【导读】
很多HR正在重新审视薪酬体系：一味“涨工资”无效，纯“KPI罚扣”又伤人心。越来越多企业开始关注“弹性薪酬结构”。那么，什么是弹性薪酬结构？2026年，一个相对成熟的弹性薪酬方案，通常由哪8个构成要素组成？如何设计弹性薪酬结构更合理、既有激励性又有安全感？本文尝试用通俗但严谨的方式，把概念、要素、设计原则和落地路径讲清楚，适合企业HR负责人、人力主管与业务一把手系统阅读与实践参照。

这几年，笔者在与企业HR团队交流时，听到一个高频句式：“我们的薪酬很不‘弹’”。
要么是：工资几乎全是固定部分，绩效奖金占比极小，“干好干坏一个样”；
要么是：绩效占比很高、考核口径却模糊，员工收入大起大落，抱怨“没安全感”。

从实践观察看，很多争议表面上是“发多少钱”“多大比例绩效”，背后真正的问题是：企业缺少一套有逻辑的弹性薪酬结构设计框架。
什么岗位该高浮动？什么岗位要以固定保障为主？短期激励、长期激励、福利和非现金激励，如何组合成一个既能控成本又能激励的“拼图”？

本文围绕“什么是弹性薪酬结构”这一长尾问题，结合主流研究与企业实践，系统拆解出8个关键构成要素，并给出面向2026年的设计原则与落地路径，供读者对照自查和迭代现有薪酬体系。

一、什么是弹性薪酬结构？概念、边界与适用场景

先给结论：弹性薪酬结构，是在固定薪酬保障基础上，通过提高薪酬中“可变部分”与“可配置部分”的比例，使个人收入在合理区间内随绩效、贡献、市场和个人选择而动态变化的薪酬设计方式。

换句话说，它既不是完全固定的“铁工资”，也不是完全靠提成“吃业绩饭”，而是在二者之间寻找一个动态的平衡点。

从实践看，可以从三个维度理解弹性薪酬结构：

1. 结构维度：固定 vs 浮动的合理比例

   • 固定薪酬：岗位工资、工龄工资、标准津贴等，解决“基本生活与职位尊严”。
   • 浮动薪酬：绩效工资、奖金、提成、利润分享等，解决“动力和业绩导向”。

   弹性薪酬的核心之一，就是合理设计“固浮比”，并允许按岗位、层级、绩效分组差异化设置。

2. 时间维度：短期激励 vs 长期激励的组合
   • 短期：月度绩效、季度奖金、项目奖，对行为和结果做快速反馈。
   • 长期：年度绩效奖、股权/虚拟股权、任期激励，将关键人才锁定在未来几年的共同收益上。
     一个成熟的弹性薪酬结构，应当既“看眼前”，又“看长远”。

3. 个体维度：企业给定 vs 员工自主选择

   • 企业给定：岗位基准薪、绩效比例、通用福利。
   • 员工可选：弹性福利包、年假兑换、学习预算、现金/假期互换等。

   真正的弹性，不只是企业“怎么发”，还包括员工“怎么选”。

从适用场景看，弹性薪酬结构并不是高科技或金融行业的“专利”，更不是只适合销售团队。只要满足以下任一条件，就值得考虑系统设计弹性薪酬结构：

• 企业正在快速变化：业务不确定性大、需要更强绩效导向；
• 关键岗位难招、难留：需要通过长期激励和个性化回报留才；
• 组织希望打通战略目标与个人行为：需要用薪酬去“校准方向”；
• 现有薪酬问题突出：要么激励不足，要么波动过大、抱怨集中。

笔者的判断是：到2026年前后，大多数中大型企业都会在某种程度上引入“弹性薪酬结构”理念，只是深浅不一。提前理解与设计，将影响企业的用工成本效率和人才竞争力。

二、弹性薪酬结构的8个构成要素

从大量实践方案中，可以把一个相对完整的弹性薪酬结构拆解为8个核心构成要素。它们不是孤立模块，而是构成一个整体方案的“八块积木”。

为便于把握，先给一个总览表。

表：弹性薪酬结构的8个构成要素概览

下面逐一拆解。

1. 固定基础薪资：弹性设计的“地板线”

核心结论：再激进的弹性薪酬结构，固定基础薪资都必须稳稳托底。

从制度视角，固定基础薪资承载三类职能：

• 符合法规：不低于当地最低工资标准，满足基本生活需要；
• 体现岗位价值：岗位等级越高、责任越大，对应基准薪越高；
• 稳定预期：构建员工的收入安全感，是一切激励的前提。

在弹性薪酬结构中，固定基础薪资仍然是必需的，但可以通过以下方式引入“结构性的弹性”：

• 宽带薪酬设计：同一职级、岗位设置一个“工资带”，比如80%–120%的区间，根据能力和市场情况微调，而不是死板的一口价。
• 市场调整系数：对紧缺岗位设置市场溢价系数，随市场行情按年度或半年度调整。
• 岗位家族化：将类似岗位归为一个“岗位家族”，在家族内允许一定浮动，支持内部流动与轮岗。

风险提醒：
如果基础薪酬过低，绩效占比过高，员工会把收入视为“赌运气”，安全感丧失，易出现短视行为和高离职。弹性薪酬结构的设计，一定要先划清“保障线”。

2. 绩效工资（短期浮动）：与目标挂钩的主力激励

在多数企业，绩效工资是弹性薪酬结构中“可变幅度最大”的部分。常见设计逻辑是：

• 按岗位层级确定绩效工资在总收入中的目标占比；
• 将绩效工资分解到月度、季度、年度等不同周期；
• 与绩效考核结果挂钩，按评等级或达成度进行浮动发放。

例如：

• 基层职员：固浮比大致 7:3 或 8:2，月度绩效为主；
• 中层管理：固浮比 6:4 左右，季度+年度绩效组合；
• 高管与核心销售：固浮比可以 5:5 甚至更低，年度绩效和利润分享比重更高。

关键的弹性设计点有三个：

1. 团队 vs 个人权重
   • 纯个人绩效，容易拉低协同；
   • 纯团队绩效，又容易出现“搭便车”。
     实践中常见的做法是：团队绩效+个人绩效叠加，并随岗位层级调整权重，比如基层个人权重高，高层团队权重高。
2. 绩效周期设计
   • 销售/运营（结果易量化且周期短）：月度/季度主导；
   • 研发/项目型岗位：里程碑节点、项目周期为主，再辅以年度校正。
     对于难以月度量化的岗位，不宜“硬切”成月度绩效，否则只会增加统计工作量和争议。
3. 绩效系数区间
   • 设计一个合理的绩效结果区间，例如0.6–1.5倍，而不是0或1的“生死制”；
   • 区间过窄，弹性不足；过宽，则波动太大。
     一般会将“达标”定义在0.9–1.1之间，把真正的“拉开差距”留给年度奖、专项奖和长期激励。

3. 奖金与专项激励：用于“拉高尖子”和“纠偏”

很多企业会把所有浮动部分都笼统叫“奖金”，导致方案难以沟通。笔者更建议将“常规绩效工资”和“专项激励奖金”拆开。

专项激励常见类型有：

• 年终奖金：与全年企业业绩和个人/团队综合评价挂钩，是对全年贡献的“总复盘”；
• 单项奖：如“最佳创新奖”“卓越服务奖”等，用于鼓励特定行为和价值观；
• 项目奖：围绕重大项目结项时的里程碑奖励；
• 即时激励：对超预期行为进行小额、快速的奖励（如即时现金、礼品卡、积分等）。

在弹性薪酬结构中，专项激励有两个重要功能：

1. 拉升收入上限：让高绩效员工能明显高于同岗平均水平，形成“向上看的参照”；
2. 修正绩效评分难以覆盖的贡献：例如跨部门协作、价值观示范、短期应急任务等。

设计建议：

• 专项激励与常规绩效分预算、分规则管理，避免“看心情发钱”；
• 尽量形成“固化的评奖标准+适度弹性的额度范围”；
• 建议引入数字化工具记录行为事件，支撑评奖的客观性。

4. 长期激励（股权/任期激励）：把关键人才“锁在未来”

如果说绩效工资和专项奖金解决的是“今年干得好不好”，那么长期激励解决的是“未来几年一起走不走”。

常见形式包括：

• 实股或期权：授予核心管理层及关键技术人才，通过解锁条件和行权价绑定长期业绩；
• 虚拟股权或利润分享：不改变股权结构但分享收益，适合民营企业和中小企业；
• 任期激励：任期内积累绩效指标，到期一次性兑现部分激励；
• 递延奖金：将高额奖金的一部分延后发放，与未来的绩效或合规表现挂钩。

在弹性薪酬结构中，长期激励有三点值得强调：

• 对象必须“少而精”：不宜大水漫灌，否则稀释感强、管理成本高；
• 指标要与公司中长期目标强绑定：如净利润、自由现金流、关键业务指标等；
• 机制要透明、规则可预期：否则容易引发“画饼”质疑。

实践显示，在薪酬结构中合理引入长期激励后，关键岗位流失率会明显下降，尤其是在组织经历变革、上市前后等关键阶段。

5. 津贴与补贴：对“岗位差异”和“成本差异”的精细补偿

津贴与补贴常被视作“边角料”，但在弹性薪酬结构中，它们是维护公平性的微调工具，属于“微弹性”。

常见类型：

• 岗位津贴：高温作业、危险工种、一线值班等；
• 技能津贴：对取得特定认证、技能等级的员工给予持续性津贴；
• 地域补贴：派驻艰苦地区、异地工作产生的额外生活成本补偿；
• 通讯、交通、餐补等与工作开展直接相关的补偿。

弹性体现在哪里？

• 对不同地点、不同班次、不同岗位，通过津贴补贴细分，形成“结构上公平”的差异；
• 技能津贴与职业发展路径结合，鼓励员工持续提升能力；
• 通过动态调整标准，适应物价、行业和法规变化。

注意事项：
津贴如果设计不当，容易“固化”为事实固定工资，使结构越来越僵硬。建议定期梳理各类津贴，明确其目的和持续周期，避免无期限累加。

6. 福利与保险：从“统一发”走向“可配置”的弹性福利

福利与保险是薪酬总体的一部分，在员工体验中的权重越来越高。传统模式是“公司统一买，人人一样”，但在弹性薪酬结构下，可以向“可配置、可选择”的方向演进。

典型做法是：

• 核心法定与基础保障：五险一金、补充医疗、意外险等，由企业统一配置；
• 弹性福利包：企业设定一定的年度福利额度，员工可在健康体检、子女教育、旅游券、商业保险、健身卡等选项中自选组合；
• 家庭友好福利：如生育支持、父母体检、托育支持等，面向特定人群提供差异化选择。

其弹性价值在于：

• 员工可以按人生阶段和家庭情况自主选择，更有获得感；
• 企业可以在总成本可控的前提下提升福利感知价值；
• 通过数字化平台（例如红海云一类的人力资源系统），实现福利资源在线配置和数据分析。

对于HR来说，从“统一配置”走向“弹性福利”，既是管理逻辑的转变，也是信息系统和运营能力的升级。

7. 非现金激励与发展机会：被忽视却极具“补偿效应”的一环

很多HR在谈弹性薪酬时，只盯着“钱”。但大量调研表明，职业发展、学习机会、认可感，对员工留任和绩效的影响并不逊色甚至更大。

在一个成熟的弹性薪酬结构里，应当把这些非现金要素纳入整体设计框架，例如：

• 个人学习发展预算：每人每年固定或弹性额度的培训费用支持，允许员工在线自选课程；
• 职业发展通道：专业序列与管理序列双通道晋升，与薪酬等级相连；
• 认可体系：荣誉称号、公开表彰、内网勋章、领导面对面嘉奖等；
• 弹性工作安排：远程办公、弹性工时、假期灵活使用等。

这些要素本身可能不直接写在“工资条”上，但会深刻影响员工对“整体回报”的认知。
在设计弹性薪酬结构时，笔者建议HR至少以清单形式梳理所有非现金激励要素，并在与员工沟通时统一呈现（例如在offer说明、年度总回报报告中）。

8. 时间与结算周期设计：决定“节奏感”和“风险感”

最后一个往往被忽略但非常关键的要素，是时间与结算周期的设计，包括：

• 薪酬发放周期：月度、半月、周结（适用于零工）、项目结算等；
• 绩效结算周期：月度、季度、半年度、年度的组合；
• 调薪周期：年度调薪、半年度调薪或动态调薪机制；
• 递延与追溯机制：对重大失误或违规，可以后移发放或追溯扣回部分激励。

时间维度上的弹性，直接影响：

• 员工对收入稳定性的感受；
• 企业在人力成本上的可预测性和风险控制；
• 激励对行为的及时性和导向作用。

例如，对销售团队可以采用“月度提成+季度冲刺奖+年度大单奖”的组合；
对研发团队，则用“项目里程碑奖+年度绩效奖”，减少月度波动。

下面用一个简单的流程图，示意“时间与结算周期”在薪酬结构中的定位：

可以看到，时间与结算周期本质上是“节奏设计”，决定激励信号的频率和强度。

三、2026年如何设计弹性薪酬结构更合理？五大原则

很多HR会直接问：“那我们公司，如何设计弹性薪酬结构更合理？”
在不掌握你企业详细情况的前提下，笔者更倾向于给出一套通用的设计原则，供你结合实际来裁剪。

原则一：先算清“要解决什么问题”，再谈比例和工具

典型误区是，一上来就问“绩效占比多少合适”，却没有回答这些问题：

• 当前的核心痛点是：招不到人、留不住人，还是“干不好”？
• 哪类岗位对业绩的直接贡献最大、替代成本最高？
• 企业更强调短期现金流，还是注重中长期增长？

设计逻辑应该是：
问题诊断 → 激励对象与目标 → 再推演出需要什么样的弹性结构。

可以用一个简单的决策树思路：

没有诊断，直接改结构，往往是“头痛医头、脚痛医脚”，导致薪酬方案每年都在“打补丁”。

原则二：以岗位家族为单位设计固浮比，而不是“一刀切”

实践中，岗位性质与岗位层级，是决定固浮比的两个关键变量。

一个比较易于落地的思路是：先划分“岗位家族”，再在家族内细化固浮比建议范围。

例如：

表中只是示意，关键在于用同一逻辑理解“为什么要这么设计”，再结合你所在行业、地区和企业阶段做修正。

原则三：绩效指标要“可解释、可复盘”，否则弹性变“随机”

很多企业在引入弹性薪酬后，员工最大的不满并不是“钱多钱少”，而是“我不知道为什么多、为什么少”。
这归根结底是绩效指标设计的问题。

在设计与薪酬挂钩的绩效指标时，建议坚持三点：

1. 可量化或可分级：避免大量“印象打分”，多用达成率、数量、质量、成本、效率等可说明白的指标；
2. 可追溯与可复盘：绩效结果要有数据和记录支撑，能在绩效面谈中说清过程与结果；
3. 指标数量有限：过多指标会稀释激励，不如抓住3–5个关键指标，权重明确。

否则，看似是“弹性薪酬”，员工却体验为“运气薪酬”或者“关系薪酬”。

原则四：用数字化工具管理弹性，而不是依赖“表格加记忆”

弹性薪酬结构，一旦牵涉：

• 多种绩效周期（年、季、月、项目）；
• 多种激励模块（绩效奖、专项奖、长期激励、福利积分）；
• 多维度数据（KPI、OKR、行为事件、客户评价等）；

仅依靠Excel和人工记忆，出错几乎是必然的。

一个现实路径是：
在企业人力资源数字化系统中（包括红海云在内的相关平台），将“绩效数据—薪酬计算—发放结果—员工反馈”串成闭环：

• 绩效指标在线记录与审批；
• 薪酬变量与绩效结果自动映射；
• 员工可自助查看本期薪酬构成与计算规则；
• HR可以按岗位、部门、固浮比等维度做结构分析和成本预测。

这样既降低了运营成本，也在一定程度上提升了弹性薪酬结构的“公信力”。

原则五：沟通要“讲总报酬”，而不是只讲“工资条”

很多HR在推弹性薪酬方案时，最大的“翻车点”出在沟通方式：
只给员工看当月工资条，忽略了年度奖金、福利、培训、长期激励等整体回报。

建议调整为“总报酬视角沟通”，至少做到：

• 提供年度“总回报清单”：包括现金收入、福利、培训、长期激励的预估价值；
• 在绩效面谈和调薪面谈时，结合发展机会、晋升空间一并说明；
• 对关键岗位，明确解释“高浮动比例意味着什么、风险和机会各多大”。

只有当员工把“工资+奖金+福利+发展机会”看成一个整体时，弹性薪酬结构才真正被理解为“一套系统”，而不是“几张随机变动的工资条”。

四、不同岗位如何设置合理的固浮比？

围绕“如何设计弹性薪酬结构更合理”，HR最关心的仍然是具体比例问题。这里给出一个更具操作性的思路，而不是简单抄行业平均。

1. 使用“影响度—可量化度”二维矩阵

可以把企业岗位大致画在一个二维平面上：

• X 轴：绩效结果的可量化程度（从低到高）；
• Y 轴：岗位对企业经营结果的直接影响程度（从低到高）。

然后按象限做出固浮比策略：

HR可以先不急着给出精确比例，而是先把主要岗位放进这个“象限里”，再逐步校准。

2. 设定“企业级边界”，在边界内按岗位微调

企业需要设定一个整体边界，例如：

• 固定薪酬在总人工成本中的占比范围（如不低于某一水平，以保障稳定）；
• 浮动薪酬总预算与企业利润、收入的联动关系；
• 长期激励覆盖的人员比例和总规模上限。

在边界内，再按岗位家族微调。这样既能保持企业整体成本可控，又给各中心在结构上一定的自主弹性。

3. 动态校准：每1–2年根据市场和业务调整一次

固浮比并不是“一次设计永远有效”。随着：

• 行业竞争加剧或放缓；
• 业务模式调整（从项目制向产品制，从线下向线上等）；
• 用工政策和税收环境变化；

弹性薪酬结构的各部分权重也需要微调。

实践中不少企业会每年做一次“薪酬盘点”：

• 对外：对标市场分位水平，看到自己在哪个区间；
• 对内：按岗位和层级看固浮比分布，识别异常组；
• 综合业务战略，对关键岗位做“加弹性”或“减弹性”的结构调整。

这类盘点工作如果借助数字化工具，会大大降低HR的工作量，提高决策质量。

五、从理念到落地：弹性薪酬结构设计的操作流程

把上述原则转为可执行项目，通常可以分为六个阶段。这里给出一个通用流程，HR可以参照制定本企业的项目计划。

简要说明每个阶段的关键动作：

1. 阶段1：诊断与目标澄清
   • 访谈业务高层和关键岗位员工，梳理当前薪酬问题；
   • 分析流失率、招聘难易度、绩效分布等数据；
   • 明确本轮调整的主要目标：吸引？激励？留才？控本？还是多重组合？
2. 阶段2：岗位与人群分层
   • 进行岗位价值评估或利用现有职级体系；
   • 将岗位划分为若干“家族”和“关键人群”；
   • 对每个家族/人群明确激励重点和风险承受能力。
3. 阶段3：设计薪酬构成与固浮比
   • 在8个构成要素框架下，确定哪些要素纳入本次设计；
   • 为不同岗位家族设定固浮比区间和激励工具组合；
   • 建立企业级边界（如总薪酬成本比例、长期激励规模等）。
4. 阶段4：建立绩效与激励规则
   • 梳理绩效指标与薪酬挂钩逻辑；
   • 定义各类奖金、津贴、长期激励的发放条件与计算方式；
   • 明确时间周期与递延机制，形成制度文本与操作指引。
5. 阶段5：系统配置与试点运行
   • 在HR系统中配置相关规则与计算模型；
   • 选择部分业务线/部门进行试点，密切跟踪反馈；
   • 根据试点结果调整规则细节，优化系统流程。
6. 阶段6：评估优化与迭代
   • 至少运行一个完整绩效周期后，做系统评估：
     • 员工满意度、离职率变化、绩效分布变化、人工成本波动；
   • 调整不合理的固浮比和指标设置；
   • 将“薪酬盘点+结构优化”纳入年度例行工作。

六、常见误区与风险控制：哪些“弹性”会变成“雷区”？

在实践中，弹性薪酬结构最容易“翻车”的几个场景，大致集中在下面几类。

误区一：只有“弹性”，没有“底线”

• 高比例提成+低基础工资，让员工短期收入大起大落；
• 行业波动或业务策略调整时，大量员工收入突然大幅下滑；
• 基本生活保障不足，员工的情绪从“不满意”演变为“愤怒”。

控制建议：
无论如何追求弹性，基础工资和福利必须保障员工及家庭的基本安全感。
对高浮动岗位，也可以通过“保底+提成上浮”的结构平衡风险。

误区二：指标复杂、口径不一，导致“算不清、说不明”

• 同样是销售，不同地区绩效公式不同，解释成本极高；
• 绩效数据来源多头，员工和主管对结果口径争议频繁；
• HR疲于对账，管理层疲于“背锅”。

控制建议：

• 尽量统一指标定义和计算逻辑，对确需差异化的部分形成标准模板；
• 通过系统自动提取核心数据，减少人工干预；
• 对关键口径（如订单认定、回款确认）形成清晰的SOP。

误区三：只在总包上“动结构”，不看“外部竞争性”

有的企业把相同预算重新拆成“固定+浮动”，结构更“漂亮”了，但：

• 对外市场薪酬依旧偏低，招人难没有实质缓解；
• 人才流出时，外部企业给出的是更高的“总包”，而不仅是更灵活的结构。

控制建议：
在讨论弹性薪酬结构前，要先解决“总盘子是否足够有竞争力”。
结构优化是用来提高效率和激励效果，而不是为“总包偏低”找说辞。

误区四：只考虑激励强度，忽视文化与价值观导向

如果弹性薪酬结构只盯着“业绩数字”，而不嵌入对价值观和行为的考量，会出现：

• 业绩好但违反合规、牺牲客户体验的行为被默许甚至被奖励；
• 内部团队协作被削弱，出现“各自为战”的短视文化。

控制建议：

• 在绩效考核和激励中嵌入价值观、合规、团队协作等维度，占一定权重；
• 对典型的“高业绩低价值观”行为，宁可降低甚至取消激励，以示边界；
• 通过非现金激励和荣誉体系强化正向行为的社会性回报。

结语：回到“什么是弹性薪酬结构”这个问题

重新回看开头的问题：什么是弹性薪酬结构？
结合全文，可以把答案浓缩为三句话：

1. 弹性薪酬结构，不是简单地“多加点绩效”，而是在固定保障之上，通过8个构成要素的组合，让薪酬在合理范围内随绩效、贡献、市场和个体选择有序波动。
2. 设计一个适合本企业的弹性薪酬结构，需要在“岗位差异、短期激励、长期留才、福利配置和时间节奏”之间找到平衡，而不是追求某个“标准答案”的固浮比。
3. 真正有效的弹性薪酬设计，一定是“技术+管理”的结合：前端有清晰的绩效与激励规则，后端有扎实的数据与数字化系统支撑，中间有持续的沟通与迭代。

如果你作为HR正在筹划新一轮薪酬调整，不妨从以下三个小动作开始：

• 画出你们公司的“岗位家族—固浮比”现状图，看清结构问题；
• 列出目前实际使用的8类薪酬构成要素，看看哪些是“缺位”或“失衡”；
• 与业务负责人对话：这轮薪酬结构调整，优先要解决哪个问题——吸引、激励、留才还是控本。

在这些问题得到共识之后，再去谈“如何设计弹性薪酬结构更合理”，你的方案会更容易被理解和支持，也更有可能真正落地生效。