【导读】
很多HR在推进“绩效薪酬改革”时，都会问：什么是绩效导向薪酬结构？究竟该怎么设计，才能既体现“多劳多得”，又不把组织带进短期主义的陷阱？本文以“绩效导向薪酬结构”为主线，结合经营导向薪酬管理与3PM理念，从策略、模式、结构、标准、分配、调整6个构成要素出发，提炼出2026年适用的设计原则与实操流程，为正在重新搭建或优化绩效薪酬体系的HR与业务管理者提供一套可直接落地的思路工具箱。

在不少企业里，每逢绩效奖金发放季节，HR都会遇到类似场景：
有员工抱怨“绩效奖金差不多都是平均分，干多干少一个样”；
有业务负责人认为“奖金比例太小，拉不动业绩”；
有财务则担心“浮动薪酬越来越高，人工成本不可控”。

表面上看，这是“钱分多少”的问题，本质上却是“如何通过绩效导向的薪酬结构，把钱花在最该花的地方”的问题。

笔者在与多家制造、互联网与现代服务业企业交流时看到一个共同趋势：单一的岗位工资或年功工资已很难支撑业务高速变化，绩效导向薪酬结构正在成为主流话题，但真正用好的人并不多。一些企业简单理解为“把薪酬多挂一点在KPI上”，结果导致员工只追短期指标，组织协同反而变差。

因此，有必要回到原点，从概念、构成要素到设计原则，把“绩效导向薪酬结构”这件事重新讲清楚：它到底是什么、不是什么；它应该由哪些部分组成；在2026年前后，企业在数字化和经营压力双重作用下，又该如何设计和调整。

一、什么是绩效导向薪酬结构？

这一部分先回答两个核心问题：“什么是绩效导向薪酬结构？”以及“它与传统薪酬结构有何不同、适合哪些企业？”

1. 概念：为“业绩表现”而付薪的组合结构

结合实践与理论，绩效导向薪酬结构可以概括为：以员工近期及持续绩效表现为主要付薪依据，通过固定收入与浮动收入的组合，实现‘为业绩表现付薪’的薪酬结构设计。

其核心特征至少包括三点：

1. 薪酬与绩效强挂钩
   员工同处一个岗位或职级，拿到的总收入可以明显不同，关键差异来自绩效工资、奖金、提成、利润分享等浮动部分，而非仅仅来自职级差异或工龄差异。
2. 固定+浮动的组合，而非“只看绩效”
   合理的绩效导向薪酬结构，一定同时包含基本工资、岗位/技能工资等固定部分，以及绩效工资、奖金、提成、长期激励等浮动部分。
   固定部分保障基本生活与岗位吸引力；浮动部分负责“拉开差距、按绩分配”。
3. 以经营结果与业务贡献为锚点
   绩效不再只是“打分”，而是要清晰回答：这个岗位、这个人，为企业带来了什么样的财务结果、客户价值、流程效率与能力沉淀，并据此映射到薪酬。

因此，当HR在内部沟通“什么是绩效导向薪酬结构”时，更推荐这样的描述：

“在保障员工稳定收入的前提下，把可变的一部分工资，与个人/团队对业务结果的贡献紧密挂钩，让‘多劳多得’真正落地。”

2. 与传统薪酬结构的对比：不仅是“多一块绩效工资”

传统薪酬结构很多是岗位导向或年功导向：岗位等级决定工资带，工龄决定涨幅，绩效只是“评个档、调一点点”。而绩效导向薪酬结构的本质变化有三点：

（1）付薪依据从“岗位为主”转向“岗位+绩效并重”

• 传统：岗位价值基本决定大部分收入，绩效只在10%–20%区间里小幅调整。
• 绩效导向：岗位价值决定“底座”，绩效决定“天花板的高度”，浮动部分的占比可以显著提高，尤其是销售、项目型、经营责任岗。

（2）时间维度从“年度一次性调薪”扩展为“月度/季度+年度组合”

• 月度/季度绩效：与短期目标、过程表现挂钩，用于维持持续的工作节奏与行为导向。
• 年度/任期激励：与整体业务结果、战略项目、长期贡献挂钩，用于引导长期视角。

（3）考核内容从“单一财务指标”扩展为“四维平衡”
相较于过去很多企业只看销售额、利润率，2026年前后的趋势更强调“四维平衡”：财务贡献、客户价值、流程效能、能力发展。
这直接改变了绩效薪酬的分配标准，避免员工只追营收不顾质量和客户体验。

3. 适用场景：并非“所有岗位绩效越多越好”

并不是所有岗位都适合高比例的绩效导向薪酬结构。笔者的经验是，需要至少满足以下条件之一，绩效导向才真正“好用”：

• 任务明确、成果可量化
  如销售、运营、生产线、客服、中后台项目管理等，绩效结果可以清晰归因。
• 员工绩效可自我控制
  员工通过个人努力，可以明显改变绩效结果，而不是完全被外部环境或他人所左右。
• 业务存在“超额工作”的空间
  有足够的增量机会，例如多卖一单、多做一条产线、多开发一个项目，能真实形成收入或成本改善。

对于高度创新探索类、纯研究型岗位，如果简单套用高比例绩效浮动，往往适得其反，导致短期行为。因此，绩效导向薪酬结构更适合“结果可控+任务饱满”的业务领域，而不意味着“所有岗位都要把绩效占比拉到很高”。

二、绩效导向薪酬结构的六个构成要素

围绕“2026年6个构成要素”这个问题，笔者认为最实用的框架，是以经营为导向的六要素：策略、模式、结构、标准、分配、调整。这六个要素共同构成了绩效导向薪酬结构的“骨架”。

下面用一个简化图先整体呈现：

1. 策略：先决定“给谁高、给多少”

策略回答的是：在有限的薪酬总盘子下，对哪些人、哪些岗位做价值倾斜。

绩效导向薪酬结构并不是“整体都提高浮动比例”，而是要围绕企业关键经营问题做决策，比如：

• 当下最需要守住的是生产稳定、质量，还是市场增量、创新突破？
• 哪类岗位对经营结果的边际贡献最大？（如前线销售、关键工艺工程师、核心产品经理）
• 哪些人一流失，业务风险最大？（如高客单销售、高难度技术骨干等）

一套清晰的绩效薪酬策略，通常要明确三件事：

1. 关键人才人群：
   如“核心销售+关键研发+高级管理”，这三类人群的绩效浮动比例与奖金池倾斜要明显高于一般岗位。
2. 关键业务板块：
   如“战略新业务”“高毛利产品线”“增长试点区域”，这些板块可单独设奖池或更高绩效系数。
3. 激励强度上限：
   在预算可承受的范围内，对“顶尖贡献者”允许多高的超额回报，比如“超目标部分按更高提成梯度计算”“利润分享上不封顶但有考核门槛”。

没有策略前置，后面的结构、标准设计都容易变成“平均分配术”。

2. 模式：个人、岗位、业绩的3P组合

薪酬模式通常基于“3P”（Position、Person、Performance）：

• 岗位（Position）：岗位价值、职责大小、对业务的关键程度。
• 个人（Person）：个人能力、技能稀缺程度、潜力与贡献。
• 绩效（Performance）：短期和长期业绩表现。

绩效导向薪酬结构，不是只用“Performance”，而是在3P中提高Performance的权重。

一个实用的思路是：根据企业类型，选择“3P”的主导逻辑，例如：

• 生产制造型企业：岗位导向为主，关键岗位和前线团队适当提高绩效权重。
• 业务销售型企业：绩效导向为主，岗位与个人导向作为“底线与调节项”。
• 创新研发型企业：岗位+个人导向为主，在成果可量化的项目节点引入绩效导向。

笔者建议HR在推进绩效薪酬改革时，可以和管理层先达成一个共识：本企业不同业务板块的“3P权重”大致是什么，再谈绩效工资的比例与规则。

3. 结构：固定 vs 浮动——固浮比如何设计

薪酬结构的核心问题是：固定收入与浮动收入（绩效、奖金、提成）如何搭配，也就是“固浮比”。

常见做法是：

• **基础工资占总薪酬的50%–70%**，保障员工基本生活与安全感。
• 绩效浮动区间根据岗位性质差异化设计：
  • 销售岗：浮动部分可以做到总薪酬的40%–50%；
  • 普通研发与职能岗：浮动比例多在20%–30%；
  • 高层管理与经营责任岗：浮动中既包含短期绩效，也包含长期激励。

我们可以用一个对比表格来帮助管理层理解不同岗位的结构差异：

表格：不同岗位类型的绩效导向薪酬结构示意

关键不是精确数值，而是：

• 哪些岗位要“拉高浮动比例”，让“多劳多得”真正有分量；
• 哪些岗位应保持较高固定收入，避免员工收入过度波动带来的焦虑和不稳定。

4. 标准：付多少、怎么算——数字与规则

即使固浮比确定了，如果没有清晰的“付薪标准”，绩效薪酬也容易被质疑为“拍脑袋”。标准包括两层含义：

1. 数额标准
   • 各岗位、各职级的薪酬带宽：比如岗位工资在一个范围内波动；
   • 各绩效等级（如S/A/B/C/D）对应的浮动比例区间；
   • 不同绩效档位之间的差距是否足够（档间差异太小会削弱激励）。
2. 规则标准
   • 提成公式：如“回款额×提成率×产品系数×区域系数”；
   • 奖金池计提规则：如按利润的一定比例计提部门奖金池，再按个人绩效系数分配；
   • 项目奖发放条件：是否必须在质量、成本、交期都达标的情况下才发放。

在绩效导向薪酬结构中，规则标准往往比数额本身更重要。
原因在于：数额半年一年可以调整，但规则一旦不清晰或被认为不公平，员工的信任会迅速下降。

5. 分配：绩效结果如何与钱挂上钩

很多企业“绩效薪酬失灵”，就卡在“绩效→薪酬”的传导上。分配机制需要回答几个关键问题：

• 绩效结果以什么形式影响薪酬？
  • 直接乘以绩效系数（如绩效奖金=奖金基数×绩效系数）；
  • 按绩效档位对应不同奖金倍数或提成梯度；
  • 团队绩效与个人绩效的权重如何组合（如团队40%+个人60%）。
• 分配周期是月度、季度还是年度？
  • 前线销售、运营更适合月度+季度结算，让表现尽快变成收入；
  • 研发、职能更适合季度+年度，兼顾项目周期与长期目标。
• 分配维度是个人、团队还是项目？
  • 个人维度凸显“多劳多得”；
  • 团队维度强化协同，避免各自为战；
  • 项目维度适合跨部门协作项目。

绩效导向不等于“只看个人指标”。在高协同度业务里，适当拉高团队或项目维度的权重，是防止“个人英雄主义”的重要手段。

6. 调整：持续优化，而不是“一次性设计”

绩效导向薪酬结构不是“一锤子买卖”，而是一套需要持续调整的系统。

常见的调整维度包括：

• 年度调整：
  • 结合市场薪酬变化，对关键岗位薪酬带宽进行升级；
  • 在预算允许的前提下，把一部分当年效益转化为“长期涨薪”，而不是全部做一次性年终奖。
• 机制微调（小步走，年年有）：
  • 对明显“激励不足”的部分适度加大浮动比重或档位差距；
  • 对发现“成本失控”的提成规则进行修订并设置封顶或门槛。
• 结构升级：
  • 随着企业策略变化，增加或减少长期激励工具，如虚拟股权、利润分享等；
  • 在业务新阶段，重新梳理关键岗位，调整绩效薪酬倾斜对象。

一个健康的绩效导向薪酬结构，一定是“动态演化”的，而不是五年不动。

三、2026年绩效导向薪酬结构的设计原则

有了六个“骨架要素”，接下来要解决的问题是：在2026年前后，企业在什么原则下去设计与优化绩效导向薪酬结构？

结合3PM薪酬设计常用的六大原则，笔者用绩效导向场景重构如下。

1. 战略导向：薪酬必须“长在战略上”

任何绩效指标如果与战略无关，挂再多薪酬也只能产生“战术勤奋、战略迷茫”。

战略导向原则在绩效导向薪酬结构中的含义是：

• 关键绩效项要明确支持企业当前阶段的核心目标：增长、利润、现金流、创新、客户体验等。
• 不同发展阶段，绩效导向的核心侧重点要动态调整：
  • 早期：营收规模与市场份额优先；
  • 成熟期：利润质量与效率优先；
  • 转型期：创新与新业务孵化权重提升。

实践建议：
在设计绩效薪酬前，HR可以与管理层一起完成一个动作：

列出未来1–3年企业最重要的3–5个战略目标，然后反推：
哪些业务指标能最好地反映这些目标的进展？这些指标应该变成哪些岗位的核心绩效，并与薪酬强挂钩？

2. 相对公平：结果公平 + 过程公平

在绩效导向薪酬结构中，“公平”往往比“多给一点钱”更重要。

• 结果公平：
  • 自我公平：个人付出与回报大致匹配；
  • 内部公平：同一团队、同一层级之间，绩效好的人收入明显高；
  • 外部公平：公司薪酬整体不严重低于市场，避免人才大量流失。
• 过程公平：
  • 指标与权重的制定有参与感，而不是上层单向通知；
  • 考核有明确的标准与证据，不是一句“我觉得你这季度一般”；
  • 对考核结果有申诉与复盘机制，避免“一评定终身”。

很多绩效导向薪酬结构被骂，不是因为不导向绩效，而是员工觉得“标准说不清、过程看不懂、结论无法沟通”。

3. 激励有效：强度足够、节奏及时

绩效导向的本意是“通过薪酬驱动行为变化”，那么激励是否真正有效就变得关键。

几个常被忽视的点：

1. 浮动部分比例太小，激励失真
   浮动收入只占总收入的一小部分时，绩效好坏在收入上的差异有限，员工很快会形成“绩效好坏差不多”的观感。
2. 激励时点太滞后
   业务行为发生在上半年，奖金却一年后才体现，中间的联系感会明显变弱。
   对于前线销售、运营岗，月度或季度的及时激励非常关键。
3. 缺少负向激励
   若绩效再差，实际收入也不会明显下降，所谓绩效导向往往沦为口号。绩效导向薪酬结构需要在安全边界内，允许绩效差的人拿得更少，甚至触发末位淘汰。

4. 外部竞争：不成为“市场底价”

绩效再科学，如果整体薪酬远低于市场，也很难留住人。外部竞争原则要求：

• 至少对关键岗位定期开展市场薪酬调查，了解行业与区域水平；
• 明确企业整体定位：是要做“市场中位偏上”，还是“中位水平+成长机会”？
• 在绩效导向薪酬结构中，适当把“竞争性薪酬”集中配置在真正关键的岗位与人才上，而不是齐头并进。

5. 经济性：激励与成本之间的“算账逻辑”

经济性原则的本质是：用可承受的成本，撬动更大的业绩改进。

在绩效导向薪酬结构中，HR必须与业务、财务一起回答几个问题：

• 当我们把浮动比例从20%提高到30%，预计可以多带来多少收入或利润改进？
• 高绩效员工的奖金增量，与他创造的额外价值相比，比例是否合理？
• 是否存在“高提成却低利润”的情况，需要通过提成规则进行矫正？

绩效导向不等于“只顾激励不顾成本”，而是要在数据上跑通：

“多发出去的每1元绩效薪酬，能否换回明显大于1元的价值？”

6. 合法合规：绩效再激进也不能越线

最后一个原则看似基础，却经常被忽略：绩效导向薪酬结构的设计必须严格遵守劳动法律法规和社保、公积金等相关政策。

例如：

• 不能因为某岗位采用高比例绩效，就让固定工资低于当地最低工资标准；
• 加班工资、社保、公积金等基数与发放逻辑必须清晰合规；
• 对于提成与奖金，政策中约定的条件、时间、方式应尽量明确，避免引发劳动争议。

在实践中，让法务参与绩效薪酬制度设计评审，是一种必要投入。

四、如何设计绩效导向薪酬结构：一套可落地流程

原则说清楚后，HR最关心的问题往往是：“具体该怎么做？有没有步骤？”

下面给出一个相对通用的设计流程，可根据企业规模与成熟度做简化或迭代。

1. 准备与诊断：搞清“现在的问题在哪儿”

这一步至少要做三件事：

1. 数据盘点
   • 不同部门、不同岗位的人均薪酬水平、固浮比、绩效分布情况；
   • 人效指标（人均产值、人均利润）与薪酬成本占收入比例；
   • 历年离职人员的岗位分布与离职原因。
2. 问题访谈
   • 与业务负责人讨论：目前薪酬和绩效哪里“不好用”？
   • 与典型员工（高绩效与一般绩效）访谈：他们怎么看当前的绩效与薪酬分配？
3. 明确目标与边界
   • 是要“强化绩效导向”、还是“控制人工成本”、还是“提升公平感”？
   • 今年可用的激励预算有多大？能否接受浮动比例的阶段性提升？

没有诊断就上方案，很容易让绩效导向薪酬结构变成“拍脑袋改革”。

2. 岗位与人群分层：不是“一刀切”

设计前，需要对岗位与人群进行分类：

• 业务属性：
  • 直接创造营收与利润（销售、经营岗）；
  • 间接支撑业务（研发、运营、职能）；
  • 管理与决策（中高层管理者）。
• 绩效可控程度：
  • 个人绩效高度可控；
  • 团队/跨部门协同性强；
  • 结果强依赖外部环境。

绩效导向薪酬结构可以差异化设计：

• 销售类、生产类：更高比例的个人或团队绩效浮动；
• 研发类、职能类：适中比例浮动，强调项目目标与长期发展指标；
• 管理类：较高比例浮动，但更多与团队绩效、经营指标与长期指标挂钩。

3. 策略与模式：先定方向，再算钱

在诊断与分层的基础上，组织管理层对以下问题达成共识：

• 哪些业务板块是绩效导向的“主战场”？
• 哪些岗位/人群要重点加大绩效薪酬倾斜？
• 不同板块采用怎样的“3P权重”（岗位/个人/绩效）？

在这个基础上，再去分配薪酬预算与设计结构，避免后续不断“打架”。

4. 固浮比与结构设计：算清“底座”和“浮动盘子”

对每类岗位，设计合理的固浮比与薪酬构成：

• 固定部分：基本工资+岗位/技能工资+必要补贴；
• 浮动部分：月/季度绩效工资+年度奖金+必要的专项激励。

实操上，可以先从“目标固浮比”倒推：

例如：对销售岗，希望总薪酬结构为“基础工资50%+绩效提成40%+年度奖金10%”。
那么就要结合历史收入与预算，重新划分基础工资标准与提成、奖金政策。

5. 绩效指标与挂钩规则：让“绩效分”变成“钱”

这一块是绩效导向薪酬结构的“发动机”。

• 对每类岗位，梳理关键绩效指标：
  • 财务：营收、毛利、成本、现金回收；
  • 客户：满意度、投诉率、复购率、NPS；
  • 流程：交期、缺陷率、流程节拍；
  • 能力：技能认证、创新建议、人才培养等。
• 为各指标设定权重与合格线：
  • 防止只看一个指标导致行为走偏；
  • 适当引入“扣分项”，如严重质量事故、重大客户投诉等。
• 设计挂钩规则：
  • 绩效奖金=奖金基数×（个人绩效系数×权重 + 团队绩效系数×权重）；
  • 提成随业绩达成分梯度提高，超额部分按更高提成比例计算；
  • 项目奖在满足质量、成本、交期三项都达标后才发放。

笔者建议： 规则宁可前期多花时间推敲，也不要设计过于复杂，以至于普通员工理解不了。

6. 成本测算与情景模拟：防止“激励一上来，利润全没了”

在方案正式落地前，务必做两类模拟：

1. 历史数据回测
   把过去1–2年的绩效与业务数据代入新方案，看看如果当时就用这套结构：
   • 不同绩效档位员工的收入会如何变化？
   • 各部门、各条线的总人工成本会不会超过预算？
2. 情景模拟
   模拟“低绩效年份”“高绩效年份”“个别团队爆发性增长”的情况，观察：
   • 提成或奖金是否会出现“异常高”的情况，需要设置封顶或调整梯度；
   • 在业绩下行时，是否还能保证关键岗位的基本收入稳定。

这一步，是让绩效导向薪酬结构真正“可持续”的关键防线。

7. 制度落地与沟通：让员工“看得懂、算得清、有预期”

绩效导向最怕“内部黑盒”。在落地阶段，HR需要做的至少包括：

• 制度说明会：向管理层与员工清晰讲解结构、指标与挂钩规则；
• 场景演练：举几个典型员工的样本，演示在不同绩效情况下收入如何变化；
• 问答与反馈收集：对集中问题进行统一解答与必要调整。

一句话：让员工大致能算得清——“如果我做到什么水平，大概能拿多少钱”。

8. 运行监测与调整：用数据说话

方案运行1–2个绩效周期后，HR需要持续观察：

• 绩效分布是否合理，是否出现“平均主义”或“过度两极化”；
• 人均收入变化与业务结果变化之间是否大致匹配；
• 员工对绩效与薪酬的满意度与公平感是否有明显改善；
• 离职率尤其是关键岗位离职率是否下降或稳定。

根据这些观察，适时做小幅的参数调整与规则优化，让绩效导向薪酬结构越跑越顺。

五、不同岗位如何设计绩效导向薪酬：几个典型策略

为了让“什么是绩效导向薪酬结构”不只停留在概念层面，下面以几类典型岗位为例，梳理差异化的设计思路。

1. 销售类岗位：高浮动、高透明

特点：业绩结果相对容易量化，个人可控性强，市场竞争激烈。

设计要点：

• 固浮比：可采用“固定40%–60% + 浮动40%–60%”的结构；
• 指标：以营收、毛利、回款质量为主，适度加入客户满意度；
• 规则：分梯度提成+超额部分提高提成比例，兼顾“保底”与“天花板”。

风险提示：

• 只看营收不看利润，可能鼓励“低价冲量”；
• 忽视回款与账龄，会带来现金流风险；
• 过于强调个人业绩，弱化区域团队协作。

2. 生产与运营类岗位：团队导向+过程质量

特点：大量工作以团队形式完成，质量与安全要求高。

设计要点：

• 固浮比：固定比例较高（60%–75%），浮动多以班组/车间绩效形式体现；
• 指标：产量、合格率、不良品率、安全事故率、设备利用率等；
• 规则：班组绩效奖金+个人技能等级补贴+合理化建议奖。

风险提示：

• 只看产量不看质量，会放大返工与投诉成本；
• 忽略安全与设备维护，会带来隐性巨大风险。

3. 研发与创新类岗位：节点成果 + 长期成长

特点：工作周期长、成果不稳定，强依赖团队协作。

设计要点：

• 固浮比：固定部分相对更高（70%–80%），浮动重在“项目节点奖+年度绩效奖金”；
• 指标：项目按期交付、关键技术指标达成、专利/创新成果、代码质量/缺陷率等；
• 规则：
  • 项目阶段性完成发放部分项目奖；
  • 重大创新或关键专利给予一次性奖励或长期分成。

风险提示：

• 指标设计过度短期化，会驱使研发追求“小修小补”而忽视底层创新；
• 完全以财务结果衡量技术研发，会扭曲研究方向。

4. 管理干部与高管：经营导向 + 中长期激励

特点：对部门/公司整体业绩承担责任，其影响力远大于个人产出。

设计要点：

• 固浮比：浮动部分可以占到总薪酬的40%甚至更高，且要加入中长期激励；
• 指标：部门/公司经营指标（收入、利润、现金流）、组织健康度、人才梯队、关键项目落地。
• 规则：
  • 年度经营绩效奖（与利润、现金流等挂钩）；
  • 任期激励或股权/虚拟股权，绑定中长期价值。

风险提示：

• 如果短期激励过强但长期激励不足，容易出现“拼一年走人”的短期行为；
• 指标设计若只看财务，不看组织与人才，会削弱组织长期竞争力。

六、常见误区与风险控制

在“什么是绩效导向薪酬结构”这个问题上，理解“不是啥”同样重要。

1. 误区一：把绩效导向等同于“多挂点钱在KPI上”

很多企业推行绩效薪酬改革时，简单把“绩效工资”从10%提高到30%，却没有同步优化绩效指标与考核过程。结果是：

• 指标设计粗糙，员工无从发力；
• 绩效考核依然主观，薪酬只是在“老板印象”基础上的二次波动；
• 员工只感受到“收入不稳定”，感受不到“绩效与收入真的挂钩”。

对策：
在提高绩效薪酬占比前，先把绩效管理的“指标-过程-评价-反馈”闭环搭起来。

2. 误区二：高绩效浮动=高激励？不看成本不看利润

有企业在行业竞争压力下，大幅提升销售提成比例，但却忽略了：

• 产品不同，毛利空间不同；
• 部分业务虽然收入高，但利润贡献很低甚至为负。

如果提成规则只与收入挂钩，很容易出现“业绩增长了、利润没涨甚至下降”的怪现象。

对策：
设计提成与奖金规则时，引入毛利、利润甚至现金流等维度，确保高绩效带来的不仅是营收，还有真正的经营改善。

3. 误区三：只强调个人绩效，忽略团队与组织

绩效导向薪酬结构如果只聚焦个人业绩，很可能带来：

• 信息封闭、不愿分享经验；
• 对跨部门协作不感兴趣，甚至互相“甩锅”；
• 对组织建设、人才培养兴趣不高。

对策：
在考核与挂钩规则中，加入一定比例的团队与组织维度，让个人绩效与团队成功绑定起来。

4. 误区四：制度一成不变，不敢调整

有的企业出于“怕员工反弹”，一套绩效薪酬制度用了五六年不动，即便业务环境、竞争态势已经完全不同，仍然“将就着用”。

对策：

• 明确对员工的承诺：制度每年会进行“微调评估”，不做频繁大幅更改；
• 在评估与调整过程中，充分听取业务与员工代表的意见；
• 对关键变更提前沟通，必要时设置过渡期或保护条款。

结语

回到文章开头的问题：什么是绩效导向薪酬结构？2026年企业在设计时应该抓住哪些关键要素与原则？

从前面的分析可以提炼出几个要点：

1. 概念层面：
   • 绩效导向薪酬结构，是在固定+浮动的组合中，大幅提高“为业绩表现付薪”的比重，让“多劳多得”真正变成现实收入差异；
   • 它不是“只看绩效”，而是在岗位、个人、绩效和市场之间做平衡。
2. 构成要素层面（六个）：
   • 策略：明确给谁高、给多少，把有限资源集中在关键人群与关键业务上；
   • 模式：在3P（岗位、个人、绩效）中提高绩效权重，但不否定其他维度；
   • 结构：通过固浮比设计，让不同岗位体现不同的绩效敏感度；
   • 标准：用清晰的数额与规则，让员工“算得清”；
   • 分配：设计合理的挂钩方式与结算周期，兼顾个人、团队与项目；
   • 调整：通过“小步走、年年有”的方式，持续优化激励与成本之间的平衡。
3. 设计原则层面：
   • 战略导向：绩效与薪酬必须“长在战略上”；
   • 相对公平：既看结果公平，也重视过程公平；
   • 激励有效：让绩效好坏在收入上有足够差异，并做到及时；
   • 外部竞争：不做“市场底价”，在关键岗位上保持竞争力；
   • 经济性：算清“每多发1元绩效薪酬能带回多少价值”；
   • 合法合规：在法律红线内做设计，减少争议与风险。

对HR和业务管理者而言，如果把绩效导向薪酬结构仅仅看成一次“调薪或改奖金比例”的动作，往往会失望；如果把它当作承接战略、塑造行为、分配价值的核心机制来长期经营，就有机会真正通过薪酬这把“杠杆”，撬动组织绩效的持续提升。

在2026年之前，任何一套绩效薪酬方案都不可能做到“一劳永逸”，但只要沿着“六要素+六原则”的思路，结合自身业务不断试验与校准，你的企业就会逐步找到既能激发高绩效、又能让员工觉得公平可预期的绩效导向薪酬结构。