化，按照诊断—评估—定标—建模—落地—迭代的路径稳步推进，并通过系统与数据持续运营。

对于HR而言，阶梯式薪酬结构不只是一次制度修订，更是提升自己在组织中的专业话语权的重要机会。
当你能够用一套清晰、被认可的薪酬阶梯，把“人心、公平与成本”三件最难的事串在一起时，你在公司内部的角色，往往也就从“算钱的人”升级成“用薪酬讲策略的人”。