【导读】
岗位越来越多、员工诉求越来越细，传统“按岗位定薪”的做法常常顾此失彼。岗位族薪酬结构，正在成为大中型企业的新选择。本文围绕“什么是岗位族薪酬结构”“岗位族薪酬结构如何设计”，从2026视角梳理6个核心构成要素和关键设计原则，并给出一套可操作的实施步骤。适合HR负责人、薪酬福利经理、组织发展和业务管理者，用于系统升级企业薪酬体系或优化现有岗位族方案。

从政策导向看，“以岗定级、以岗定酬、岗变薪调”已经成为国企改革、事业单位薪酬制度改革中的高频表述；从市场实践看，不少数字化程度较高的企业，已经悄然从“岗位薪酬表”转向“岗位族薪酬结构”，甚至将其与项目制、远程协作、专家序列等新型用工方式打包设计。

笔者近几年在企业诊断项目中，一个明显感受是：
只靠“岗位+职级+绩效”的三段式薪酬框架，往往难以应对业务的快速重组——岗位频繁增减、编制频繁调整，HR疲于逐岗定价，业务又觉得“同类岗位赚钱不一样”，薪酬公平性与管理成本两头都难。

岗位族薪酬结构，正是在这种背景下，被越来越多企业当作“新解法”。但现实中，很多企业停留在“画了几张岗位族表”的层面，缺乏系统设计逻辑：岗位族怎么划？薪级区间怎么定？绩效怎么联动？几年后怎么调？本文尝试用一个偏“方法论+实践”的视角，把问题讲透。

一、岗位族薪酬结构是什么？与传统薪酬结构有何不同

本模块的核心结论是：岗位族薪酬结构，是在岗位价值评估基础上，把“相似岗位”归为岗位族，在岗位族层面设计宽带薪酬和发展路径的一整套体系，其目的不是“好看一张表”，而是降低管理复杂度、提高薪酬公平性与敏捷性。

1. 概念拆解：从“单岗定价”到“岗位族定价”

如果用一句话概括岗位族薪酬结构：

岗位族薪酬结构 = 岗位族 + 岗位等级 + 宽带薪酬区间 + 能力/绩效规则

几个关键点需要展开：

• 岗位族（Job Family）：
  不是简单的“部门”，而是一组工作内容、专业领域、价值贡献相似的岗位组合。如“软件开发岗族”“生产技术岗族”“市场运营岗族”等。跨部门也可以形成同一岗位族。
• 岗位族薪酬结构的设计单元：
  不再以“每个岗位单独一套薪酬表”，而是在岗位族层面设计薪酬宽带、薪档规则和晋升路径。
  同一岗位族内，不同职位可以共享一套薪酬结构逻辑，只是在起点位、中位数、晋升节奏上有所差异。
• 核心目标：
  • 减少“逐岗定价”的复杂度
  • 保证相似岗位的薪酬公平
  • 为职业发展和跨岗流动预留足够空间
  • 便于在组织变革中快速调整

从实践看，岗位族薪酬结构不是“多画几张表”那么简单，而是一种薪酬管理思路的升级：
薪酬不再围着“编制定岗”转，而是围着“岗位族价值与人才发展路径”转。

2. 与传统薪酬结构的对比：差在哪儿？

为了看得更清楚，可以用一个对比表来定位岗位族薪酬结构在企业薪酬体系中的位置。

表：岗位薪酬/职级薪酬/岗位族薪酬结构对比

笔者的观察是：
岗位族薪酬结构，并不是要取代职级薪酬，而是对“岗位+职级”体系的一次重构。在不少企业里，岗位族薪酬与职级体系是叠加存在的：职级解决“等级”，岗位族解决“专业方向和薪酬结构”，二者共同决定薪酬区间。

3. 为什么到2026年岗位族薪酬会更重要？

展望到2026年，几个趋势叠加，让“岗位族薪酬结构如何设计”变成一个越来越现实的问题：

• 组织形态更灵活：项目制、矩阵制、远程协同更普遍，同一个人可能轮流在不同项目、不同部门承担类似角色，薪酬如果还是按岗位号一一挂钩，HR很难收拾这个“摊子”。
• 用工形态更多元：全职、兼职、外包、众包、专家顾问并存，需要有一套“以岗位族为锚”的价值定价逻辑，才能做到“同工同酬”与成本可控的平衡。
• 数据与算法能力提升：越来越多企业具备了岗位画像、能力画像、绩效数据沉淀的条件，岗位族薪酬可以真正做到数据驱动，而不是凭经验“拍脑袋”。

在这种环境下，谁能率先用岗位族薪酬结构把复杂的岗位世界整理清楚，谁在人力成本与人才竞争上的优势就会更明显。

二、2026年岗位族薪酬结构的6个构成要素

这一部分回答的是：一套“真正能用”的岗位族薪酬结构，至少要有哪6个关键构成要素？
笔者认为，如果缺少其中任意两三个，很容易沦为“好看的PPT”，落不到日常管理中。

1. 岗位族划分与岗位地图：先把“棋盘”画清楚

构成要素一：清晰的岗位族划分和岗位地图，是岗位族薪酬的地基。

实践中常见的错误，是停留在“岗位分类”，比如“技术类、职能类、销售类”三大类，过于粗糙，难以支撑薪酬定价。

一套比较稳健的做法包含三步：

• 要点1：基于工作性质和价值链位置划分岗位族
  • 按专业领域（如软件开发、产品管理、机电维护、工艺工程、财务核算等）
  • 按价值链环节（研发、供应链、生产、销售、服务）
  • 按工作特征（现场操作类、知识密集类、客户交互类等）
• 要点2：形成“岗位地图”
  把每个岗位在岗位族中的位置画出来，包括：
  • 岗位族名称
  • 岗位族内部的典型岗位（初级工程师、高级工程师、资深专家等）
  • 岗位间的上下游关系和横向流动通道
• 要点3：留出“未来位”
  2026年前后，很多岗位会快速演化，如数据分析、AI应用、智能运维等。岗位地图中应预先设计可扩展空间，避免一年之后全面重画。

表：岗位族划分示意（简化版）

如果连这张“棋盘”都不清楚，后面的岗位价值评估、薪酬宽带设计，都会成为“无源之水”。

2. 岗位价值评估与等级：构建“价值坐标系”

构成要素二：岗位价值评估，是让薪酬分配“有理有据”的前提。

岗位族薪酬结构并不是“平均主义”，而是在岗位族之间、岗位族内部，建立清晰的价值等级。

常见做法包括：

• 要点1：搭建岗位价值评估模型
  维度通常包括：
  • 对公司战略的贡献度
  • 专业技术难度与知识要求
  • 管理责任和影响范围
  • 问题解决复杂度和创新要求
  • 外部人才市场稀缺程度
• 要点2：评估输出“岗位等级”（Grade）
  • 不是简单的“岗位层级”，而是岗位价值点数换算出的等级
  • 同一岗位族内部可细分4–6级，跨岗位族之间可对齐到统一的等级框架（如G5-G15）
• 要点3：与职级、任职资格联动
  岗位等级更多反映“岗位价值”，职级反映“个人任职层级”，两者结合，用于确定薪酬区间的起点和上限。

在具备一定数据基础的企业，还会引入外部市场数据，对不同岗位族的价值系数进行修正，避免“内部看着公平，对外明显偏离市场”。

3. 薪酬宽带与薪档设计：在“宽”与“稳”之间找到平衡

构成要素三：岗位族薪酬宽带和薪档，是让结构真正能落在工资条上的那一层。

岗位族薪酬结构通常采用宽带薪酬（Broadbanding）思路：每个岗位族内，每个等级都有一个较宽的薪酬区间，而非很窄的工资级差。

设计时要解决几个关键问题：

1. 步骤1：确定各岗位族的薪酬定位
   • 结合岗位价值评估结果
   • 对标外部市场薪酬（行业、地区、规模类似公司）
   • 决定该岗位族是“市场中位”“略高于市场”还是“显著高于市场”
2. 步骤2：设计宽带区间与薪档
   • 确定每个等级的最低点（Min）/中位数（Mid）/最高点（Max）
   • 定义每个等级内的薪档数量和晋档规则（如每档绩效达标可晋1档）
   • 合理控制带宽，过窄失去激励空间，过宽则容易失控
3. 步骤3：构建跨岗位族的对齐逻辑
   • 不同岗位族，相同价值等级在总现金水平上要有可解释的差异
   • 如“销售岗族”浮动比例更高，“职能岗族”固定部分更高

表：某岗位族薪酬宽带示意（示例）

在2026年的环境中，灵活调整宽带区间和带宽大小，将成为企业应对人才市场波动的关键杠杆之一。

4. 能力与任职资格体系：让“能上能下”有标准

构成要素四：岗位族能力模型与任职资格标准，是薪酬结构的“行为指南”。

没有能力与任职资格的支撑，岗位族薪酬结构只能停留在“静态表格”，员工难以理解“为什么别人比我多拿几千”。

在岗位族层面，通常需要做三件事：

• 要点1：建立岗位族能力模型
  • 通用能力：沟通协作、问题解决、学习敏锐度等
  • 专业能力：与该岗位族核心工作紧密相关的技能，如“编码能力”“设备诊断能力”“市场洞察能力”等
  • 管理能力（适用时）：规划、辅导、决策等
• 要点2：定义任职资格等级
  • 将能力模型量化为不同等级的“任职资格”（如T1/T2/T3，或初级/中级/高级/专家）
  • 与岗位等级、职级建立对应关系，如“G8需达到任职资格T2及以上”
• 要点3：与薪酬增长路径挂钩
  • 明确“从G7-Mid晋到G7-Max，需要补齐哪些能力差距”
  • 让个人发展规划与薪酬成长曲线一一对应

只有把“你为什么值这么多钱”讲清楚，岗位族薪酬结构才真正具备了激励作用。

5. 绩效与薪酬联动机制：把“干得好”体现到收入上

构成要素五：岗位族层面的绩效薪酬联动规则，是薪酬激励发挥效果的关键。

岗位族薪酬结构不是“只看岗位、不看绩效”。
在设计中，通常会结合岗位族特征，对绩效与薪酬的关系做出差异化设定：

1. 针对不同岗位族设置不同的“绩效杠杆”
   • 销售岗位族：浮动比例占比可达总现金的50%以上
   • 研发岗位族：长期激励或项目奖金占比更高
   • 职能岗位族：年度绩效奖金权重相对适中
2. 设计“绩效 × 薪档”联动规则
   • 绩效优秀：更快晋档或获得超额奖金
   • 绩效一般：正常晋档
   • 绩效不达标：冻结晋档，甚至回调薪档
3. 引入团队绩效与项目绩效
   • 对于跨部门项目团队，可在岗位族结构下叠加“项目奖金池”
   • 兼顾岗位价值与项目贡献两条线

从实践看，岗位族薪酬结构的一个优势，是可以在同一岗位族内设计“统一规则+差异杠杆”，既保证公平，又体现激励方向。

6. 动态调整与治理规则：避免“好制度三年就失真”

构成要素六：动态调整机制和治理规则，决定岗位族薪酬结构能否“活得久”。

不少企业在刚上线岗位族薪酬结构的两三年内运转良好，但随着市场变化、业务调整、人才结构迁移，原有结构逐渐“失真”：带宽不合理、岗位族边界模糊、岗位价值评估滞后。

要避免这一点，建议在设计之初就明确：

• 要点1：定期市场对标机制
  • 每1–2年进行一次薪酬市场调研
  • 对关键岗位族进行专项对标，适时调整薪酬定位与带宽
• 要点2：岗位族与岗位地图的年度盘点
  • 增设或取消岗位族的标准
  • 对“灰色地带”岗位做归属澄清
  • 防止“一个岗位族里什么活都往里塞”
• 要点3：治理与审批规则
  • 哪些调整在HR部门权限内
  • 哪些调整需要跨部门委员会（如人力成本委员会）审批
  • 如何记录与追踪调整的影响（成本、流失率、满意度）

如果岗位族薪酬结构没有被设计成一个“可迭代的系统”，那么它迟早会变成一堆无法解释的数字。

三、岗位族薪酬结构如何设计更合理？——六大原则（2026视角）

这一部分回应问题型长尾关键词：“岗位族薪酬结构如何设计更合理？”
笔者从2026年前后的业务与人才环境出发，提炼出6条实践中最常用、也最容易被忽略的设计原则。

1. 战略对齐原则：先问“公司要往哪儿走”

岗位族薪酬结构不是人力资源部门的“内部工程”，而是支撑战略落地的“基础设施”。

设计岗位族时，至少要对齐三个战略层面：

• 业务战略：企业未来3–5年的核心增长曲线在哪里？哪些岗位族是关键？
• 人才战略：是要打造某些“明星岗位族”（如算法、产品、工艺工程）还是构建“稳健运营”的大基盘？
• 地域与组织战略：未来是区域化发展，还是全球化布局？是保持职能型组织，还是逐步走向项目制、平台+事业部模式？

从实践看，把有限的薪酬资源投到关键岗位族上，是2026年前后最现实、也最有效的选择。
这要求岗位族薪酬设计时，敢于拉开重要岗位族与一般岗位族的薪酬定位差距，而不是“一碗水端平”。

2. 内外部公平原则：既要“心里服”，也要“对外打得过”

内部公平和外部竞争力，是薪酬设计永恒的两大张力。岗位族薪酬结构设计时，需要在二者之间找到平衡：

• 内部公平
  • 同一岗位族内：按岗位价值、能力与绩效区分，不搞“拍脑袋的特批薪酬”；
  • 不同岗位族之间：建立清晰的价值等级，并尽量用统一逻辑对齐，避免“声大者得”。
• 外部竞争力
  • 针对关键岗位族，明确是否要“高于市场中位数”的薪酬定位；
  • 对非关键岗位族，可采用接近市场水平甚至略低，用发展机会和工作环境进行补偿。

不少企业的教训是：过度强调内部公平，导致对外竞争力严重不足，关键人才流失率居高不下。岗位族薪酬结构设计，应在一开始就设定不同岗位族的“薪酬策略分层”。

3. 简洁可用原则：复杂度要在HR控制得住的范围内

“体系很美，现实很难用”，是项目中经常听到的一句话。
岗位族薪酬结构，最怕的是“设计得太学术”，结果HR自己都解释不清，更别说一线经理和员工了。

简洁可用，至少包括三层含义：

1. 岗位族数量与层级适度
   • 岗位族划分过细，管理成本陡增；
   • 一般建议：中大型企业岗位族数量控制在20–40个区间，过多易失控。
2. 规则可解释
   • 经理能在10分钟内给员工解释清楚：你现在在哪个岗位族、哪个等级、哪个薪档，你往上走需要满足什么条件；
   • HRBP能清晰回答：为什么某岗位在这个岗位族、这个等级、这个薪酬区间。
3. 运行成本可控
   • 调薪、晋档、岗位调整等动作，不会因为结构过于复杂而拖慢业务节奏。

从笔者接触的案例看，真正“好用”的岗位族薪酬结构，往往都不是设计得最复杂的那一套。

4. 数据驱动与敏捷原则：让“调整”成为常态而非事故

到了2026年，依靠人肉Excel维持薪酬体系稳定的难度会越来越大。
岗位族薪酬结构想要“活得久”，必须在设计之初就嵌入数据与敏捷调整的能力：

• 数据驱动
  • 使用历史招薪数据、薪酬分布、绩效结果等，校准不同岗位族的薪酬区间；
  • 监测构成：如某岗位族高绩效员工集中在带宽下半区，则需判断薪酬竞争力是否不足。
• 敏捷调整
  • 预先设定每年的调薪“窗口期”和“应急调整机制”；
  • 对“市场波动大、人才稀缺度高”的岗位族设置更高的调整频次。

这背后需要有系统支持（如HR系统中清晰区分岗位族、等级、薪档），但更关键的是管理共识：岗位族薪酬结构不是“拍完板就封存的文件”，而是一套可以持续调优的算法。

5. 员工感知与沟通原则：不沟通，再好的结构也是“黑箱”

单从技术视角看，岗位族薪酬结构可以设计得很精巧；但如果员工只看到一串看不懂的等级代码和薪档数字，很难真正形成激励。

在沟通层面，建议至少做到：

• 向全员公开的内容
  • 岗位族划分逻辑与岗位地图
  • 各岗位族的大致发展路径（从初级到专家/管理）
  • 绩效与晋档的基本规则
• 向管理者加深说明的内容
  • 如何在岗位调整、晋升、调薪时使用岗位族信息
  • 如何回答员工关于“为什么我在这个岗位族、这个等级”的问题
• 向关键人才个性化沟通的内容
  • 结合个人发展规划，给出未来1–3年的薪酬成长大致空间与条件
  • 减少“我值多少钱”这种模糊焦虑

岗位族薪酬结构，某种意义上是一种“对话工具”——它为企业和员工提供一套共同语言。

6. 合规与风险控制原则：在监管与公众舆论之间保持稳健

随着劳动监管加强、薪酬信息透明度提高，薪酬结构也越来越容易成为公众关注的焦点。岗位族薪酬结构设计必须兼顾：

• 法律与监管要求
  • 避免按性别、年龄等因素隐性区分岗位族与薪酬水平；
  • 对加班费、最低工资、加班补偿等有清晰处理规则，并在岗位族层面保持一致性。
• 舆论与企业形象
  • 核心岗位族与一般岗位族的差距，要有明确的价值逻辑支撑，避免“巨额差距却无法自圆其说”；
  • 对外公开的岗位薪酬信息（如招聘JD），与内部岗位族薪酬结构要保持基本一致。

岗位族薪酬结构如果设计得过于“隐晦”，一旦曝光，很容易被误读为“不公平”“暗箱操作”。
在2026年前后，透明度与解释能力将成为薪酬结构安全边界的一部分。

四、岗位族薪酬结构如何落地？——一套可复制的实施路径

理解了“是什么”和“设计原则”之后，最后一个关键问题是：岗位族薪酬结构如何设计并落地？
下面是一套在实践中较为通用、也相对易于落地的步骤路径。

1. 实施全流程概览

用一个流程图先整体浏览一遍：

接下来分步骤展开，每一步都结合“怎么做、注意什么、预期产出”。

2. 步骤拆解：从项目启动到持续调整

（1）项目启动与现状诊断

1. 实施重点
   • 明确项目目标：是全新构建，还是对已有岗位族薪酬方案的升级优化；
   • 确定范围：全公司还是先选关键业务单元试点；
   • 建立项目组：HR+业务+财务三方代表共同参与。
2. 关键注意事项
   • 充分访谈：了解现有薪酬体系的主要痛点（公平性、激励性、成本、复杂度等）；
   • 数据准备：梳理现有岗位清单、薪酬结构、绩效结果、离职率等数据。
3. 预期产出
   • 《薪酬现状诊断报告》
   • 初步的项目蓝图与时间计划

（2）岗位盘点与岗位族划分

1. 实施步骤
   • 清理现有所有岗位，明确岗位职责与任职要求；
   • 根据工作性质、专业领域、价值链位置划分岗位族；
   • 绘制岗位地图，标出各岗位在岗位族中的位置和发展路径。
2. 关键注意事项
   • 避免“按部门划分岗位族”的惯性思维；
   • 对存在争议的岗位（如跨部门协同岗）要组织共识讨论。
3. 预期产出
   • 《岗位族划分方案》
   • 《公司岗位地图（含发展路径）》

（3）岗位价值评估与薪酬调查

1. 实施步骤
   • 设计或引入岗位价值评估模型，组织评估工作坊；
   • 对各岗位族及其内部岗位进行价值打分，形成岗位等级；
   • 开展外部薪酬市场调研，对不同岗位族薪酬水平进行定位。
2. 关键注意事项
   • 尽量采用“多方参与+外部参考”的方式，降低主观性；
   • 对关键岗位族先进行小范围试评，检验模型合理性。
3. 预期产出
   • 《岗位价值评估结果与岗位等级表》
   • 《薪酬市场调研与定位建议》

（4）岗位族薪酬结构设计与测算

1. 实施步骤
   • 确定各岗位族的薪酬策略（如定位高/中/略低于市场）；
   • 为各岗位族、各岗位等级设计薪酬宽带与薪档；
   • 构建绩效与薪档晋升规则，并进行人力成本测算与敏感性分析。
2. 关键注意事项
   • 重视与财务的协同，确保短期成本可控、中长期可预期；
   • 使用模拟工具，评估方案对不同员工群体的影响（谁涨、谁平、谁降）。
3. 预期产出
   • 《岗位族薪酬结构方案（含测算）》
   • 《绩效与薪酬联动规则说明》

（5）试点运行与优化调整

1. 实施步骤
   • 选择1–2个业务单元进行试点运行1个绩效周期；
   • 跟踪试点单位在公平感、激励效果、成本控制等方面的反馈；
   • 根据反馈调整岗位族划分细节、带宽设置、晋档规则等。
2. 关键注意事项
   • 试点期间要加强沟通，解释政策意图和个人影响；
   • 不建议频繁“推倒重来”，而是在大框架稳定下做微调。
3. 预期产出
   • 《试点效果评估报告》
   • 《优化后的岗位族薪酬结构方案》

（6）全面推广与制度固化

1. 实施步骤
   • 形成正式制度文件：岗位族划分、岗位价值评估方法、薪酬宽带、晋档规则等；
   • 通过HR系统/数字化平台，固化岗位族、等级、薪档等字段与流程；
   • 组织全员宣讲与管理者培训。
2. 关键注意事项
   • 在“制度落地”与“保持灵活”之间控制节奏，不要一刀切过快落地；
   • 针对可能薪酬变化较大的群体，设计过渡方案（如缓冲期、保留补贴等）。
3. 预期产出
   • 《岗位族薪酬结构管理办法》
   • 系统中可查询的岗位族/等级/薪档信息

（7）持续评估与动态调整

在全面推广后，把“岗位族薪酬结构”当成一个需要持续维护的产品，而不是一次性工程：

• 年度检查内容
  • 各岗位族薪酬在市场上的竞争力是否变化明显；
  • 薪酬分布与绩效分布是否匹配；
  • 关键岗位族流失率是否异常。
• 调整方式
  • 小幅度调整：在带宽内微调起点或中位数；
  • 大调整：在重大业务变革时，重新梳理岗位族与岗位价值。

结语：回到问题——岗位族薪酬结构，究竟该怎么“用好”？

回到开头的问题：什么是岗位族薪酬结构？岗位族薪酬结构如何设计更合理？

从全文来看，可以归纳为几条核心要点：

1. 从理念上：岗位族薪酬结构，是把相似岗位归为岗位族，在岗位族层面设计价值等级、宽带薪酬与发展路径的系统方案，目的是在复杂多变的组织环境中，实现薪酬公平性、竞争力与管理简洁度的平衡。
2. 从构成要素上：一套可用的岗位族薪酬结构，至少包括
   • 清晰的岗位族划分与岗位地图
   • 有依据的岗位价值评估与岗位等级
   • 贴近市场的薪酬宽带与薪档设计
   • 成熟的能力与任职资格体系
   • 与岗位族特征匹配的绩效联动机制
   • 面向未来的动态调整与治理规则
3. 从设计原则上（2026视角）：
   • 必须对齐战略，敢于在关键岗位族上做出资源倾斜；
   • 同时兼顾内部公平与外部竞争力；
   • 保持简洁可用，用得懂比“看起来高大上”更重要；
   • 以数据驱动、敏捷迭代为常态；
   • 重视员工感知与沟通，把结构变成“对话工具”；
   • 时刻注意合规与舆论风险边界。
4. 从落地路径上：按照“诊断—岗位族划分—岗位评估—结构设计—试点优化—全面推广—持续调整”的节奏推进，比一次性“大爆炸”式上线，更符合大多数企业的承受力与现实情况。

对HR从业者和管理者来说，下一步可以考虑的几项具体行动是：

• 先画出一张属于自己企业的“岗位族地图”，看看现实岗位与理想岗位族之间的差距有多大；
• 用一两个业务单元做“小样本实验”，测试岗位族薪酬结构对公平感、激励效果和成本的影响；
• 在现有薪酬体系不大动的情况下，先引入“岗位族视角”的分析方法，逐步为全面转型积累数据和共识。

笔者的判断是：到2026年前后，岗位族薪酬结构会逐步从“前沿选项”变成“新常态”。越早在理念和方法上做好准备、用实践打磨出适合自身的一套方案，越有可能在新一轮的人才竞争中站稳脚跟。