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绩效評估一直是企业管理的主要任务之一，不仅影响到员工的工作积极性，也直接关联到公司的发展和架构稳定。然而，在实际的管理过程中，往往我们会陷入这样的误解：认为绩效仅仅是员工的日常工作表现。实际上，绩效的真正涵义远远超过了这个范围，而是一种将员工的行为和组织目标紧密联系起来的工作成果。
什么是绩效？有的人认为就是员工的表现。这样的说法并不准确。从目标管理的角度来看，员工的绩效应来自于企业的目标，如果没有组织目标，绩效无从谈起。
下面HR案例网为大家分享一个案例。
湖北某家民营制造企业，到年底了，老板开始犯愁员工奖金怎么发。年初的时候老板曾经许诺员工，只要大家好好干，年底的时候一定给大家发年终奖。
但是，由于人事部在绩效管理工作上一直都是拖拖拉拉，没有什么作为，到了见分晓时，老板连基本的绩效考核表都没有见到。
现在，到了该兑现承诺的时候了，拿什么作为发放年终奖的依据呢？
老板还是认为要通过绩效考核来找出员工之间的差异，根据考核分数发放奖金。于是老板紧急召集人事部的所有员工开会，要求务必在半个月之内拿出一份绩效考核方案，否则人事部停发年终奖。
在老板的强压之下，人事部全体员工像打了鸡血一样，上网找了很多资料，最终东拼西凑出了一份绩效管理方案，整个方案的核心内容就是几张考核表，表中列举的是员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容。
为了保证程序公平，人事部同时设置了复杂的打分程序，每个人都按照上级、同级、下级等维度进行打分，有点类似于360度考核。
人事部整整忙了一个月，终于“大功告成”，完成了年终考核。
可这样考核的结果是可想而知的，公司上下是怨声载道，满腹牢骚，员工对考核结果都不太满意。
从这个案例看出，老板认为绩效就是员工的表现，老板按照表现的好坏来为员工发放奖金。而所谓的表现就是人事部所定义的能力、态度、劳动纪律等员工的日常行为。于是，企业就按照这种思路考核员工的绩效，并将考核结果和员工的奖金挂钩。
实际上．这种思想对企业和员工都是不公平的。我们可以将绩效和员工的行为联系起来，但员工的表现一定不是人事部定义的那些行为，而应是各个部门主管定义的行为。员工的行为一定不是通用性的，一张表考核所有的员工，本身就是不公平的。
所以绩效考核的时候．一定要找到员工行为和公司的业务及员工的职责相关联的那一部分，绩效是员工履行职责并为组织创造价值的结果。
因此，我们要想界定清楚绩效的内涵，一定要将组织的目标、员工的职责和员工的工作计划及最终结果结合起来谈。
实际上，绩效是指员工为了支撑组织目标的实现而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说，员工绩效来自于组织的目标，如果没有明确组织目标，员工的绩效无从谈起。
明白了这个道理，企业在操作绩效管理的时候，出发点就不一样了。从组织目标出发的绩效管理体系设计的第一步就不是编制考核表格，而是在管理层内部沟通绩效管理理念、绩效管理的定位、绩效管理系统与人力资源、营销、采购、研发、生产等系统的关联，沟通绩效管理对战略的价值贡献和具体操作方法。
因此，从组织目标出发的绩效管理体系设计会非常重视公司层面的目标，会在高层内部对公司未来1~3年的战略目标达成共识，并形成具体的工作计划。高层讨论清楚了，开始向中层管理者宣贯，中层管理者明确了，开始向员工宣贯。
通过这个过程，企业高层把没有想清楚的战略问题想清楚了，把没有解释清楚的战略思路解释清楚了，把没有和管理层以及员工达成共识的地方达成共识了。
通过沟通讨论的形式，企业高层把战略目标和考核导向传到了基层员工，做到了思想统一，目标一致，为后续的绩效变革奠定了一个坚实的基础。
当绩效管理体系在执行过程中出了问题的时候，大家坐下来回顾一下组织目标，很快就能知道是哪个环节出了差错，并能及时纠正偏差，重新回到正确的轨道上来。
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